【正文】 移到工長，一個是分主要部位進行材料消耗數(shù)量控制。 計算材料消耗額度的工作量很大，工作也很煩瑣，因為每實施一個工序前，成本控制人員都需要計算此工序的材料消耗數(shù)量，并根據(jù)現(xiàn)場情況進行調(diào)節(jié)，工序 施工 完畢還需要進行比較，以確定是節(jié)約了還是超耗了。所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度，進行成本控制。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。筆者認(rèn)為這 種理解比較片面。即根據(jù)項目的工程數(shù)量，確定材料消耗的額度，并根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量。材料購買價格的控制是物資部門的工作內(nèi)容，成本控制人員是參與性質(zhì)，無法起到主導(dǎo)作用，所以，本文僅進行簡單闡述。 材料費用控制有兩個重點，一個是材料消耗數(shù)量的控制，一個是材料購買價格的控制。 （一）、材料費用控制 材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。 二、節(jié)流、節(jié)支 節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制。這種技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合效果是最為顯著的。施工單位提出的施工方案，應(yīng)便于施工且利潤空間較大，應(yīng)避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。 在這些情況下，成本控制人員應(yīng)積極參與施工方案的制訂，在確保達到設(shè)計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大的縮小了施工企業(yè)的利潤空間。 技術(shù)與經(jīng)濟緊密 配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，但確定項目施工方案的時候尤為重要。 合理利用優(yōu)勢單價，特別要注意抓住設(shè)計變更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業(yè)主，增加優(yōu)勢單價項目工程數(shù)量，增加贏利。業(yè)主經(jīng)過慎重考慮，最終同意 了將大部分漿砌基礎(chǔ)修改為片石混凝土基礎(chǔ)的變更方案。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運輸車運輸，機械化程度較高，澆筑同樣數(shù)量的基礎(chǔ)施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內(nèi)完成任務(wù)。按照原來的設(shè)計 以及施工進度，在要求的工期內(nèi)完成路基成型可能性不大，必須配合進行設(shè)計修改，特別是基礎(chǔ)施工。片石混凝土造價高，業(yè)主和設(shè)計僅在重點部位采用，數(shù)量比較少，投標(biāo)單價比較高，利潤空間也很大。業(yè)主和 設(shè)計 單位基于 造價 的考慮，采用漿砌塊石基礎(chǔ)的數(shù)量很大。 還是以上述公路項目為例：在中標(biāo)單價中，基礎(chǔ)砌筑主要有兩個單價，一個漿砌塊石，一個是片石混凝土。當(dāng)然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。我們知道，工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。眾所周知，我們在投標(biāo)的過程中，為中標(biāo)后謀取更大的利潤，會在投標(biāo)過程中采取不平衡報價的投標(biāo)方法。 舉證上述兩個例子，是為了說明，成本控制人員 必須充分認(rèn)識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復(fù)研究，仔細(xì)推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。其次，合同中要求我們承擔(dān)的車流暢通義務(wù)我們已經(jīng)完全達到，業(yè)主的其他更高要求需業(yè)主承擔(dān)相應(yīng)的費用。在施工過程中該業(yè)主提出道路路面不夠平整，小型車輛通過顛簸厲害，要求我們進行路面處理。但此條款對道路通車達到什么 具體要求沒有說明。 該項目另有一合同條款規(guī)定： “ 施工單位在公路施工過程中，必須保證達到道路通車條件，并保證車流暢通 ” 。此公路項目路線長度 2公里，施工 工期一年，利用該合同條款，增加了安全防護措施投資近一百萬元，并且達到了 55%的毛利潤。合同中有一條條款規(guī)定： “ 施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業(yè)主承擔(dān) ” 。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至?xí)斐衫麧櫫魇А? 因招投標(biāo)制度在國內(nèi)建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標(biāo)原則的實行，施工企業(yè)中標(biāo)項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。 合理利用承包合同中有利 條款 承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，也是成本造價控制人員應(yīng)重點研究的項目文件。筆者結(jié)合曾參與的某基地公路項目，談?wù)剬椖砍杀究刂频膫€人理解，供大家參考 一、開源、增收 開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主單位，筆者認(rèn)為要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價 有效結(jié)合。 作為 施工 企業(yè)的項目管理部，對上要認(rèn)真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴(yán)格進行物資 設(shè)備 費用管理和勞務(wù)分包費用的管理，提高 施工質(zhì)量 ，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。其中成本控制是項目建設(shè)過程中的一個比較重要的環(huán)節(jié)。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認(rèn)真研究 設(shè)計 文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的 —— 企業(yè)效益。對突破目標(biāo)成本控制指標(biāo)的項目部及其主要領(lǐng)導(dǎo)、直接施工單位和個人等，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立 “ 成本第一 ” 的管理理念。項目所有生產(chǎn)要素的運行，都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的 “ 牛鼻子 ” 。為了防止有的項目特別是一些大的或遠(yuǎn)離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預(yù)算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承 擔(dān)起成本 “ 衛(wèi)士 ” 的職責(zé)，強化對項目的經(jīng)濟 監(jiān)控 力度。 八、預(yù)算財會人員委派制。當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。 七、項目完工清算決算制。一方面，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，如單位 (單項 )工程成本分析，工費、料費、機械費 等單項費用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。 六、成本控制動態(tài)考核制。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認(rèn)，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題追責(zé)任。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。 五、計價撥款集體決策制。還可引入競爭機制，通過科學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價，在工班 (班組 )之間開展競標(biāo)，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。 四、工序單價承包制。對工程所需的 設(shè)備 ，也可采取這種方式。 因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料 (主材、地材等 )的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標(biāo)。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕 “ 跑、冒、滴、漏 ” 和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。 三、材料招標(biāo)采購制。建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。目標(biāo)成本既 是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標(biāo)要求。也就是根據(jù)項目的合同條款、 施工 條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序 (單元 )應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織 設(shè)計 方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。因此，工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。 把項目成本控制著力點放在 “十制 ”上 一、項目經(jīng)濟評估制。）不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。 總之 ,施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 (2)制訂和完善成本管理責(zé)任制 ,制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。工程項目的效益是企業(yè)生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和經(jīng)營目的，是企業(yè)經(jīng)營管理的著眼點和落腳點。 四、結(jié)束語 成本控制的好壞事關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟效益。確保低成本、高效益目標(biāo)的實現(xiàn)。 經(jīng)濟措施推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本經(jīng)濟承包責(zé)任制，按工序標(biāo)準(zhǔn)成本進行分解目標(biāo)計劃成本，落實到項目經(jīng)理部的各個部門和各個班組，制定出相關(guān)的規(guī)章制度，嚴(yán)格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出，嚴(yán)格控制實際成本不得突破工序標(biāo)準(zhǔn)成本，嚴(yán)格控制間接費和管理費用的支出，把施工實際成本控制在目標(biāo)計劃成本之內(nèi)。主要有以下幾個途徑： 1：技術(shù)措施。進一步做好市場調(diào)查，認(rèn)真分析工程特點，掌握現(xiàn)場施工單位情況，結(jié)合項目經(jīng)理部的管理水平確定其目標(biāo)責(zé)任成本 ,做好事中的目標(biāo)成本計劃。 ③ 項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。 2：合理確定項目目標(biāo)