【正文】 了。當(dāng)時廠長張瑞敏，在全廠總結(jié)表彰大會上，向他們頒發(fā)了命名證書，他們的事跡都寫在工作臺前，有大幅照片，下面有事跡介紹。一個小伙子叫齊明，小改小革，搞了個焊槍，提高了焊接的質(zhì)量和速度，就以他的名字命名“齊明焊槍”?，F(xiàn)在你到我們車間去，你會看到，我們有很多以員工的名字命名的小改、小革、小發(fā)明，以班組長命名的自主管理班組，以員工的名字來命名工序，命名班組，體現(xiàn)了對員工的尊重，極大地調(diào)動了員工的積極性。到了85年、86年，企業(yè)有好轉(zhuǎn)了，他開始給職工做保險，改善勞動環(huán)境到第二個層次了，安全的需要，吃飽飯了，想到安全了?！?4年12月，張瑞敏到海爾去上班，他在頭幾個月里，重要的工作是借錢發(fā)工資，他沒來之前已經(jīng)有好幾個月沒發(fā)工資了，職工吃不上飯，才不給你干活呢。張瑞敏在激勵員工上，也很注意按照行為科學(xué)的理論。我們有一條規(guī)定，工人一年提十條合理化建議，只要被采納了七條，他就可以從“合格員工”上升為“優(yōu)秀員工”。再象對海爾做出突出貢獻(xiàn)的可以獲得“海爾金質(zhì)獎?wù)隆?、“海爾銀質(zhì)獎?wù)隆薄ⅰ昂栥~質(zhì)獎?wù)隆焙汀昂栂Ｍ劇保岷侠砘ㄗh，只要是被采納了那就有獎，“海爾金質(zhì)獎?wù)隆钡暮鹆亢蛫W運會的差不多，不但有獎?wù)逻€有獎金，也有榮譽證書。所以，這就是“動態(tài)轉(zhuǎn)換”，每個人都想成為集團(tuán)的骨干力量，他要成為“優(yōu)秀員工”，向這個地方努力。反過來，“試用員工”干的比較好，他仍然可以往上轉(zhuǎn)，比如有些廠子有些很累的活，很臟的活，在青島市招工不大好招，我們就到郊區(qū)去，招一些職業(yè)高中生，農(nóng)村出來的孩子吧，他們愿意干。這“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”不是終身制，你今天是”優(yōu)秀員工”，明天可能產(chǎn)生了很大的失誤，工作做的不好了，符合下轉(zhuǎn)的條件了，你就可能成為“合格員工”了?！皟?yōu)秀員工”當(dāng)時規(guī)定他的基本條件是干部，中級職稱以上的，工人是班組長以上的，這個是集團(tuán)的骨干力量，大約占集團(tuán)的15％左右。我們在搞全員合同制的同時，還搞了一個“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。比如在我們的用人上，我們的用人制度是“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。我們這里還有一種激勵機制，也是屬于充滿活力的激勵機制。泰森小時候經(jīng)常打架，打架是人才，經(jīng)常鬧事，不會干別的，是野小子，是他的教練發(fā)現(xiàn)了他，把他培養(yǎng)成了一個拳擊世界冠軍。有的人不知道他的長處在什么地方，這就需要別人，需要領(lǐng)導(dǎo)幫著發(fā)現(xiàn)他的長處，讓他向著一個目標(biāo)努力，他也會成功。一個家庭是這樣，一個企業(yè)大到一個國家也都是這么一個道理。就是這么一個與殘疾人俱樂部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西鄰老先生有五個兒子，大兒子很樸實，二兒子很聰明，三兒子眼不好，四兒子腰有毛病是個羅鍋，五兒子一條腿。假如海爾嚴(yán)格管理，不管干什么，這個人他非常認(rèn)真，他就愛較真，任何事情他不搞個水落石出他不算完，我們會安排他干質(zhì)檢員，不會安排他去干公關(guān)。反過來，你只會看到你部下的短處，用其所短，你就會發(fā)現(xiàn)你周圍盡是蠢才。“疑人要用”是說，你這個人有缺點有毛病不要緊，你只要有長處就行了，要用其所長?？梢哉f是“用人要疑、疑人要用”，把傳統(tǒng)觀念反過來。我們認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)如果在一個崗位上干的年限過長，他往往容易產(chǎn)生一種惰性，把他輪流到一個新的崗位上去，他往往想著怎么樣超過我的前任，有一種創(chuàng)新，一種沖動?，F(xiàn)在我們一位37歲的財務(wù)副總裁，大學(xué)本科畢業(yè)后到企業(yè)，在各個崗位上干過科員、科長、處長、部長、分廠的總經(jīng)理等。只有在企業(yè)中不斷的潛移默化地使他認(rèn)識到，使他認(rèn)同。人才交流，是說我們的干部三年一屆干完后，一般就該輪流到其它崗位。文化是輿論監(jiān)督，還有我們的紀(jì)律檢查委員會對企業(yè)干部的監(jiān)督，也挺多，就是為了使我們的干部在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。我們4個人辦廠報，不敢在辦公室里編文章，要經(jīng)常到基層發(fā)現(xiàn)問題，揭露問題，解決問題。