【正文】 alistic“現(xiàn)實的”、Timelimited“具有時限的”）。設定部門目標的技巧 對您的目標列表進行頭腦風暴討論時，應將可加以考慮的目標一一列入清單。7. 對每個已完成的目標，應辨別其過程哪些是成功之處，哪些有待下次改進。不過請確保在行動前先獲得您的團隊、上層管理部門和其他牽涉團隊的支持。4. 定期從大局上重新審視這些目標是否依然切實可行、守時而且有意義。2. 到達階段性里程碑時，應審核接下來的任務和所需的資源。監(jiān)督自身進步的步驟 1. 按照您自己的每日及每周日程行事，也要顧及整個團隊的工作計劃。務必說明在每個里程碑預期實現(xiàn)的成果。您可以使用甘特圖或其他的時標任務圖表來讓整個團隊清楚您的時間安排。例如，您是否有足夠完成任務的資金？您的人員是否受過完成任務所需的培訓？5. 確定每項任務的完成時限。3. 描述每項關鍵任務的可衡量結果或成果。2. 確定哪些任務需要按先后順序完成，并對其進行排序。6. C 級目標可以加以委派、暫時束之高閣或干脆放棄?，F(xiàn)在 A 級列表上的目標就是您的最終目標了。o 優(yōu)先級 C：這些目標的價值和重要性都較低。o 優(yōu)先級 A：這些目標具有較高的實現(xiàn)價值和重要性。例如，哪個目標最有助于推動收入的增長？3. 審核您的目標列表，將其按優(yōu)先級標準劃分為 A 級、B 級和 C 級。在目標設定過程中，應讓相關客戶、團隊成員及您的上級管理者也參與其中。另請參見目標評估工作表。 如果團隊成員失去了工作熱情，那就要確保讓新的目標看起來非常有價值，而且您要宣傳這一價值。 如果某個目標不切實際，那就要確保制定的新目標能更好地考慮到組織的現(xiàn)實和時間限制。 如果您在追求目標的過程中意識到了某種技能不足，就可以把獲得這一技能作為將來的一個目標。 如果某個目標太消耗精力，那就讓新的目標更輕松些。 如果某個目標過于輕松了，那就應該增加未來目標的挑戰(zhàn)性。一旦領會了這些經驗教訓，您就可以將它們應用到制定新目標或調整現(xiàn)有目標的過程中。 找出您下次需要解決的問題。 把您對目標的評估告知每個相關人員。如果帶來的回報未達到您的預期，則分析一下您是否高估了目標的成效。 找出哪些是成功之處，哪些有待將來改進。 回顧目標實現(xiàn)的具體過程。 確認其他人均認同目標已完成，預期成效也已實現(xiàn)。您還需要做的是評估目標帶來的成效，以及將來您是否能夠以更高的效率完成類似目標。如果您確實需要對目標作修改，在執(zhí)行之前應先獲得團隊、上層管理部門和其他關鍵干系人的支持。如果組織或外部環(huán)境出現(xiàn)變化，導致實現(xiàn)目標不再有意義，則進行調整是合情合理的，而且確實非常重要。 它們是否仍切合需要且有意義？如要在中途修改目標，應三思而后行。 它們是否依舊切實可行？評估目標 在向目標邁進的同時，也應定期騰出時間從大局上重新審視一下這些目標。不要忘了適當?shù)匚縿谝幌履膱F隊成員和您自己。 在實現(xiàn)目標的方式上體現(xiàn)靈活機動性。遇到困難時要提醒自己，一分耕耘一分收獲。 制定的目標應彼此相協(xié)調。除了提供支持外，他們在如何完成目標方面也可能會為您出主意。實現(xiàn)成功的戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略有助于最大限度地提高您實現(xiàn)目標的概率：審核這些延期任務帶來的影響，并適當做出調整。 必要時修改完成日期 審核即將開始的項目及其所需的資源您本人或向您匯報工作的項目經理必須：監(jiān)督目標實現(xiàn) 始終要知道您對目標的追求是否在按部就班地進行，這一點十分重要。所以要不斷提醒自己您的努力將帶來什么樣的回報。 在一開始就應該牢記，完成目標的過程中自然會出現(xiàn)中斷和重新開始。列出承擔風險并取得成功能夠帶來的利益。 在開始向目標邁進前，應先組織好您的資源。分析將可以得到什么樣的回報，回想一下您自己和整個團隊致力于實現(xiàn)目標是為了什么。以下策略可能會有所幫助：在開始按照計劃向目標邁進前，應該考慮一下各目標及其相關項目可能會面臨的障礙。例如，您可能設定了在部門中提升更多女性和有色人種到管理職位的目標。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《項目管理》。您和團隊成員也可以用此同一過程來促進個人目標的實現(xiàn)。 在整個過程中設立一些里程碑，用以審查項目完成情況和總體效果。