平衡計分卡知識匯總篇25-文庫吧資料
2025-06-29 06:26本頁面
【正文】 動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。 當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標(biāo)”的問題提供思路。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡，則如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應(yīng)有的積極作用。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業(yè)的遠景及目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。因為企業(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務(wù)面的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。從財務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會形成三個財務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”。平衡計分卡三問從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。 平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。而負面影響也隨之而來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 確定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。有可能企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)表明企業(yè)運作良好，而外部指標(biāo)的表現(xiàn)卻恰恰相反。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶滿意度與內(nèi)部員工滿意度。Pan Am, IBM和Xerox卻仍然專注于不能發(fā)現(xiàn)其它問題的財務(wù)指標(biāo)，如ROE等“滯后指標(biāo)”，等到他們發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)的問題以后，一切都已經(jīng)太遲了。但是到20世紀(jì)80年代，這三家企業(yè)在各自行業(yè)中領(lǐng)先者的地位都被取代了。企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來衡量企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來越高的非財務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來衡量。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計分卡中的重要部分，平衡計分卡還是更注重于驅(qū)動性指標(biāo)，因為驅(qū)動性指標(biāo)可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果。結(jié)果性衡量指標(biāo)例如利潤，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。 關(guān)鍵性衡量指標(biāo) 通常情況下，平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。 最近的評估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計分卡。過去的績效衡量體系并沒有體現(xiàn)出員工的績效表現(xiàn)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)到底有多大的關(guān)聯(lián)，而平衡計分卡卻可以做到這一點。 平衡計分卡的每一個衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面，它是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。 KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。在建立KPI指標(biāo)時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進行分析。 第二， 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard）?！詈蟊ＷC戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。 在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“
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