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。或者說發(fā)現(xiàn)了問題而不敢揭露問題，管理者的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)問題。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎么沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。另一方面，我們從輿論上也加強這方面的控制。可以說，從制度上來說，搞的非常嚴(yán)格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規(guī)定送一千元之內(nèi)罰送禮廠家50萬。開標(biāo)后，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。根據(jù)優(yōu)化的這些廠家，指定價格，你來投標(biāo)。你像物流本部，有專門負(fù)責(zé)優(yōu)化供貨方的網(wǎng)絡(luò)，有專門搞優(yōu)化的，指定了國內(nèi)外的供貨商。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業(yè)叫供應(yīng)處，一般收個回扣什么的是正常的。為什么現(xiàn)在社會上干部犯錯誤的這么多?我認(rèn)為很重要的就是不公開。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。毛澤東說：“百花齊放，百家爭鳴”，海爾是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。海爾認(rèn)為“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。“用人不疑，疑人不用”是2000多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。以后集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對中層干部存在這樣一種思想傾向，在一次集團(tuán)中層干部會上，張瑞敏非常嚴(yán)肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。由于受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領(lǐng)導(dǎo)有的時候脫離集團(tuán)的軌道，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批評幾句，個別的人也是口服心不服。所以，我們強調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟(jì)南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政。在開拓市場方面充分發(fā)揮他們的主觀能動性。這兩點體現(xiàn)著我們以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)文化講以人為本。以上講的是市場觀、質(zhì)量觀、營銷觀、服務(wù)觀。我們黨堅持“一個中心，兩個基本點”。特別是在家電行業(yè)產(chǎn)品供大于求的情況下，服務(wù)的競爭則顯得特別重要。怎么理解?你的競爭對手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競爭對手距離就增大。我們通過良好的服務(wù)，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務(wù)。但是，我們電話服務(wù)中心要回訪，給用戶打過電話去，如果用戶說不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他這份工作也就不用干了。比如說，在給用戶服務(wù)的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來后把用戶卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。海爾原來是一個廠的時候，我們服務(wù)的方式一致，容易貫徹到位。像我們現(xiàn)在搞的“五個一”服務(wù)，到用戶家服務(wù)：“一付鞋套”，先套上鞋再進(jìn)用戶家，以免弄臟用戶家的地；二個一“一張服務(wù)卡”，服務(wù)的怎么樣，用戶填意見，監(jiān)督你的服務(wù)；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以后，用抹布把維修的電器擦干凈，然后把電器安裝到原處；五個一“一件小紀(jì)念品”，象圓珠筆等，作為情感交流吧。只要開通的，先打“800”后打“8939999”，在青島市電話費由海爾出，這樣同用戶的距離就更近了。