【正文】 夠安全生產(chǎn)并保證工序質量、作業(yè)速度達到標準工時的要求。圖 211技能評價四分法四分之一級：理論合格，表示員工經(jīng)過理論培訓，掌握了崗位應知的基礎知識?，F(xiàn)在企業(yè)中對多能工多采用“技能評價四分法”來反映多能工的業(yè)務水平。即使生產(chǎn)量沒有發(fā)生變化，通過作業(yè)改善減少作業(yè)人員，也可以提高勞動生產(chǎn)率，從而降低成本。靠增加機器的臺數(shù)、人數(shù)來增加生產(chǎn)量比較容易，在賣方市場大批量生產(chǎn)方式下，提高生產(chǎn)量是提高生產(chǎn)率的最佳方法。由于用更少的人員完成了市場需求的生產(chǎn)量，節(jié)省了人員工資、獎金與福利的支出，而且，節(jié)省部分的金額所占人事費用總額的比例相當大，降低成本的效果非常顯著。降低人事費用有兩條途：①直接削減員工工資、獎金與福利；②用更少的人去完成市場需求量，即少人化制造。實施少人化具有如下優(yōu)點：（1）降低成本如今的大多數(shù)市場是買方市場，產(chǎn)品的價格是由市場行情所決定的，工廠自身并不能左右它。精益生產(chǎn)方式就是基于這種思想，打破以往的定員制，當生產(chǎn)量減少時可以減少人員，當生產(chǎn)量增加時增加人員，這種在不降低生產(chǎn)效率前提下，根據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)量對作業(yè)人員作彈性調整，使作業(yè)人員滿負荷工作，以節(jié)省人員，稱為少人化。工廠在人員配置上一般采用定員制，即對于某組設備，即使生產(chǎn)量減少了，也仍然需要相同數(shù)量的作業(yè)人員操作這些設備進行正常生產(chǎn)。培養(yǎng)員工成為“多能工”在不斷改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可以精簡許多，而精簡的空間可以靈活地運用起來；同時人員也如生產(chǎn)空間一樣，通過鼓勵員工成為“多能工”，就可以將固定在某些工序上的員工轉變成“活人、活空間”。（2）把人的能量與有效作業(yè)結合起來員工只有真正感覺到自己的崗位很重要、自己的工作有價值，才會主動、積極地保持高漲的士氣去工作，認真地履行自己的工作職責。在實施合理化建議制度時應注意以下幾個方面的問題：（1）賦予作業(yè)人員有價值的工作改善活動的目標是用以前一樣的勞動量增加有附加值的實質性作業(yè)，而不是簡單地強化作業(yè)人員的勞動。合理化建議制度存在著明顯的優(yōu)越性，它是員工參與到公司管理中的一個重要途徑，是公司運用集體智慧的一個重要手段，深受企業(yè)組織的青睞。合理化建議制度能夠讓員工感受到他們受到企業(yè)、上級的認可，對企業(yè)產(chǎn)生忠誠心及歸屬感。員工培訓與教育在培育和形成共同的企業(yè)價值觀、增強凝聚力、提升員工技術和能力水準、激勵員工工作積極性、建立學習型組織等方面具有重要的作用，很多企業(yè)重視員工教育并建立了企業(yè)內訓的組織，如豐田公司的豐田學院、富士康的IE學院，還有的企業(yè)求助于公司以外的教育機構、咨詢公司、員工拓展訓練企業(yè)等，也有些企業(yè)鼓勵員工在職深造，如有些企業(yè)與知名大學合作定向培養(yǎng)在職研究生、鼓勵員工參加大學的短期培訓班等。注重員工教育TPS的核心是人員，注重培養(yǎng)出杰出人才與團隊是事業(yè)成敗的關鍵，而這需要創(chuàng)造穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的價值觀與信念在員工中得以普及、延續(xù)下去。在豐田公司中，領導者的個人領導風格顯著不同，卻沒有一位領導者偏離TPS的理念與原則，都堅持、徹底理解TPS的理念與原則，向部下傳輸TPS的管理模式，豐田公司作用領導的重要原則是領導者必須長久致力于支持公司文化以創(chuàng)造學習型組織氛圍。