【正文】 報復，而是扮演政治家的角色。埃辛特把GE看作好市場領導者，因為后者維持高價格，以服務和信譽為基礎實現(xiàn)差異化經(jīng)營，而且大量投資于教育和開發(fā)市場上。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二或第三的市場地位。這意味著它們制造和加劇了生產(chǎn)能力過剩的問題。大多數(shù)石油公司在價格上進行競爭并加速其進入產(chǎn)業(yè)的商品化，而不是強調研究與開發(fā)以及為消費者服務。相反，在肥料和化學工業(yè)中，石油公司被證明是壞競爭對手。雖然柯達從施樂手中奪走了部分盈利的市場，但是柯達的收益率標準高而且遵從與施樂相同的規(guī)則。在復印機行業(yè)，相對而言，柯達對施樂是個好競爭對手?？死准袠I(yè)務于產(chǎn)業(yè)的某專門市場，按認可的規(guī)則競爭，而且似乎沒有錯誤地估計自己戰(zhàn)勝IBM的能力。由于沒有競爭對手能完全滿足好競爭對手的檢驗標準，所以必須判斷競爭對手的理想特征是否超過了它有損于產(chǎn)業(yè)或企業(yè)地位的不利特征。判別“好”競爭對手判別對手是否為好競爭對手需要對其全面分析。相反，如果企業(yè)看不到可存活下去的競爭對手帶來的好處，滿足于低收益或者其戰(zhàn)略以其它方式破壞了產(chǎn)業(yè)結構，這種產(chǎn)業(yè)領導者就不可能給追隨者提供有吸引力的環(huán)境。從追隨者的角度來說，好產(chǎn)業(yè)領導者最重要的素質是，它的目標和戰(zhàn)略能給追隨者提供贏利保護傘。“好”市場領導者這些好競爭對手的檢驗標準，從追隨者的角度來看，也說明了構成好市場領導者的條件。當兩企業(yè)互為好競爭對手時——例如，某個競爭對手專注的市場為其贏利而另一個卻對此不感興趣，此時產(chǎn)業(yè)最穩(wěn)定。有時，競爭對手對本企業(yè)來說是好競爭對手，而本企業(yè)對其卻非好競爭對手。5. 短期規(guī)劃 好競爭對手沒有太長期的規(guī)劃為進攻企業(yè)的地位而發(fā)動一場持久戰(zhàn)。4. 希望產(chǎn)生現(xiàn)金 好競爭對手對為股東或母公司產(chǎn)生現(xiàn)金有足夠的興趣，所以不會因重大的新生產(chǎn)能力擴展或重大的產(chǎn)品生產(chǎn)線檢修而破壞產(chǎn)業(yè)均衡。2. 有可比的投資收益目標 好競爭對手投資以賺取誘人的收益，并不把獲得稅收好處、雇用家庭成員、提供工作機會、賺取外匯(如某些屬政府所有的競爭對手)、為上游產(chǎn)品提供銷路或其它這類目標放在更為優(yōu)先的地位。好競爭對手滿足于自身的市場地位，這一地位同時能使本企業(yè)賺取很高的收益。n 適度的退出壁壘 好競爭對手擁有足夠醒目的退出壁壘，從而使因其存在而造成對插足者的扼制成為可能。n 內在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念 好競爭對手的戰(zhàn)略觀念自發(fā)地將其局限于產(chǎn)業(yè)的一定比例上或某一細分市場中，這恰恰是企業(yè)不感興趣而對競爭對手有戰(zhàn)略意義的比例或細分市場。n 改善產(chǎn)業(yè)結構的戰(zhàn)略 好競爭對手的戰(zhàn)略，會保護和加強產(chǎn)業(yè)結構中的理想因素。n 明晰成本 好競爭對手了解自己的成本，且據(jù)此制訂價格。n 假定實際 好競爭對手對于產(chǎn)業(yè)及其自身的相對地位有現(xiàn)實的假定。理想情況是，好競爭對手自信很難改正其弱點。“好“競爭對手的檢驗n 可信和可存活 好競爭對手有足夠的資源和能力充當激勵者，使企業(yè)降低成本或提高差異性以及使企業(yè)為買方所信賴和接受。沒有哪個競爭對手能符合一個好競爭對手的所有檢驗標準?！昂谩备偁帉κ质菍ζ髽I(yè)的挑戰(zhàn)、使其不自滿，而且企業(yè)與這樣的對手競爭可以獲得穩(wěn)固的有利的產(chǎn)業(yè)均衡而又不必陷入曠日持久的沖突。 “好”競爭對手有哪些特征競爭對手的吸引力程度各不相同。填補這些空缺的競爭對手的存在增加了潛在競爭者進入的難度。n 封鎖合理進入途徑 競爭對手能夠占據(jù)那些代表著進入產(chǎn)業(yè)合理途徑的位置，封鎖要津不為潛在插足者所用。扼制進入n 增加報復的可能性和報復強度 競爭對手可以增加為潛在插足者所察覺的報復可能性及其嚴厲程度。