【正文】 斷提高組織和個人績效，確保實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。龔瑩瑩（）[]研究認為企業(yè)績效管理是一個完整的周期，包括績效計劃，績效輔導，績效溝通，績效考核，績效結果和應用，提升績效目標等部門。任彥忠，任彥棟（）[]認為，要提高考評的客觀性，項目經(jīng)理本人日?？冃Э己耍ㄔ露然蚣径龋扇】冃繕丝荚u（行為考評）和勝任能力考評（個人能力考評）相結合的考評方式；為確?？荚u公平性，在考評時堅持以真實績效資料（統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報告、產(chǎn)出等）和行為事例重要性為評分依據(jù)，不以結果為唯一評分依據(jù)。劉素玲、李季（）[]的研究認為目前許多物業(yè)管理公司通過導入 和 這些國際標準規(guī)范加強物業(yè)企業(yè)的內(nèi)部管理，而物業(yè)企業(yè)管理體系的有效性問題十分突出。郭建軍（）[]的研究認為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，建立績效考核機制，打破了過去企業(yè)管理中存在的“大鍋飯”的現(xiàn)象，有效地提高員工和企業(yè)的工作方式和工作效率。張維東（）[]研究認為人力資源管理的重要手段之一就是績效考核，體現(xiàn)在人員招聘、晉升、培訓、獎勵等方面，但是績效考核在具體實施過程中往往出現(xiàn)很多問題，如企業(yè)不重視工作分析、考核標準和指標不科學、績效考核評價者選擇失誤、考核信息溝通不暢等，影響績效考核結果。王建軍（）[]論證了對項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理進行績效考核的重要性，探討績效考核的階段、時間劃分，具體考核的組織機構，考核的方法以及對考核公正性的監(jiān)督機制，目的是通過績效考核最大限度地調(diào)動項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理的積極性，從而促進企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)中層管理者績效考核過程中存在的問題，通過結合企業(yè)實際，深入分析 度績效考核法與 績效考核法，并結合應用兩種考核方法設計 關鍵績效指標體系以及中層管理者績效考核方法，尤其是關鍵的業(yè)績指標提取、權重分配問題。陳淼、儲嬋娟、巴玉（）[]利用關鍵績效指標法()確定項目經(jīng)理的實績指標，通過對項目經(jīng)理崗位分析等來確定模糊性指標，利用層次分析法()確定項目經(jīng)理各個指標權重，解決評價中內(nèi)容模糊性和范圍不確定性問題。李宋嵐，劉嫦娥（）[]從商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核方案設計的構想、關鍵因素的確定、指標體系的設計及指標權重的確定等方面探討了商業(yè)銀行的平衡計分卡績效考核的設計，并指出了商業(yè)銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題。最終簡化了企業(yè)績效評價工作，為平衡記分卡進一步精確化、系統(tǒng)化提出了建議。中小企業(yè)動態(tài)發(fā)展程度高，為了保持其長期穩(wěn)定發(fā)展，更應該有與其發(fā)展程度相適應的績效考核和績效管理運作模式。李玉枝（）[]指出績效管理方法無固定的模式和范本，尤其是中小型企業(yè)，不可全盤照抄照搬品牌企業(yè)、大型公司的績效考核方法，而要根據(jù)本企業(yè)的實際情況，摸索出一套即符合本企業(yè)實際、易于操作又能讓員工樂于接受挑戰(zhàn)、樂于承擔責任的行之有效的方法。聶晶（）[]提出我國的物業(yè)管理企業(yè)的績效考評應該根據(jù)物業(yè)企業(yè)的實際情況，圍繞經(jīng)營發(fā)展的目標，建立一套客觀、公正、合理的績效考評系統(tǒng)。蔣偉權（）[]的研究認為績效管理經(jīng)過長期發(fā)展，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了實際的理論指導。何淇（）[]認為，當前績效考核中存在五大問題：理念錯位、指標固化、方法誤用、反饋缺失和結果同化，因此需要建立全面績效管理體系，現(xiàn)代績效管理是走出傳統(tǒng)績效考核困境的必然路徑。國內(nèi)的部分企業(yè)也開始嘗試這種管理體系，將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標有效結合起來，使企業(yè)的戰(zhàn)略得以實施，這也是績效考核的又一次飛躍式發(fā)展。