信號燈的種類包括：發(fā)音信號燈（適用于物料請求通知）、異常信號燈（用于產(chǎn)品質量不良及作業(yè)異常等異常發(fā)生場合，通常安裝在大型工廠的較長的生產(chǎn)、裝配流水線）、運轉指示燈（檢查顯示設備狀態(tài)的運轉、機器開動、轉換或停止的狀況）、進度燈；④操作流程，是描述工序重點和作業(yè)順序的簡明指示書，也稱為步驟圖，用于指導生產(chǎn)作業(yè)；⑤反面教材，是結合現(xiàn)物和柏拉圖（在解決問題流程時提出，在完成魚骨圖分析及資料搜集后，要使用次數(shù)分布技術，區(qū)分“少數(shù)重點因素”和“大量微細因素”）的表示，就是讓現(xiàn)場的作業(yè)人員明白，也知道他的不良的現(xiàn)象及后果；⑥提醒板，用于防止遺漏；⑦區(qū)域線，是對半成品放置的場所或通道等區(qū)域，用線條把它畫出，主要用于整理與整頓，異常原因，停線故障等，用于看板管理；⑧警示線，就是在倉庫或其它物品放置處用來表示最大或最小庫存量的涂在地面上的彩色漆線，用于看板作戰(zhàn)中；⑨告示板，是一種及時管理的道具，也就是公告，或是一種讓大家都知道，比方說今天下午兩點鐘開會，告示板就是書寫這些內容；⑩生產(chǎn)管理板，是揭示生產(chǎn)線的生產(chǎn)狀況、進度的表示板，記入生產(chǎn)實績、設備開動率、異常原因（停線、故障）等，用于看板管理。因為5S的推動，它強調的是透明化、公開化，因為目視管理有一個先決的條件，就是消除黑箱作業(yè)。（3）目視管理類別①紅牌，適宜于5S中的整理，是改善的基礎起點，用來區(qū)分日常生產(chǎn)活動中非必需品，掛紅牌的活動又稱為紅牌作戰(zhàn)；②看板，用在5S的看板作戰(zhàn)中，使用的物品放置場所等基本狀況的表示板。感溫貼紙要貼在發(fā)動機上，以感測出是否產(chǎn)生過熱的現(xiàn)象。⑦方法，督導人員如何知道作業(yè)員的工作方式是否正確？將作業(yè)標準書張貼在每一個工作站上就清楚了?？梢杂貌煌伾鰠^(qū)分，用以防止失誤。金屬外蓋應改為透明式外蓋，當機器內部發(fā)生故障時，才能使作業(yè)員能夠看得見；⑥材料方面，將附有證明最少庫存數(shù)量的看板附掛于在產(chǎn)品的批量上，作為前后流程之間生產(chǎn)指令的溝通工具，就可使異?，F(xiàn)象看得見。當管理人員看到一部停下來的機器時，必須知道為什么?，F(xiàn)場里的公布欄，可以張貼出“誰已接受過何種工作訓練，誰還需要再施以其他的訓練”。目視管理必須講究實用，切忌形式主義，要真正起到現(xiàn)場管理的作用。即目視管理的目的可以概括為：①視覺化，大家都看得見；②公開化，自主管理，控制；③普通化，員工、領導、同事相互交流。以上均是TPS中對目視管理的要求。正像一位勞模所說，“認真做事只能把事情作對，用心做事才能把事情做好”，并用這句話和大家共勉。（4）用心去做，才能把SOP做好。在這些問題都搞清楚的前提下，可以著手編寫SOP了。如果對執(zhí)行步驟沒有把握，要及時和更專業(yè)的人員去交流和溝通，先把這些障礙掃除掉。對于在程序中確定需要做SOP的控制點，應先將相應的執(zhí)行步驟列出來。在每一程序中，確定有哪些控制點，哪些控制點應當需要做SOP，哪些控制點不需要做SOP，哪些控制點是可以合起來做一個SOP的，包括每一個分類，都應當考慮清楚，并制定出來。做SOP的方式可能由于基本不同的管理模式和管理方式，會有一定的區(qū)別，但大體上包含以下步驟：（1）先做流程和程序。（6）修訂，標準在需要時必須修訂。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100+/50rpm轉動5~6分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的。（3）準確。比如“安全地上緊螺絲”這是一個結果，應該描述如何上緊螺絲。標準必須是面對目標的：即遵循標準總是能保持生產(chǎn)出相同品質的產(chǎn)品。制訂標準化作業(yè)的三個要素：周期時間（完成一個工序所需的必要的全部時間）、作業(yè)程序（將要做的事情按預先設定的好的步驟進行工作）、標準手頭存活量（維持正常工作進行的必要的庫存量，其中包括即將消化的庫存）。創(chuàng)新改善與標準化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子：改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。制造工序的“自動化”就是“裝有自動停車裝置的機械”在探測到異常時自動使機器停止運轉，而同時授權給操作員讓其按下按鈕或拉動繩索（andon cord）停止整條生產(chǎn)線或者相關工作站的作業(yè)，以第一時間解決問題；隨著人工智能的發(fā)展，使用機器人建立柔性生產(chǎn)線（Flexible Machining System, FMS）。在生產(chǎn)工序之外的質檢員進行的是沒有附加值的作業(yè)，不能提高生產(chǎn)率而只能增加成本，同時質檢員對制造工序、產(chǎn)品質量等的信息反饋也需要花費時間，從而導致從發(fā)現(xiàn)問題開始在相當一段時間里繼續(xù)生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。