績效考核與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新概述-文庫吧資料
2025-06-29 22:59本頁面
【正文】 屬主管所評定之第一次績效評估結果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效評估結果，并參照相關員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整。將績效評估當作管理職務之一，并對自己的評估結果負責。 九、績效評估①達成結果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？②達成過程的評價（達成目標活動是否順利進行？ 是否按進度行之？當環(huán)境變動時如何處理？……）根據(jù)評估向度之評價標準，階段進行評量，用以決定員工績效表現(xiàn)應得的分數(shù)與等級評估過程要完全依據(jù)評估標準量，使個人主觀對考核結果的影響減至最低。 崗位工作說明書 什么是工作分析？工作分析是指對各種工作性質(zhì)、任務、責任、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。用人三個檔次：1）無法用盡他的能力2）用盡了他的能力3）發(fā)掘他的潛能并應用之心理暗示能使人把面粉當藥劑治好了病，也使人把藥水當毒液喝送了命，這都是心理暗示的作用。健康、行為、恢復力、改善、動機、學習以及富裕和成功選擇正確的處世態(tài)度問題： 不論你采取哪一種處世態(tài)度，最后結果都會歸結到Ⅰ、Ⅳ象限，這種說法對嗎？為什么？ 雷鋒的例子貪官的下場企業(yè)中攜款潛逃者的悲哀善有善報，惡有惡報凡是損人的事，最終必損己問題：“拿多少錢，干多少事”這個觀念對不對？為什么？“只管耕耘，不問收獲”的人將會獲得最多的收獲。結論：你認為你行，你就行心態(tài)是我們命運的控制塔，NMA是失敗、疾病與痛苦的源流，而PMA是成功、健康、快樂的保證！有了PMA并一定能事事成功但有了NMA幾乎是事事不成功IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基礎 重要 更重要人變得無能是因為他的AQ低，增強AQ的途徑是積極去面對逆境。 問題： 人生的意義是什么？ 正確的觀念1）每一個人都要有一種使命感人為使命而活著，并不為賺錢而活著2）每一個人都必須有一個明確的價值觀你必須知道你到底要的是什么？作對社會有貢獻的事情是大多數(shù)成功 者的價值觀上司扮演提供資源支持、授權、輔導、幫助的角色。 Do（執(zhí)行）階段： 績效管理前應取集信息并對員工進行培訓預測公司成長及早厘定因應措施；確定組織努力目標，提高工作效率；降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；目標管理是計劃與執(zhí)行的有效工具；目標管理使組織所扮演的角色更明確；激發(fā)員工潛能，提高員工士氣；促進溝通，全員參與，增進團結；消除各部門的本位主義；鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計劃；激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率；1誘發(fā)員工之承諾，并誘導工作之執(zhí)行；1目標管理使管理評估具體可行；1有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效；1目標管理提供企業(yè)控制之道。 再忙也要注意績效管理，否則你會更忙基于外界情勢變化而修正目標由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙時①適當?shù)氖跈啖谔岣卟繉俚墓ぷ饕庠涪劢o予部屬支援與協(xié)調(diào)④適時適地的交換意見⑤適當?shù)目刂脾俅_保目標原則； ②效率原則；③責任原則； ④標準原則；⑤關鍵因素原則； ⑥例外原則； ⑦行動原則。 檢討與對策最高主管之支持 結合員工前程輔導 適度獎勵磁機 彈性運用員工 加薪參與 態(tài)度 晉升 選擇試行機會 部門定期 員工 員工 表揚關切 能力 需求 獎金 重視部門差異灌輸MBO 重要性 有挑 觀念 戰(zhàn)性 簡化 初期不要宣示推 表單 期望太高擬訂具體 行決心 比較性 定期實施辦法 數(shù)量化 電腦化 檢討可達成性教育 選定適當目標 精簡紙上作業(yè) 不急功近利集中精力，完成幾項重要工作；群策群力，達致任務；自我管理，實施授權；公平的績效考核。 目標的修改，基本上要在目標執(zhí)行人因內(nèi)部或外部不可控制因素的影響以致目標窒礙難行時始得提出。 目標的追蹤，應由其執(zhí)行人定期（每月或每季）將工作實際進度及檢討結果，填列于目標卡上，送直屬主管查核后發(fā)還。由上而下由下而上“由上而下”分派目標“由下而上”達成目標目標過低=無目標，毫無意義目標過高：達不到，打擊信心和積極性把目標種類濃縮在與5項之內(nèi)（二八原則的運用）所定的目標要與上級目標有關各部門的目標相互配合，彼此平衡有符合企業(yè)體的目標體系依重點順序，將目標加以排列并給出權重目標項目盡量具體化，達成基準盡量數(shù)量化挑戰(zhàn)性（激勵性）可行性（合理化）比較性（應參考標準值、預算值或?qū)嵖冎怠１热纾河喅鲈黾訝I業(yè)收入的目標，同時訂出降低存貨及應收賬款的目標。不能為了達成一項目標，妨礙其他目標的達成。不相干的目標應分別設定，太大的目標應細分為較小的目標，以便執(zhí)行及檢討。a）比如“加強文書處理”，應將“加強”的結果顯示出來，即“加強文書處理，使逾期回文每月在2件以下”。 目標應設法加以數(shù)量化，以獲得明確的績效衡量指標。 目標的選擇需以重要性為考慮前提，不論該項目標是否為財務性目標或非財務性目標、容易或不容易數(shù)量化。自組織的最高管理階層所訂的全公司目標，以及各部門主管的“單位目標”，直至基層主管的“個別目標”，一一按照組織結構的層級串連起來，就形成息息相關的目標體系圖。通常，把此等部門（部、廠、處、室等）主管的目標稱為“單位目標”，因其代表特定的經(jīng)管業(yè)務，且職掌涵蓋較廣之意。 4).投資目標：以擴充生產(chǎn)規(guī)模，增設銷售機構，收購其他事業(yè)達到企業(yè)成長的目的。比如業(yè)績的目標，及預定數(shù)或出貨金額。,以使其考核進度成為可能。目標管理與績效考核1. 企業(yè)的使命推行的范圍與對象最后送請最高管理階層核定目標管理 M B OManagement By Objectives目標管理的基本觀念與做法某汽車制造公司整體規(guī)劃體系成本降低金額占A案 B案 目標 銷貨收入的比率銷貨收入 60億 50億 50億銷貨成本 55億 48億 5%銷貨毛利 5億 2億 推銷費用 3億 1%管理費用 凈益(損) 0 (3億) 0 6%總目標 總經(jīng)理 本年度營業(yè)結果無虧損單位目標 生產(chǎn)部副總經(jīng)理 總廠長 降低制造成本5%廠長 處長 業(yè)務部副總經(jīng)理 經(jīng)理 降低推銷費用1%行政部副總經(jīng)理 經(jīng)理 個別目標 生產(chǎn)部 業(yè)務部 依照單位目標執(zhí)行行政部所屬各科 在設定的成本或費用下的 產(chǎn)量、銷貨收入及服務預算 目標直接原料 34億 直接人工 制造費用 48億 ① 不生產(chǎn)超過必需條件以上的品質(zhì)水準。 績效考核與人事政策緊密聯(lián)系，合理的薪酬、對有才有德人員的提升、為績優(yōu)人員準備進修資助等等。 考核尺度在于上司對下屬的工作觀察，從而制定。 考核尺度過寬，人情關系自然影響考核公正的判斷
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