【正文】 可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。但是，平衡計分卡也存在著一些有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些指標(biāo)，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進(jìn)行定量；平衡計分卡的績效評價沒有與激勵機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來。平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評價，即評價指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素；③ 平衡計分卡所設(shè)計的評價指標(biāo)體系做到了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標(biāo)中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。平衡計分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，包括財務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評價的方法。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。卡普蘭最近在《哈佛商業(yè)評論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》三篇文章。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印薄ＶZ頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。1992年由羅伯特顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應(yīng)運(yùn)而生。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。面對知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達(dá)到飽和，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。所以，在這個時代財務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。這些特點正反映了，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標(biāo)構(gòu)成的評價指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。信息經(jīng)濟(jì)時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。“現(xiàn)代管理大講堂”系列之六：{F4101F44136B43ECB99C79485DC9A5F8}摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個日益重要的問題。ll 不理解，就等于管理無效。ll 沒有局部的重點，就沒有整體的平衡。 戰(zhàn)略不一定要放進(jìn)鏡框，掛在墻上。l 20/80法則有時比平衡法則更重要?？偨Y(jié)十個問題，我歸納十點個人觀點，與大家分享：l 簡單的企業(yè)不要追求復(fù)雜的管理工具。平衡計分卡反應(yīng)的是一種管理思想，而它常常與企業(yè)原有的管理方式所體現(xiàn)的管理思想相左。對于規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)比較簡單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對于大、中型企業(yè)而言，缺少一個預(yù)先設(shè)計的溝通方案往往會使平衡計分卡的實施事倍功半，甚至導(dǎo)致失敗。一套精心設(shè)計的溝通方案可以為平衡計分卡的實施增加可觀的效益?？上?，一個不能讓所有指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡，無論如何科學(xué)合理，也沒有任何價值。更何況，這種觀點恐怕也把企業(yè)管理者們想像得過于機(jī)械和簡單了。如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。第一，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；如果耗費大量精力用平衡計分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)略的客觀要求。不過，我個人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。問題8：一定要將分解進(jìn)行到底嗎？平衡計分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個部門或個人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個企業(yè)所制定的平衡計分卡，應(yīng)當(dāng)由不同的職能來著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。這些說法看似合理，實際上卻是對平衡的