這樣通過改善活動不僅解決了問題，還使生產(chǎn)線的“體質”得到了加強。如果在制品存量較高，即使設備出現(xiàn)故障、不良產(chǎn)品數(shù)目增加，也不會影響到后工序的生產(chǎn)，所以容易掩蓋問題?？窗宓母纳乒δ苤饕ㄟ^減少看板的數(shù)量來實現(xiàn)。只要通過看板所表示的信息，就可知道后工序的作業(yè)進展情況、本工序的生產(chǎn)能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。③目視管理?！备鶕?jù)這一規(guī)則，各工序如果沒有看板，就既不進行生產(chǎn)，也不進行運送；看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應減少。看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。前工序則只生產(chǎn)被這些看板所領走的量，“后工序領取”及“適時適量生產(chǎn)”就是通過這些看板來實現(xiàn)的?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)和運送的數(shù)量、時間、目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。生產(chǎn)及運送工作指令是看板最基本的機能。 圖23 工作區(qū)域看板 圖24 勞?？窗? 圖25 設備看板 圖26 運輸線路標識圖27 安全警示看板 圖28 取貨看板圖29 生產(chǎn)指令看板（4）看板功能作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的看板經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善，已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機能。取料看板，主要位于車間的各工序之間，其內容主要包括工序序號、工序名稱、工序操作者、下料時間、數(shù)量、完工時間、首檢等；發(fā)貨狀況管理看板，主要位于生產(chǎn)車間，其內容主要包括工序序號、小組名稱、產(chǎn)品完成日期、發(fā)貨日期、收貨客戶等內容。④生產(chǎn)管理看板，包括作業(yè)計劃、計劃的完成率、生產(chǎn)作業(yè)進度、設備運行與維護狀況、車間的組織結構等內容。設備看板的內容包括設備的基本情況、點檢情況、點檢部位示意圖、主要故障處理程序、管理職責等內容。（3）看板類型①三角形看板，主要為“5S”管理服務，主要標示各種物品的名稱，如成品區(qū)、半成品區(qū)、原材料區(qū)等，將看板統(tǒng)一放置在現(xiàn)場劃分好的區(qū)域內的固定位置。④保證生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)秩序，提升公司形象。通過看板，生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員可以直接掌握生產(chǎn)進度、質量等現(xiàn)狀，為其進行管控決策提供直接依據(jù)。針對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，生產(chǎn)人員提出的意見或建議也可通過看板來展示，供大家討論，以便統(tǒng)一員工的思想，使大家朝著共同的目標去努力。（2）看板管理的意義①傳遞現(xiàn)場的生產(chǎn)信息，統(tǒng)一思想。MDC系統(tǒng)提供直觀、陣列式、色塊化的設備實時狀態(tài)跟蹤看板，將生產(chǎn)現(xiàn)場的設備狀況第一時間傳達給相應的使用者。制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)是面向車間層的實時信息系統(tǒng)，是連接企業(yè)計劃管理層與生產(chǎn)控制層之間的橋梁，強調整個生產(chǎn)過程的優(yōu)化。（1）看板管理系統(tǒng)包含制造執(zhí)行系統(tǒng)（Manufacturing Execution System, MES）看板管理和設備運行狀態(tài)看板管理[設備運行狀態(tài)可以在生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集和狀態(tài)管理系統(tǒng)（Manufacturing Data Collection amp。