這種以績效目標為中心的績效管理改進了之前考核體系不足之處，突出強調(diào)績效目標的引導、溝通與反饋，注重員工的自我管理與約束，在此機制下使企業(yè)的績效得以提高。年以后，由于中國加入經(jīng)濟組織，在與國外先進企業(yè)交流的過程中我國不少企業(yè)也在自己的實踐過程中意識到原本公司的績效考核體系存在一些弊端，為了改進績效考核體系，國內(nèi)企業(yè)逐步引進和學習了一些國外優(yōu)秀的績效管理體系，進入了新一代的績效管理階段?？己说膬?nèi)容更加強調(diào)工作結果的好壞，并且總結工作任務完成的情況，根據(jù)不同的情況給予適當相應的獎勵和懲罰。然后，到了年以后，我國與國際的經(jīng)濟交流經(jīng)一步加深，對外開放給我國帶來機遇與挑戰(zhàn)，伴隨著國際競爭的襲來，我國對于企業(yè)的人事考核逐步開始發(fā)展到績效考核領域。考核的重點是以人的品格為考核中心，不強調(diào)業(yè)績?？v觀國內(nèi)績效發(fā)展的歷程，可以看出我國對于績效管理方面的研究發(fā)展經(jīng)歷了一個漫長的過程。在平衡計分卡法的應用方面，楊悅，何忠時（）[]結合平衡記分卡的應用條件、環(huán)節(jié)和功能，在公司對標體系的基礎上確立了一套平衡積分卡戰(zhàn)略績效管理方案，有效的解決對標管理的應用問題，有助于填補相關研究空白?？冃е笜梭w系的有效實施可以提高企業(yè)的整體競爭力，它通過尋找的關鍵點將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為企業(yè)內(nèi)各部門之間的制約關系。此后也有人繼承并在此基礎上有所發(fā)展，劉偉山（）[]提出為了防止提取的指標無法對關鍵成功因素進行測量與控制，就應當避免對指標采取簡單、直接的分解的方式，而應當是采用從戰(zhàn)略目標出發(fā)，層層分解的方式。目前國內(nèi)研究者對于績效考核的評估方法已經(jīng)充分達成一致，并不斷積極學習和借鑒國外先進的方法，逐漸從傳統(tǒng)的度定性評價轉化到目標管理法（）、關鍵績效指標法（）和平衡積分卡（）等量化考核。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀世紀年代末我國的市場經(jīng)濟體制改革引發(fā)了人力資源管理方面的相關研究和發(fā)展，但相比西方國家在企業(yè)績效考核體系方面較為成熟的研究，國內(nèi)的企業(yè)對于項目員工的績效考核起步較晚一些。 （）[]揭示了不同人力資源領域領域的整合模式如何變化，全面分析了位于兩個不同制度環(huán)境的跨國公司子公司人力資源管理實踐的首選融合模式，指出基于信息和形式化的機制在績效考核制度和薪酬做法方面具有解釋力。 等（）[]在此基礎上擴展了醫(yī)院的指標體系，設計了個評價指標，使用多標準決策分析方法（）評價巴西公立醫(yī)院的物流績效，是現(xiàn)代績效體系評價設計的創(chuàng)新。研究建議組織遵守與績效水平相關的獎勵制度，向被確認需要培訓的員工提供培訓，以進一步提高績效考核的相關性。使用問卷作為其數(shù)據(jù)收集工具，采用分層隨機抽樣來對加納小額信貸組織的名受訪者進行采樣。在高績效和低績效評估計劃期望的條件下，員工調(diào)整可能會影響組織績效，但不會如預期。 （）[]探討目標一致性的兩個方面：將組織目標實際嵌入到績效計劃（計劃協(xié)調(diào)）中，以及員工了解他們的工作如何與機構的目標和戰(zhàn)略目標相關。 （）[]發(fā)現(xiàn)薪酬比例化發(fā)放應根據(jù)企業(yè)實際語境，需要長期實踐經(jīng)驗的磨合，任意的擴大或縮小都會引起內(nèi)部人力資源效率的降低。等（）[]在物流行業(yè)的績效評價中引入全面質(zhì)量管理的方法,使其對于物流行業(yè)的績效評價向物流績效管理轉變，為以后物流行業(yè)績效管理提供了實踐經(jīng)驗。并提出績效的制定過程應該由考核的人員與被考核的人員來共同參與，并憑借就此次組織的行為結果的期望值是否是一致的，如果一致則得封通過，否則不通過。窗體頂端窗體底端 （）[]為績效管理體系也做出了極其重要的貢獻，海斯勒闡明了整個績效考核的過程以及施奈爾突出了績效考核五要素，都在績效研巧工作上做出了很好的成績。 等（）[]的研究指出，企業(yè)進行績效考核的主要目標就是為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供保障。（）[]等的研究指出，績效考核就是一個企業(yè)對員工的認知評價過程，這一過程包括被考核者怎樣去表達其工作內(nèi)容、工作方式、在工作遇到的問題怎樣去解決等等。 和 （）[]以賓館行業(yè)位中層管理人員為樣本的研究發(fā)現(xiàn)高效率的績效考核對企業(yè)組織管理，服務的提高有正向影響。