【正文】 esist risk. Therefore, the bank unavoidably has “cherishes the loan”, “careful loan” behavior, and the examination for credits loan in demand approval procedures is extremely strict。建立中小型企業(yè)發(fā)展基金，加快完善信用擔保體系。至于各部門自己的政策行事，并以自己的方式做事的現(xiàn)實問題，政府應加強有關法律，法規(guī)的建設，使或改善的優(yōu)惠政策，這是有利于中小型企業(yè)融資盡快。我們應該檢查，并定期清點，以揭示問題，促進改善管理和增強責任。成立了物資采購的正常運行序列。加強對中小型企業(yè)的內(nèi)部控制制度，加強資金管理，加強內(nèi)部控制和管理中小型企業(yè)，中小型企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制制度的重要環(huán)節(jié)規(guī)范金融管理的財務管理和實施企業(yè)內(nèi)部各職能部門，最大的基金申請。至于中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始階段，政府應幫助他們選擇的貿(mào)易容易進入，改善投資環(huán)境在一個更具成本效益的方式，減少投資的盲目性。精心設計每個階段的投資活動和實施，這是因為投資決策失誤，防止金融風險。然后進行嚴格的和正常的投資程序。這些區(qū)域性銀行應該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，這是比較熟悉當?shù)氐慕?jīng)濟條件，為中小型企業(yè)，發(fā)展中小型企業(yè)在一個更具成本效益的方式直接融資：拓寬小存在的問題和財務管理的對策中小型企業(yè)的50個中小型企業(yè)，特別是小型和中小型高科技企業(yè)的融資渠道。對于中小型企業(yè)，他們需要釋放免息的支持，支付利息和低息貸款。特別是促進中小型企業(yè)的發(fā)展。（3）規(guī)范發(fā)展，增加融資渠道，創(chuàng)造條件，解決資金困難問題。加強了庫存控制，盡可能壓縮庫存商品和材料的日期，防止從沉悶的基金，保證了科學方法的股票基金的最佳結構。（2）建立并完成了內(nèi)部財務控制系統(tǒng)。它是企業(yè)理念，通過企業(yè)的法人治理結構和組織管理的各個方面的內(nèi)在要求。（1）升級企業(yè)的財務管理理念，全方位，促進財務管理結構。改善中小型企業(yè)的財務管理對策，重點對中小型企業(yè)發(fā)展中的矛盾和問題，并采取有效措施，建立一個更具成本效益的方式中小型企業(yè)的發(fā)展空間。因此，沒有滲出企業(yè)各個業(yè)務領域和各個操作環(huán)節(jié)，混淆會計師的工作秩序和中小型企業(yè)，在檢查的結果和存在的問題，在中小型企業(yè)的財務管理對策是不真實的會計信息失真現(xiàn)象嚴重。其結果是“打開任何醫(yī)生可以找到病危時”，在缺少投資和投資風險的增加。因此，他們往往追求對投資項目的短期目標，總是希望盡快恢復投資。很少有金融中介機構和貸款擔保機構給予中小企業(yè)的貸款。保證主體是無法精確執(zhí)行，這是很難進入與銀行的良好合作和溝通，為銀行和企業(yè)雙方的信息不對稱。因此，銀行難免“珍視貸款”，“謹慎貸款”的行為，以及貸款需求審批程序是極其嚴格的考試學分。（3）融資困難，資金嚴重不足。鋪設的壓力，而不是使用輕培訓財務人員，會計檢查和計算的密切關注，忽視財務管理部門，業(yè)務管理，財務管理中的地位已經(jīng)淡化。企業(yè)的內(nèi)部控制制度執(zhí)行不使用。因此，財務管理的功能無法發(fā)揮，從而導致缺乏現(xiàn)代財務管理理念，習慣和培訓合格的財務人員不了解。他們的管理理念已經(jīng)過時了，大多數(shù)企業(yè)領導人缺乏財務管理的理論和方法，忽視了企業(yè)的資本運作中的作用。近年來，中國的中小型企業(yè)的消除率達到70％，約30％的中小型企業(yè)是赤字。中小型企業(yè)承受75％以上的技術革新和發(fā)明專利超過65％。根據(jù)財政部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2005年底，中小型企業(yè)的總數(shù)已經(jīng)超過1000萬，占的中國企業(yè)總數(shù)的99％。中小型企業(yè)取得重大的貢獻使中國的穩(wěn)定和經(jīng)濟繁榮。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中小型企業(yè)在工商帳戶管理登記為99％，產(chǎn)值和利潤占60％，40％。我還要感謝我的同學，沒有他們的幫助，我也不能這么順利的完成論文寫作，謝謝他們陪我走過四年。 致謝首先在這里我要感謝我的論文指導老師。但是在企業(yè)實施的過程中會遇到很多問題，很多企業(yè)實施的效果并不理想。最后又論述了實施財務集中管理的注意事項及完善措施。本文主要提出企業(yè)集團財務集中管理的思路，使企業(yè)集團內(nèi)部信息共享，從而提高集團整體利益以及管理水平和競爭能力。 結論財務集中管理對于我們來說，已經(jīng)是一個比較熟悉的名詞。缺乏健全的內(nèi)控制度，集中管理可能會走向兩種極端：要么走向集權，即各下級單位的業(yè)務集中于企業(yè)總部等待處理，總部工作量加大，監(jiān)控職能因繁瑣的日常經(jīng)濟業(yè)務被擠占；要么流于形式，即下級單位可能為完成控制指標而應付審批，使監(jiān)控過程僅保持形式上的規(guī)范。（4）完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。（3）集團公司應確定專人負責會計政策的制定和解釋，并對現(xiàn)有的會計政策、核算制度進行細化。