n 改善產(chǎn)業(yè)形象 合適的競爭對手能夠美化產(chǎn)業(yè)的形象。n 降低買方風險 在新市場(或新技術)中，可能需要競爭對手來給買方提供另外的可選貨源，即便稍后買方通常都不需要另外的貨源。市場開發(fā)常常包括以下成本：引誘顧客試用成本、與替代品爭奪成本、遵從法規(guī)成本、促進獨立維修機構等基礎設施的發(fā)展成本等等?；蚴歉偁帉κ执罅孔鰪V告，則可能促使產(chǎn)業(yè)向少數(shù)名牌產(chǎn)品和高進入壁壘的方向轉化。n 加強產(chǎn)業(yè)結構中的理想成份 好競爭對手可以加強產(chǎn)業(yè)結構中的理想部分，或是促進改善產(chǎn)業(yè)吸引力的結構變化。該公司在半導體芯片的陶磁外殼供給上占據(jù)了支配性的份額，使得美國的半導體公司一直積極尋找新貨源，并且竟然投資新貨源以幫助新供方進入此領域。它可以防止買方誘使更具威脅性的競爭對手進入產(chǎn)業(yè)，還可以推遲或減少買方后向整合的風險。這種戰(zhàn)略是基于競爭對手通過共同的市場營銷努力提高對互補品基本需求的能力之上的。如果有競爭對手銷售某產(chǎn)品的互補產(chǎn)品，那么對該產(chǎn)品有專有優(yōu)勢的企業(yè)可能獲利。例如，如果對某產(chǎn)品的基本需求量取決于整個產(chǎn)業(yè)的廣告投入，那么企業(yè)的銷售可以獲利于競爭對手所做的廣告。擁有一個可存活的競爭對手，給組織內部帶來重要的心理好處?？纱婊钕氯サ母偁帉κ值拇嬖?，能夠成為降低成本、改進產(chǎn)品以及跟上技術變革潮流的重要刺激因素。n 降低反壟斷風險 可存活競爭對手的存在，對于減少反壟斷調查和指控的風險可能是必要的。同樣重要的是，高成本競爭對手應獲得足夠的業(yè)務以維持生存，否則它的退出可能吸引“壞”競爭對手的進入。讓高成本競爭對手確定價格的風險在于此價格會吸引插足者。但是，人們不常認識到的問題是，在穩(wěn)定的尤其是在增長著的產(chǎn)業(yè)中，市場價格常常是由高成本競爭對手的成本地位決定的。n 服務于不具吸引力的細分市場 企業(yè)的競爭對手可能樂于為企業(yè)認為不具吸引力的市場提供服務，不然，為了獲得理想的細分市場或為了防御的原因企業(yè)將被迫服務于此市場。例如，據(jù)說在八大會計公司(Big Eight)進入管理信息系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)且索要高價之前，IBM公司很難在此方面獲得很高的價格。增加競爭優(yōu)勢n 吸收需求波動 競爭對手可以吸收由周期性、季節(jié)性、或其它原因帶來的需求波動，從而使企業(yè)能逐漸更充分地利用其生產(chǎn)能力。各個競爭對手將對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不同的影響。持久的競爭優(yōu)勢是獲取優(yōu)越績效的唯一可靠途徑。(樂百氏與娃哈哈)競爭對手不僅對競爭有利，而且對企業(yè)的益處也多于人們通常所認識到的。與此同時，企業(yè)應當在保持與好競爭對手的相對地位時，集中力量攻擊“壞”競爭對手?！昂谩备偁帉κ帜軌蛴兄谠S多戰(zhàn)略目標，可以增加企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢以及改善所處產(chǎn)業(yè)的結構。不把資料用到戰(zhàn)略的制定中去，收集資料就只是浪費時間，并且必須有創(chuàng)造性的方法把資料整理成簡明扼要、可用的形式，呈送給高層領導人員。這些選擇包括不同的深度和完整度要求。最起碼地，有必要由一位經(jīng)理擔任競爭對手情報收集的中心。似乎不存在一種唯一正確的收集競爭對手資料的方法，但有一點非常明確，那就是必須有人對此有極大興趣，否則將失去許多有用的信息。有的公司由一個競爭對手分析小組完成這些工作(也許吸收公司中其它人員來收集實地資料)，該小組是規(guī)劃部的一部分；有的公司由一個競爭對手情報協(xié)調員來完成編輯、歸類和通報工作；還有的公司是由戰(zhàn)略制定者非正式地完成這一工作。并就每項職能工作如何完成列出各種選擇。為了切實有效，需要有一種組織機制——如某種了解對手的情報系統(tǒng)——以保證工作過程的效率。這需要靠點滴匯集，并且必須經(jīng)過一段時間的歸納才能得到一幅有關競爭對手情況的綜合畫面。