（）[]則認為，績效考核應當是這樣一個過程，為了更好的實現(xiàn)績效管理，企業(yè)管理者在制定績效目標時要充分參考員工的建議和意見，并實時考核與績效考核目標相關的員工行為，在績效考核結束后要及時進行績效反饋，幫助員工找到其在工作中的不足。并指出，企業(yè)如何想順利的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，就要把這四個要素進行充分融合與運用，送樣才能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)目標而努力工作。（）[]的研究則指出了企業(yè)在應用平衡計分卡管理企業(yè)績效時，應該遵循的四個要素。文中根據(jù)赫茲伯格的激勵保健理論將指標分為協(xié)調(diào)與管控、激勵兩大部分指標。在一個企業(yè)中，高效的人力資源管理體系和薪酬激勵機制能夠幫助企業(yè)謀取真正的競爭優(yōu)勢，有效地績效考核體系還能夠幫助企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭中贏得先機。近年來學者也在不斷地繼承和拓展對于績效考核以及項目管理人員績效考核的相關研究，主要的研究成果如下。本文的研究采用了 的觀點，把績效看成是行為過程與輸出結果的統(tǒng)一，因此在本文績效考核的指標體系設計的過程中，不僅考慮到結果性因素，同時也看重行為過程。同時 （）等認為：績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系密切[]。上述觀點的代表學者為英國的 （），他指出績效管理是管理組織績效的一個過程，核心觀點是提出了績效管理的實施決定于企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、技術事業(yè)系統(tǒng)和相關程序等[]。在總結不足的基礎上，世紀年代美國管理學家 正式提出“績效管理”概念，由此學者開始進行全面系統(tǒng)研究績效管理[]。（）等人認為企業(yè)經(jīng)營效果，如客戶忠誠度、成本支出、收益情況等，和企業(yè)戰(zhàn)略目標及職員工作情況緊密相關，存在一定的因果關系，所以，企業(yè)績效實際上是企業(yè)日常經(jīng)營的結果[]。隨著經(jīng)濟和商業(yè)的發(fā)展，績效考核被應用于多數(shù)領域員工的考核，但是慢慢人們意識到績效考核中存在許多不足，績效管理由此而來。歐文斯最先于世紀初將績效評估引入蘇格蘭。縱觀歷史，其實在西方學者的研究過程中，績效的概念是隨著時代發(fā)展和理論研究的深入而不斷變化的，學界對其概念的認定也隨著時代的發(fā)展而發(fā)展變化著。上世紀年代初期，在美國一種叫做平衡記分卡（）的績效管理方法開始萌芽并成長,當時的哈佛大學教授 與諾朗頓研究院 一起研究并提出了平衡計分卡測評法，這種測評法其實就是一種當時非常先進的績效考評體系，這種績效考核體系的優(yōu)勢在于，他能從顧客角度、創(chuàng)新和學習角度、內(nèi)部業(yè)務流程角度、財務角度等多方面來測評企業(yè)和組織，能夠有效的將企業(yè)戰(zhàn)略進行落實的一種工具，之后卡普蘭和諾頓兩位創(chuàng)始人將平衡計分卡寫成了一本書并公開印刷發(fā)布，這本書被稱為化戰(zhàn)略為執(zhí)行的保證，并被哈佛商學院評價為七十五年來最偉大的管理工具，目前平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展了三代，各國企業(yè)對平衡計分卡的使用也基本上以第三代為主。其中，關鍵績效指標法（ ，）最初由麥肯錫的丹尼爾（ ）于世紀年代提出。德魯克（ ）提出目標管理法（ ，）；三是被廣泛應用的平衡計分卡（ ，）。項目型企業(yè)在西方國家發(fā)展時間較長，管理水平也較為成熟，隨著西方國家對于企業(yè)績效管理理論和技術方法的深入研究，應用也比國內(nèi)更為廣泛。泰勒在《科學管理院里》一書中提出科學管理的思想，影響了美國眾多企業(yè)對績效考核的態(tài)度，此后，西方眾多學者和企業(yè)家對企業(yè)管理進行了更加深入的探索研究，豐富了企業(yè)的管理理論，績效考核理論也隨之逐漸成熟起來[]。結合本行業(yè)的特點來開展有效的績效管理，優(yōu)化績效考核的各個環(huán)節(jié)體系，總結出適合行業(yè)發(fā)展的績效管理系統(tǒng)，通過這套績效管理系統(tǒng)來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)展的同時也促進社會的發(fā)展乃至社會資源環(huán)境的發(fā)展效益目標[]，是改善民生建設的有效途徑之一，提高物業(yè)管理水平的同時提升社會經(jīng)濟效益，加快推進社會化進程，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護航[]，也為社會增加就業(yè)和拉動經(jīng)濟建設提供長遠