如果各項經(jīng)營消耗均能通過合理的定額標準加以控制的話，由其產(chǎn)生的成本節(jié)約所帶來的經(jīng)濟效益也難以估量。（2）建立成本費用定額管理體系，提升預算管理水平。實行企業(yè)集團財務的集中管理，要把握好“集權”和“分權”的程度，要做到“集權有道，分權有序”。進行與財務相關機構設置時，應注意每個財務人員有明確且唯一的直接上級，財務人員職責明確，機構設置應保證互不相容崗位分設，同時機構設置應有利于業(yè)務的開展與各項信息的傳遞。實行財務集中管理，應對公司的組織結構進行相應合理的設置，使公司組織結構特別是財務相關部門的設置符合財務集中管理的需要。同樣以聯(lián)想為例，當其總資產(chǎn)達到4個億時，一筆買賣可能會動用幾千萬的資金需要量，下層由于沒有適當?shù)倪\營資金，需逐級上報申請，顯然會影響業(yè)務的進展程度。它使聯(lián)想在發(fā)展初期獲得了巨額利潤。企業(yè)集團發(fā)展初期，業(yè)務范圍一般較小，資金需求較大，此時資金集中可以提高企業(yè)的資金使用效率。地域范圍較廣的企業(yè)集團，在實行財務集中管理的時候，應考慮如何在財務集中管理的同時，不影響各子公司業(yè)務的開展；考慮自身的信息系統(tǒng)是否能支持跨地區(qū)的財務集中管理。業(yè)務范圍跨度大的企業(yè)集團，母公司難以用一套統(tǒng)一且過細的管理制度對所有子公司進行財務集中管理。企業(yè)集團受各自業(yè)務范圍、地域范圍、發(fā)展時期不同，實行財務集中管理的客觀條件與主觀意愿存在較大差異。有的側重于資金集中，有的側重于財務管理制度集中，有的側重于財務信息集中，有的側重于人員集中。不同企業(yè)集團對財務集中管理所希望實現(xiàn)的目標不同，各企業(yè)集團應圍繞己的目標來開展財務集中管理工作?？梢娯攧阵w制過于集權和分權都會引起財務控制效率的弱化。過度集權，會把其子公司當作是沒有法人地位和理財功能的附屬部門或分部，企業(yè)集團被當作一個大企業(yè)來管理，使其子公司喪失了適應市場的活力；過度分權，會把大部分財務控制權下放到子公司，任其自由處置。能提高子公司的積極性與責任心。從財務集中管理的角度來看集權與分權，集權能最大限度的達到集團公司政令統(tǒng)一規(guī)范財務管理的方方面面，同時能集中集團的力量，增強集團在投融資等方面的實力，又能提高集團抵御風險的能力。 財務集中管理，是企業(yè)集團集權管理的重要組成部分。因此，加強企業(yè)集團財會人員的培訓，應作為一項長期的工作任務來抓。 （6）統(tǒng)一主要的財務管理制度為加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務風險，應制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務管理制度，如授權審批制度、對外投資管理制度和擔保制度等，此外，還應利用現(xiàn)代信息技術建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，提高會計信息質量。二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行會計核算的數(shù)據(jù)處理。此外，為保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標實現(xiàn)。 （4）實施全面預算管理全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。同時，委派財務總監(jiān)還應具有制止分支機構或子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權力。董事會可將一部分分支機構或子公司的重大財務決策權下放到各委員會，這樣在保證集團總部權威性的同時，與分支機構及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學；而且，由于分支機構及子公司的負責人本人參與了決策過程，可保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實。集團公司首先應對資金的流入、流出進行控制，對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。當然，這些弊端相對于其優(yōu)勢來說，優(yōu)勢大于劣勢，只要能夠通過合適的制度約束，就可以剔劣擇優(yōu)，完善財務機制。 （5）各單位上報的日常資金預算不準確在預算控制中，如果單位資金使用超過預算指標，只有通過預算調(diào)整后才能使用。 （3）加重了總公司的管理負擔實行財務集中管理后，各子公司容易傾向于大小事情都向上反映，而不是正確運用授權，總公司管理的工作量和難度加大。（2）會計信息時效性不足集團企業(yè)一般由于史原因，在會計核算方面體現(xiàn)出核算級次多、核算鏈條長的特點。財務集中管理對發(fā)揮集團公司的整體效益、強化投資管理、節(jié)約成本費用，以及降低經(jīng)營風險等都有顯著的推動作用，但由于各個集團公司會計政策、會計核算制度更新慢，使得各分公司的利益受損，致使財務集中管理還不完善。 （5）提高公司信貸的信用等級實行財務集中管理后，各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，銀行不用擔心其償還能力，從而提高了企業(yè)集團的對外信用，較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供充足資本。能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負債規(guī)模，降低財務風險。 （4）降低企業(yè)經(jīng)營風險如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各子公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。