經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢及對策-文庫吧資料
2025-06-29 17:53本頁面
【正文】 （payforknowledge）和“技能工資”（payforskills）。 Pfeffer認為部門層面的或組織層面的效果更佳。 要想使其行之有效的關(guān)鍵之一是必須擁有一套深思熟慮的績效考核體系。 他認為，“企業(yè)的成功不是個人行為的結(jié)果，而是整個系統(tǒng)運作的結(jié)果。 有時，績效表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)一般員工之間的收入差距很小，這也不能有效地激勵“明星員工”。贊成方認為它有助于獲得最佳員工，反對方則認為這一薪酬體系導(dǎo)致員工之間——特別是經(jīng)理人之間——的不必要的相互競爭，不利于團隊精神。 翰威特咨詢公司最近的一項調(diào)查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動性的薪酬體系，而1990年時這一數(shù)字為10家之中不到5家。 這其實是非常短視的策略，因為公司的現(xiàn)金流出越多，股票的價值就會越低。 他認為原因在于，如果首席執(zhí)行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。德魯克早就告誡過“在首席執(zhí)行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會危及領(lǐng)導(dǎo)者的可信度”。 另一股反對期權(quán)的潮流是因為它極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。 Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊：在不到11個月的時
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