包括開始與結束日期。 確定哪些任務需要按先后順序完成，并對其進行排序?？赏ㄟ^如下流程完成部門目標：實現(xiàn)目標 建立一組明確的目標是一項重要的成績，但您必須切實完成這些目標，否則建立目標對您的組織將沒有什么意義。為一組明確、可衡量的目標分配職責將有助于成功地實施。然后她要求其他每個主管都制定一個帶時間表的具體計劃，明確各自部門對實現(xiàn)總目標的貢獻。與先前相反，她這次讓自己的下屬來全權負責減少缺陷。她知道，如果不加以改變，下次發(fā)布的產品還會有相當數(shù)量的缺陷。為此她面見了研發(fā)、設計和質保部門主管，但每個人都聲稱自己的團隊正在進行這項工作，質量問題來源于別的部門。請考慮這樣一種情形：某公司總裁接到客戶投訴，說該公司的新軟件產品中存在缺陷。明確分配職責 一旦您和員工就一系列可衡量的目標達成一致，應明確各個部分的負責人?！笨冃藴适侵匾?，但小心不要讓它們成為評估您的員工的唯一準繩。對此同一目標，可以用更好的方法來陳述：“我們將重新設計整個客服流程。然后他們就能重復執(zhí)行這一過程，逐一確定并完成更多目標。他們此次致力于減少公司產品的印刷錯誤。然而，由于公司的要求面面俱到，員工的精力被分散到了不同方向，最后導致收效甚微。如果制定的目標含糊不清或者過于寬泛，則幾乎不可能成功實現(xiàn)目標。將您的精力集中于具體目標上 從具體的小目標入手能很好地激勵團隊，使之不偏離軌道。如果過于謹小慎微，您將錯失機會并流于平庸。如果設定的目標無法實現(xiàn)，您的團隊成員也會對您產生不滿情緒。通過這一做法，員工將知道您的目標與組織的總體戰(zhàn)略是一致的，并看到其所擔負任務的重要性。說明您為何選擇這些富有挑戰(zhàn)性的目標，以及實現(xiàn)它們對組織和團隊的重要性。這會讓員工產生一種主人翁意識，讓他們認為實現(xiàn)最終結果是他們每個人的責任。建立主人翁意識 您和您的員工都應該視你們的目標為重要任務，值得為之付出努力；否則當你們遇到障礙時就會失去斗志。另請參見 Harvard ManageMentor 《主題時間管理》中的“確定目標和排定目標的優(yōu)先次序”。此外，一定要向團隊成員說明您自己的目標。將目標與此類職責關聯(lián)起來有助于您確保履行已承諾的責任。您會發(fā)現(xiàn)自己在公司內的角色會導致您的目標與您所在的部門并非緊密關聯(lián)。 那些體現(xiàn)您對團隊成員目標做出貢獻的目標這可能包括：另請參見為團隊成員設定個人目標的技巧。 讓每個人都明確各個目標的負責人是誰實現(xiàn)成功的戰(zhàn)略 如果具備以下條件，團隊成員將最有可能完成其目標： 將目標實現(xiàn)與績效評估掛鉤 商討特定目標的詳細職責，包括您在每個目標的完成過程中起到的作用。要求每個員工基于 SMART 標準來擬定（或修改）他們的目標。而我個人的努力目標是 ____________。在目標設定過程結束時，每個員工都應該能在沒有提示的情況下說出以下幾點：“我們公司的目標是 _____________。制定個人目標 您的每個下屬都需要制定符合部門總體目標的個人目標。定期對列表重新評估，以確保其與組織和部門的優(yōu)先事務相一致。注意不要讓您的短期目標總是比長期目標占先?，F(xiàn)在 A 級列表上的那些目標就是您優(yōu)先級最高的目標了。然后重新審視您的 B 級目標。 優(yōu)先級 C：這些目標的價值和重要性都較低。 優(yōu)先級 B：這些目標具有中等價值，重要性較前者為次。 優(yōu)先級 A：這些目標具有最高的實現(xiàn)價值和重要性。為目標設定優(yōu)先等級。此時您可能還會注意到某些目標的想法互相重疊，可以合并為一個更大的目標。 能對您的團隊起到最大的杠桿作用？ 您的組織會最為看重？首先可向自己提一些問題，這有助于您將高優(yōu)先級目標與低優(yōu)先級目標區(qū)別開來。另請參見目標制定工作表和設定部門目標的技巧。在頭腦風暴階段，不要讓條件限制或執(zhí)行能力這樣的問題束縛您的想像力。 我們想給客戶帶來哪些利益？ 我們努力爭取的標準是什么？應讓您的團隊一起對可能目標進行頭腦風暴討論，可以借助以下問題：定期（對大多數(shù)組織來說通常是一年一到二次）審核您部門的不同業(yè)務活動和您團隊的任務。這里的每個領域都可以有數(shù)個相關目標。制定部門目標 找到潛在目標 潛在目標無處不在。這些目標仍然相當重要，因為它們可促使您做出改善并最終學會有用的新技能。這類目標的完成更具主觀性，因此不易加以衡量。她可以設定一個定