【正文】 商，服務經銷客戶，服務消費者”是蘇寧的經營理念，做流通就是做服務。蘇寧在市場、營銷、物流、服務、信息系統(tǒng)的綜合管理方面已經形成一整套運作模式和管理體系。因此，從連鎖店數(shù)量上看，大部分是通過輸出品牌、管理、服務以及文化的傳播去“整編”，構建一個一體化的“大蘇寧”。 因地制宜蘇寧針對全國市場做了系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，主要原則是因地制宜，根據當?shù)厥袌霏h(huán)境和價值制定進入方式，直營店、合資店、特許店多種形式推進。第一階段將把速度擺在第一位；第二階段抓管理質量；第三階段抓整個連鎖網絡升級，使加盟站點升級為綜合電器店，提升其實力。 蘇寧經營策略迅速擴張去年12月16日，蘇寧向外界公布了自己的抱負：在三年之內，投資4．2億元，建設 1500～3000家連鎖經營店——這一數(shù)字意味著，在未來的日子里，蘇寧DNA將以每天2家的速度復制；這一數(shù)字同時意味著300～500億元的年銷售額、10％～15％的市場占有率———眼下全國家電零售市場總量為3000億元。另一方面，消費者也得到了更多的實惠和利益。 同時，彩電廠家也被提了個醒，過去商家被動接受廠家產品的局面將成為過去。這種老的供銷模式與國美電器現(xiàn)在所采取的家電連鎖超市的經營業(yè)態(tài)相比，已明顯過時。 這是國美電器的又一創(chuàng)新之舉。甚至國美銷售的特價機也堅持免費送貨、保修，追求企業(yè)利潤和社會效益在這里并不矛盾嘗試以銷定產模式近日，國內各大彩電廠家陸續(xù)收到一份來自北京國美電器有限公司的招商函：國美電器將拿出1000萬元，向國內的彩電廠家訂購6000臺彩電，現(xiàn)款現(xiàn)貨。，并不定時對顧客進行電話跟蹤回訪。，出現(xiàn)性能故障，七天之內包退，十五天之內包換。完美的售后服務體系 十二年以來，國美一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關愛下探索了一條“物美價廉，服務于民，取信于民”的道路。大規(guī)模地廣告促銷國美電器公司以“先投入，后收益”的經營方式，公平地參與家電市場的競爭。他認為，家電產品是最適合網上銷售的產品之一，家電產品質量較為穩(wěn)定，且有匹配信譽的保證，消費者只要在網上選擇了合適的款式和價格，買到的東西就能基本上讓人滿意。國美電器還在有關媒體上發(fā)布廣告，希望以收購、兼并、控股的形式與網絡公司合作，建立網上商城，以適應公司發(fā)展的需要。2000年12月30日至2001年1月1日，您就可以訂購到微波爐、彩電、影碟機、音響等家電產品，價格遠遠低于市場價?！　∨c知名家電生產廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系國美電器常務副總經理何炬說，要作全國最大的專業(yè)家電連鎖企業(yè)，國美成功的保障之一就是與眾多知名家電生產廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系：一是由于規(guī)模大，被廠家視作大零售商，所以能得到低于批發(fā)商價格的進價；二是售后服務得到廠家支持，許多服務承諾由廠家?guī)椭?；三是價格體系得到保障，廠家每次大的降價，國美所有庫存商品都會按新價銷售，返利政策延續(xù)。這也可以叫做人治與法治的結合，用更熟悉當?shù)丨h(huán)境、人文并有人際基礎的本地人管理，而他的武器就是230多頁的“國美法＂。c、超市運作，國美一方面讓樣機、貨品堆積在店內，方便顧客視聽篩選，另一方面以自己的資金實力包銷某些匹配或型號，讓利消費者，將資金及時兌付廠家。b、專業(yè)特色，國美經營家電已有十幾年的歷史，深諳此道，在產品品類、型號規(guī)格、價位、性能上連營業(yè)員也能如數(shù)家珍般道來。銷量越大進價越低，進價越低銷量越大，勤進快銷以銷定進是國美實現(xiàn)良性循環(huán)的秘訣所在。比如當初賣進口家電，有的商家價格加得高，而國美只加三四個點就賣了。低價位的實現(xiàn)從哪里入手？國美的答案是銷量的提高。這種手段擺脫了“坐店經營”的形式，是商家營銷的先進意識，也是今天國美成功的發(fā)端。國美承諾某一段時期內包銷某一型號的產品，做到一定量，獲得一個折扣點。但是國美堅信：不久的將來中間商會沒落，零售市場將越來越重要。但國美的開創(chuàng)者眼光獨到，確立了一條原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的路。它不是以追求單件商品的高利潤為主旨，而是依靠規(guī)?；慕洜I，降低成本，從而加速企業(yè)的發(fā)展。統(tǒng)購統(tǒng)銷形成了跨地區(qū)的優(yōu)勢。到2003年，國美將在全國開設150到200家連鎖商城，年營業(yè)額將突破200億元。去年12月份，國美在重慶、成都兩地的第一家連鎖店同時開業(yè)，并以每周一家的速度在兩地接連開業(yè)，且每一次新店開業(yè)在當?shù)囟嘉顺汕先f的消費者哄搶售價低廉的彩電、冰箱、洗衣機，從而在當?shù)匦纬杉译婁N售高潮。  國美、蘇寧經營策略分析國美主要經營策略立足北京，發(fā)展全國性家電連鎖網絡 “立足北京，發(fā)展全國性家電連鎖超市”是國美電器早在1998年就確定的發(fā)展戰(zhàn)略。 海爾電器雖然大部分采取直供分銷模式，但在天津市場卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結合的形式。所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿易公司，作為西門子冰箱在四川省的惟一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個二級市場指定一個惟一的二級批發(fā)商負責向該二級市場所有的零售商供貨。如果采取直接面對零售終端的方式，各品牌必須建立自己的中轉倉，加之每種品牌的小批量送貨，必定導致貨物配送成本的不經濟。 如西門子在全國大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式。由于我國家電市場廣闊，情勢復雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。 將終端作為一個特殊媒體來操作已成為家電行業(yè)推廣策略的一個趨勢。