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗骞芾恚秦S田生產(chǎn)模式中的重要概念，指為了達到準時生產(chǎn)方式（JIT）控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具?；居^點是有計劃地消除所有的浪費，持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)效率，這貫穿于成功的執(zhí)行為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需要的所有活動中。而在JIT中均衡化生產(chǎn)的排程如表24所示，而每種產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量均由訂單決定，生產(chǎn)線的布置轉為垂直布置方式如圖22所示。生產(chǎn)均衡化是“適時適量”的一個基礎，通過設備通用化和作業(yè)標準化來展開。采用均衡化意味著最終供貨與需求相適應，同時從需求開始進行拉動，總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。強調生產(chǎn)均衡化杜絕浪費只是實現(xiàn)精益生產(chǎn)所必須要做的工作的1/3，避免員工與設備的工作負荷過生、避免生產(chǎn)安排的不均等，即在JIT實施過程中，生產(chǎn)均衡化同樣重要。顧客拉動式生產(chǎn)管理模型更多地考慮了顧客的需求，在一定程度上緩解了產(chǎn)品制造和顧客需求之間的不協(xié)調問題。制造商推動式生產(chǎn)管理模型實際上是制造商決定了顧客可以從零售商處買到什么，然而，制造商卻離顧客最遠，最難獲得顧客需求的真實信息。拉動式生產(chǎn)也稱牽引式生產(chǎn)，其驅動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應鏈的集成高較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務。放棄按設備類型排列設備的布局方式，代以按加工順序進行排列3按節(jié)拍生產(chǎn)嚴格按照一定的節(jié)拍進行生產(chǎn)，設法讓“生產(chǎn)慢的設備快起來，生產(chǎn)快的設備適當減慢速度”，使整個生產(chǎn)過程順暢4站立式走動作業(yè)現(xiàn)場中坐著工作會產(chǎn)生很多輔助動作，增加浪費；要求作業(yè)人員站立走動作業(yè)提高工作效率5培養(yǎng)多能工工人能夠操作多臺生產(chǎn)設備，培養(yǎng)多能工以均衡整個生產(chǎn)節(jié)拍，提升員工素質6使用小型設備在不影響生產(chǎn)前提下，小型、便宜的設備相比大型設備要好，投資少靈活性高7“U”型生產(chǎn)線布置有利于減少時間、搬運浪費，提高效率8生產(chǎn)同步化為每個崗位、每個工序都提供作業(yè)指導書，實行作業(yè)標準化實施拉式生產(chǎn)推動式生產(chǎn)運作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向用戶?！耙粋€流”生產(chǎn)的實施要點，如表22所示?！耙粋€流”生產(chǎn)，即各工序只胡一個工作在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式。我們靜思一下，這不就是流程時代典型特點嗎？雷軍說，“不能用戰(zhàn)術勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，不能用活動的高效來掩蓋模式的落后，不能用執(zhí)行的勤奮來掩蓋設計的弱智，不能用人員的優(yōu)秀來掩蓋流程的低能”。小米公司短短五年時間，取得銷售收入743億元，國內手機市場老大，估值遠超經(jīng)營三十多年的聯(lián)想。建立無間斷操作流程流程導向型企業(yè)建立的諸如“一個流”的正確流程是以低成本、高安全性與高士氣實現(xiàn)最佳產(chǎn)品品質的關鍵。 流程重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置、等待時間減少為零；正確的流程方式能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，只有流程成為穩(wěn)定的、標準化的，才能實現(xiàn)持續(xù)改善。要看到，資源節(jié)約型社會以滿足人們的生活需要為前提。（3）節(jié)約型社會節(jié)約型社會是指在生產(chǎn)、流通、消費等領域，盡可能節(jié)約資源和減少資源消耗，并獲得最大的經(jīng)濟和社會收益的社會