（3）促進全面預算管理的推行，有效地控制成本費用開支一方面可以通過動態(tài)的預算執(zhí)行過程對下級單位付現(xiàn)成本支出實施間接控制。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團內(nèi)各子公司的資金使用達到合法、安全和有效，便于核對其相應的計劃、合同等資料，完全置于集團的監(jiān)控之下。（5）實施財務集中管理，可加強企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)集團一般分支公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長。而動態(tài)管理的基礎，就是基于網(wǎng)絡辦公的財務集中統(tǒng)一管理。中間流程則處于松散狀態(tài)、無法實現(xiàn)動態(tài)的資金監(jiān)管與財務指導。（4）加強集團公司財務統(tǒng)一監(jiān)管，可有效防范財務風險集團產(chǎn)權監(jiān)管，最直接的體現(xiàn)是財務監(jiān)管。下屬單位或子公司事前預算管理和事中控制超出集團企業(yè)財務管理的視野，游離于集團的財務控制之外。（3）健全集團公司財務管理信息，增強財務信息決策性實行集團財務集中管理，有利于提高集團財務實效性，增強集團財務決策的科學性。由于缺乏統(tǒng)一的模式，會計軟件混雜，使集團財務信息處于孤立狀態(tài)。（2）實行集團公司財務管理集中模式，可降低財務管理成本目前，企業(yè)集團在財務管理上大多出現(xiàn)過度分權，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務管理模式，造成財務管理不力，難以從戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，增加財務管理成本。相反，如果不能建立統(tǒng)一集團公司財務管理制度，就無法提高財務管理的科學性，反映在財務管理目標上，就不能實行全面預算與成本控制。（1）統(tǒng)一集團財務管理制度，可提高財務管理科學性隨著企業(yè)財務管理理論的發(fā)展和企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，集團面臨著一個全新的財務管理環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財務人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向上層管理者。弱化了母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的各種風險。（3）難以統(tǒng)一核算口徑在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。（2）難以迅速傳達會計信息在分散型管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司經(jīng)營情況的會計報表。雖然集團總部作為法人企業(yè)，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動進行粗淺的記錄。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設—會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解。3財務集中管理的必要性分析目前，傳統(tǒng)的分散型集團公司財務管理流程為:企業(yè)下屬各個子公司組織財務人員，設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表。（2）集團公司本身具有良好的財務收支信息。（5）有利于對所屬公司的控制由于財務集中管理，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務信息，而財務信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現(xiàn)，這就使得集團公司在對下屬公司實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預期效果。同時，眾多企業(yè)集團財務管理失敗的事例告訴我們，在企業(yè)集團財務監(jiān)管不力的模式下，財務管理機制混亂的現(xiàn)象比比皆是。（4）有助于實現(xiàn)整體利益最大化企業(yè)集團完全實現(xiàn)財務集中管理，財務管理實現(xiàn)統(tǒng)一化，可使企業(yè)集團的財務管理機制得到充分發(fā)揮，大大提高子公司或分公司的戰(zhàn)略經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本。（3）有利于保證集團內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致公司的擴張，必然帶來公司層次的增加，盡管核心公司會實施管理移植、統(tǒng)一公司文化等措施，但如果集團公司財務管理職能分散，必然會導致核心公司監(jiān)控不力，從而嚴重損害核心公司的利益。由于企業(yè)集團對外統(tǒng)一開戶，企業(yè)集團的整體資金得到加強，誠信度得到提高，企業(yè)集團可以比較輕松地籌集到短缺資金，其所屬分公司或子公司也可以通過集團公司獲取所需的資金。（4）有利于企業(yè)集團實行全面預算管理。（3）提高內(nèi)部控制水平。（2）提高集團風險抵抗能力。通過財務集中管理，可提高集團的融資能力及盈利能力，降低集團財務費用。企業(yè)集團通過財務集中管理，可以達到提高資源配置效率、提高集團風險抵抗能力、提高集團內(nèi)部控制水平、有利于實行全面預算管理等目的。通過財務核算中心，總部成為負責資金調(diào)劑和資金管理的內(nèi)部職能機構， 取消各成員單位在銀行開立的帳戶，全部集中到核算中心開戶，實