海爾每個周末都至少搞一次小型促銷活動，并在一些重點經銷商之間輪回做大型現(xiàn)場促銷，具有較強的計劃性、針對性，現(xiàn)場促銷的力度也越來越大。 如伊萊克斯，從上市以來，一直堅持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經費都用來搞現(xiàn)場促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場表演、贈品等，促銷效果比較明顯。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合經銷商做好市場。因此，分銷機構應有相對獨立的權限，如獨立核算權，在銷售網絡的開發(fā)、市場培育、促銷活動等方面的自主權，在核定銷售量的范圍內有政策和經濟決定權等等，以便其對零售商的產品下單和聯(lián)系業(yè)務上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強對市場的監(jiān)控能力。 2．完善配送體系，適當下放權限 廠家在一二級市場設分銷機構、中轉倉，負責銷售、運輸、倉儲、售后服務等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。　 直供模式的控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1．加快資金的回籠 為了使經銷商快速回款，加速廠家資金周轉，提高廠家的生產能力，廠家在選擇經銷商時宜慎重考慮，全面權衡，認真篩選信譽好、有一定實力的經銷商。原來由批發(fā)商承擔的網絡開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔，這無疑對廠家的資金、技術、人員管理等提出了更高的要求。 與區(qū)域代理制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網絡資源，有利于對零售終端網絡的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調。 如海爾根據自身產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合，在全國每個一級城市（省會城市）設有海爾工貿公司，在二級城市（地級市）設有海爾營銷中心，負責當?shù)厮泻柈a品的銷售工作；在三四級市場按“一縣一點”設專賣店。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。因此，廠家除做好總經銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制經銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場，逐步培育和開拓自己的銷售網絡，通過對終端市場的控制來避免受制于總經銷商。 4．加強終端網絡控制 由于是獨家代理，廠家對銷售通路的控制能力相對較弱，容易受制于總經銷商，其主動權基本是掌握在經銷商手中。引起下級經銷商的不滿。如某品牌空調在天津的一級代理商，利潤空間很大。 3．防止總經銷商截流利潤 相對于多家代理而言，區(qū)域總代理制容易出現(xiàn)總經銷商截流利潤、政策放不下去現(xiàn)象。由于八大商場與其關系對立，矛盾極深，不愿經銷該公司總代理的品牌，找其他經銷商來托“盤子”。 鑒于此，區(qū)域總代理制模式下的控制要把握以下幾點： 1． 選擇好經銷商 廠家在選擇獨家代理總經銷商時，要考慮經銷商的市場覆蓋能力和與下級經銷商的關系，同時也不可忽視經銷商的信譽和對廠家的忠誠度。一是廠家與一級批發(fā)商關系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務全部由一家代理，對代理商的業(yè)務狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經銷利潤極其豐厚，積極性高，也會把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價的控制和防止區(qū)域內竄貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進貨。 這樣形成廠家與經銷商利益的共同體，共擔風險，有利于維護市場穩(wěn)定、控制市場零售價格區(qū)域內竄貨問題，作為經銷商也愿意主推本品牌區(qū)域總代理制模式區(qū)域總代理制的具體做法是：在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進貨外，每個區(qū)域設一個獨家代理的一級批發(fā)商（該區(qū)域內所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨）。如格力目前在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。因此廠家要對通路成員間的沖突進行協(xié)調，關鍵是要把握好協(xié)調的力度和適度，使經銷商進入良性競爭狀態(tài)，而不是惡性競爭。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內耗和對成員的失控。 3．協(xié)調好通路成員之間的沖突 區(qū)域內的多家經銷商代理，容易產生通路成員間的沖突。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調品牌，現(xiàn)已改為主推美的和格力的產品。 2． 嚴格控制市場零售價格，維護終端價格的統(tǒng)一 多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制市場零售價，維護零售價格的統(tǒng)一對于穩(wěn)定市場、增強經銷商的信心尤顯重要。他們各顯神通，憑自己的實力和能力為爭奪網絡資源積極發(fā)展自己的分銷網絡，盲目擴大地盤，在短期利益和上量的目標驅動下，相互殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網絡失控。中等規(guī)模的經銷商比較適宜，實力太大難以控制，與其他經銷商也難以協(xié)調，尤其當他們代理的品牌較多時，對自己產品的重視程度會相對減弱。②各經銷商之間的實力要相當，以免出現(xiàn)不良競爭而導致對通路的失控。 因此，廠家在控制上應把握好以下幾點： 1．把