如果歸納出每個競爭對手對變化的反應能力和可能采取的行動并把競爭對手看成在類似的基礎上相互作用，就可以回答下列問題：n 已識別出來的競爭對手的可能的行動所產(chǎn)生的相互作用意味著什么？n 這些公司的戰(zhàn)略目標是一致的還是相互沖突的？n 這些公司的持續(xù)增長速度是否與產(chǎn)業(yè)預測的發(fā)展速度持平？是否有差距并將引來新的進入？n 這些可能的行動結合起來是否揭示了產(chǎn)業(yè)結構？ 競爭對手的信息回答有關競爭對手的問題需要大量數(shù)據(jù)，競爭對手方面的情報可能有許多來源：公開發(fā)表的報告、競爭對手管理層對證券分析家的講話、經(jīng)濟新聞、銷售隊伍、本公司與競爭對手共同的客戶和供應商、對競爭對手的產(chǎn)品進行監(jiān)測、公司工程技術人員的推測、從競爭對手那里離職的管理人員或其他人員中可零星收集到的消息等。小公司和新進入的公司通常不受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的慣性影響，因而只要找到打擊那些“抱殘守缺”的競爭對手的戰(zhàn)略，就能從中極大地獲益。尋找某些行動使競爭對手的報復即使有效也會使其利益受到更大的損害。例如，當福格(Folger)咖啡公司以削價戰(zhàn)略攻擊麥氏(Maxwell House)的東部堡壘時，同樣進行削價對于麥氏這樣占有較大市場份額的公司來講，其代價將是巨大的。理想的情況是找到一個令競爭對手在當前條件下無法報復的戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)場是競爭對手們準備不足、熱情不足或最感別扭的細分市場或戰(zhàn)略方面。例舉所有可能的選擇：n 充實產(chǎn)品系列n 提高產(chǎn)品質量與服務n 降價和成本競爭可能的環(huán)境變化。n 報復的效果。哪些行動或事件將會招致競爭對手的報復，盡管報復會代價高昂并且可能導致財務狀況緊張？即哪些行動將極大地威脅競爭對手的目標和地位，以至迫使它不得不采取報復？大部分公司都有痛點(hot button)，或者在受到威脅時將作出超常反應的領域。n 脆弱性。 防御能力討論反擊概要的下一步是列出產(chǎn)業(yè)中某公司可能采取的一系列可行戰(zhàn)略行動清單以及可能發(fā)生于行業(yè)和環(huán)境的變化清單。對競爭對手目標和能力的分析可用來評估這些可能行動的期望力度。把競爭對手(及母公司)的目標與現(xiàn)有地位進行比較，競爭對手是否可能著手進行戰(zhàn)略轉變？n 可能采取的行動。n 競爭對手是否與母公司的其它業(yè)務單位共用生產(chǎn)設施、銷售隊伍、或其它設備或人員？持久力n 競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大？這將由如下因素決定：l 現(xiàn)金儲備l 管理人員的協(xié)調統(tǒng)一l 財務目標上的長遠眼光l 較少受股票市場的壓力 競爭對手反擊概要 攻擊行動第一步是預測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略轉變(strategic change)。它能增加市場份額嗎？持續(xù)增長對增加外部資金的敏感度如何？希望達成良好的短期財務效果？快速反應能力n 競爭對手對其它公司的行動迅速作出反應的能力如何？或立即發(fā)動進攻的能力如何？這將由下述因素決定：l 自由現(xiàn)金儲備l 留存借貸能力l 廠房設備的余力l 定型的但尚未推出的新產(chǎn)品適應變化的能力n 競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何？尚未使用能力的成本如何？這些將影響其對變化的可能反應。(負債/權益)180。稅后銷售回報180。而其強項和弱項將決定它發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。 能力對競爭對手能力的實事求是的評估是競爭對手分析的最后診斷步驟。非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰(zhàn)略看做其業(yè)務中各職能領域的關鍵性經(jīng)營方針以及了解它如何尋求各職能的相互聯(lián)系。n 競爭對手所聘用的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。n 高級管理人員能