當(dāng)你走進(jìn)電話服務(wù)中心，工作人員就告訴你，只要你打一個電話，剩下的事由我們來做。再象98年我們在全國建立了電話服務(wù)中心，在青島市區(qū)打“8939999”這一個電話，不管冰箱、彩電、洗衣機、熱水器等什么問題都解決了。因為我們是要求通過微機在20秒之內(nèi)就把用戶的準(zhǔn)確信息了解清楚，用戶所有信息我們都存在控制系統(tǒng)里邊了，便于給用戶服務(wù)。九十年代初期，我們上了微機控制系統(tǒng)，用戶的一切信息都在微機里面了，若有用戶打進(jìn)電話來，說冰箱有毛病，用戶還沒說完自己的姓名、住址、電話號碼，我們就告訴他，你是不是住在什么什么地方。大熱的天，到用戶家服務(wù)，而服務(wù)的很好，小伙子大汗淋漓，我們給點水，他們都不喝，喝點水算什么?這是人之常情嘛。我們的小伙子到用戶家服務(wù)，不管再熱的天，都自帶礦泉水。這一條的規(guī)定是在84年，到現(xiàn)在十六年了，海爾堅持至今。海爾在這個時候，精選素質(zhì)較高的小伙子，來擔(dān)任這件事，并且規(guī)定了很嚴(yán)格的制度。別的廠家沒有，海爾要有，要有他的個性。否則的話，你又怎能比其它的產(chǎn)品賣的高。賣的高，他有他的道理，他有他的附加值存在的道理。就象我們海爾的產(chǎn)品一樣，標(biāo)新立異。我們說售后服務(wù)的完結(jié)就是新產(chǎn)品研制的開始。售前的服務(wù)，產(chǎn)品咨詢都是服務(wù)，對任何企業(yè)來說他都有服務(wù)。這把服務(wù)理解的很狹義了。售前的產(chǎn)品咨詢，售中的送貨上門都是服務(wù)。用戶的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)打到第三天時，老太太非常感動地說：空調(diào)沒問題，空調(diào)沒問題了，不用再來電話了，不用再來電話了。在這種情況下，我們這個小伙子第三次上門服務(wù)，看了看空調(diào)確實沒有什么問題。過了幾天，又一個電話說，空調(diào)就是有點問題，老人到了六十多歲，對新東西就是不大放心，特別敏感。又過幾天，老太太又一個電話，說空調(diào)又有點問題。98年夏天，我到我們空調(diào)起動公司售后服務(wù)部，一位小伙子給我說了這樣一件事：青島的一位老太太，買了海爾的一臺空調(diào)，買回后時間不長，一個電話打來了，說空調(diào)有點問題。我們既然有“用戶永遠(yuǎn)是對的“這樣的理念。這時候就需要價值觀。過了二、三個小時，當(dāng)他回到房間時，他發(fā)現(xiàn)，在他床前放了一盆熱水，桌子上放著一瓶治腳氣的藥，這位先生非常感動地說：我現(xiàn)在知道了，海爾為什么發(fā)展的這么快了!我們這位服務(wù)小姐到海爾還不到兩年的時間。今年春天，培訓(xùn)中心接待了一個客人，這個客人走路一瘸一拐，服務(wù)小姐就上前問：先生，你的腳怎么啦?這位先生不好意思地說：腳氣又犯了，也沒帶藥。企業(yè)文化一旦被員工認(rèn)同了，就指導(dǎo)他們的思維和行為，遇到什么事情他就覺得我就是這樣做，很自然了。法院判決的依據(jù)是，這臺電冰箱，完全符合國家電冰箱出廠標(biāo)準(zhǔn)。老太太一怒之下，把廠家告上了法庭，訴訟費花了一萬多元。隔幾天，老太太又給廠家打電話說，你們快來給俺看看吧，冰箱有毛病。司機這時想，她在青島人生地不熟的，她上哪去買，司機就買了一盤同他在車上放的一樣的《在銀色的月光下》的盤子，待那位歐洲的客戶上車時，給了這位女士，那位客戶非常感動，連連稱贊海爾為客戶考慮的太周到了。這次他放的是騰格爾的《在銀色的月光下》，那位女士在后邊隨著音樂邊聽邊晃，還說這音樂真好聽，我也要買一盤。前些日子，小車班里邊發(fā)生這樣一件事，有個小車司機叫于喜善，他今年40多歲，開車有個習(xí)慣，好聽音樂。要求我們的員工做美譽度員工。海爾認(rèn)為信譽是金錢。對于信譽也是金錢，現(xiàn)在沒有引起我們足夠的重視。這一個命題現(xiàn)在為我們廣泛接受。所以這100名安裝工租專機到北京安裝空調(diào)，就是為了兌現(xiàn)這個信譽。為了向北京市民兌現(xiàn)海爾24小時之內(nèi)空調(diào)要安裝到位這一句承諾，我們青島有100名安裝工，租專機去北京安裝空調(diào)。我們是這樣理解的，用戶想到的你要給他想到，你對用戶的承諾，你要兌現(xiàn)。所以，你這知名度，他并不能代表你這個企業(yè)常盛不衰。不過一個企業(yè)你要有一定的知名度那很簡單，你有錢了，做廣告有知名度就行了。第三，我們的營銷觀——先賣信譽，再賣產(chǎn)品海爾產(chǎn)品不是推銷給用戶，而是在銷售產(chǎn)品的過程中，把信譽放在第一位，把對用戶的情感的交流放在第一位，賣產(chǎn)品這是第二位的。去年，我們又加入了世界設(shè)計組織。像九十年代初期，我們和一個日本很有名的公司合資搞了一個海高設(shè)計院，海爾控股60％。海爾不斷地提高產(chǎn)質(zhì)量量，完善產(chǎn)品性能，使消費者買到海爾產(chǎn)品，叫它物有所值?，F(xiàn)在中國的家電行業(yè)價格戰(zhàn)打的火熱的時候，海爾不打價格戰(zhàn)，打價值戰(zhàn)。國外100％的老板認(rèn)為首先提高產(chǎn)品的質(zhì)量。98年上海一個組織調(diào)查了上海市500名經(jīng)營者，這500名經(jīng)營者有中國的企業(yè)家，有國外的老板。八十年代末期，美國哈佛大學(xué)一個教授叫羅博特，他在一本書里寫了這樣一段話：“五十年前，企業(yè)是價格的競爭，現(xiàn)在是質(zhì)量的競爭，未來是設(shè)計的競爭”。張瑞敏的心，這時候才放下了。中國的消費者還真怪，其它廠家的冰箱紛紛降價，沒人買，海爾的冰箱提了價還有人排隊買。后來張瑞敏提起此事，說當(dāng)時心里也是忐忑不安，別的地方都降價，全國就你海爾一家反其道而行之，提價。有開工的嚴(yán)重開工不足。市場上冰箱、彩電、空調(diào)有的是，消費者也不買了。89年，中國的市場變化也特別快，市場轉(zhuǎn)了180度。因為當(dāng)時冰箱是青島的支柱產(chǎn)業(yè)之一，他們希望我們擴(kuò)大產(chǎn)量，張瑞敏當(dāng)時頂著很大的壓力。從這個方面也可以看的出，張瑞敏他實事求是。當(dāng)時說不好聽的，你要用紙板糊個冰箱都有人要。大家回想一下88年時的市場，熱的很，搶購風(fēng)。香雪海的員工上班后排好隊舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業(yè)文化。北京雪花廠、廣東萬寶都合資了，蘇州香雪海和韓國三星合資了。沈陽冰箱廠是57年建廠的全國最早的冰箱生產(chǎn)廠，廣東萬寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們?nèi)フ埥?。我們?jīng)過4年的時間，88年12月我們就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國第一。應(yīng)該說砸冰箱這件事，給我們?nèi)珕T思想產(chǎn)生了強烈的震撼，全員的質(zhì)量意識有了普遍的提高。市場只有合格品，非合格品就不能進(jìn)入市場，要再進(jìn)入市場，就追究生產(chǎn)者的責(zé)任。以后我們的產(chǎn)品不能再分一、二、三等品、等外品了。我們的副廠長楊綿綿(現(xiàn)在我們的總裁)罰了百分之八十工資。雖然一臺冰箱當(dāng)時才800多元錢，但是，我們每人每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是我們兩年的工資。他拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責(zé)任者，把76臺冰箱全都銷毀了。參觀完以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責(zé)任者和中層領(lǐng)導(dǎo)留下，就問他們，你們看怎么辦?大多數(shù)人的意見和我們一致，都是說最后處理了算了。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質(zhì)工作、劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會。當(dāng)時，我們每個人家里邊都沒有冰箱。張瑞敏很惱火，就找我們檢查部來了。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質(zhì)量有問題了。他那頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。84年張總到廠以后，他反復(fù)給我們上質(zhì)量課，下班后上課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質(zhì)量管理課講得很好。連等外品都能賣得出去。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。一個公司有多少人?每個人每天有多少動作?如果有百分之一的動作偏離了正軌，質(zhì)量管理就無從談起了?？肆_斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學(xué)家的研究成果，兩位生化學(xué)家說：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動物區(qū)別開來。質(zhì)量管理觀念不是海爾發(fā)明的。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為質(zhì)量管理的目標(biāo)要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤。如果太平洋大道叫發(fā)財大道，那就不是那么一回事了。當(dāng)你走在太平洋大道