【正文】 還有多少名專(zhuān)業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿(mǎn)狀態(tài)。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類(lèi)人員分配在最能發(fā)揮他們專(zhuān)長(zhǎng)的崗位上，力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。在分析出當(dāng)期人力過(guò)?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。無(wú)論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。人力資源配置是否合理，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門(mén)應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進(jìn)來(lái)并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過(guò)調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人——崗位匹配呢?不一定?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來(lái)說(shuō)，有一家企業(yè)想招聘一名研究開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識(shí)、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過(guò)人才測(cè)評(píng)與績(jī)效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫(kù)，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來(lái)做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來(lái)進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說(shuō)明書(shū)，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過(guò)程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。流動(dòng)配置型這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。配置模型有以下三種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類(lèi)型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。6．在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn)(工作)人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。同時(shí)也應(yīng)打破大中專(zhuān)畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀(guān)念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。2．要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線(xiàn)的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線(xiàn)，特別是采掘一線(xiàn)的人員結(jié)構(gòu)。它通過(guò)人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門(mén)與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開(kāi)發(fā)機(jī)制，而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問(wèn)題是“千里馬常有”，而 “伯樂(lè)不常有”。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類(lèi)之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(zhǎng)期以來(lái)亟待解決的一個(gè)重要問(wèn)題。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過(guò)程，而是相互影響、相互依賴(lài)的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析－預(yù)算制定－招聘方案的制定－招聘實(shí)施－后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過(guò)什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。（六）人民法院：是國(guó)家審判機(jī)關(guān)，也擔(dān)負(fù)著處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的任務(wù)。（四）勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)的組成：職工代表用人單位代表用人單位工會(huì)代表。法律法規(guī)規(guī)定的應(yīng)依照《企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》處理的其他勞動(dòng)爭(zhēng)議。因履行勞動(dòng)合同發(fā)生的爭(zhēng)議。（一）勞動(dòng)爭(zhēng)議的范圍：因開(kāi)除、除名、辭退職工和職工辭職、自動(dòng)離職發(fā)生的爭(zhēng)議。（三）集體合同爭(zhēng)議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議，雙方當(dāng)事人不能自行協(xié)商解決的，當(dāng)事人可以向勞動(dòng)行政部門(mén)的勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)書(shū)面提出協(xié)商處理申請(qǐng)；未提出申請(qǐng)的，勞動(dòng)行政部門(mén)認(rèn)為必要時(shí)可視情況進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。集體合同文本本身的規(guī)定。（一）集體合同的內(nèi)容：勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范部分。十一、勞動(dòng)合同的解除：是指勞動(dòng)訂立后尚未全部履行前，由于某種原因?qū)е聞趧?dòng)合同一方或雙方當(dāng)事人提前中斷勞動(dòng)關(guān)系的法律行為。九、勞動(dòng)合同的終止的定義：勞動(dòng)合同期滿(mǎn)或勞動(dòng)合同的終止條件出現(xiàn)勞動(dòng)合同即終止。八、勞動(dòng)合同的變更：履行勞動(dòng)合同的過(guò)程中由于情況發(fā)生變化，經(jīng)雙方當(dāng)事人協(xié)商一致，可以對(duì)勞動(dòng)合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。六、勞動(dòng)合同具備的條款：勞動(dòng)合同期限工作內(nèi)容勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件勞動(dòng)報(bào)酬勞動(dòng)紀(jì)律勞動(dòng)合同終止的條件違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。四、無(wú)效勞動(dòng)合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動(dòng)合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動(dòng)合同屬無(wú)效的勞動(dòng)合同。其中：二、勞動(dòng)合同[1]：是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。九、崗位評(píng)價(jià)的方法主要有：排列法分類(lèi)法評(píng)分法因素比較法十、崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的定義：是指有關(guān)部門(mén)對(duì)崗位評(píng)價(jià)的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。五、崗位評(píng)價(jià)：崗位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地評(píng)議每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占地位的方法手段。四、影響薪酬設(shè)定的因素：（一）內(nèi)部因素企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與內(nèi)容企業(yè)的組織文化企業(yè)的支付能力員工崗位。包括：組織的人力資源需求分析組織的效率分析組織文化的分析五、人員培訓(xùn)需求分析包括：人員的能力、素質(zhì)和技能分析針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)六、培訓(xùn)的方法：講授法操作示范法案例研討法等薪酬福利管理一、定義：是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和。提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬。二、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主要目的：提高工作績(jī)效水平，提高員工的工作能力。其中：一、定義：培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過(guò)程。八、給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：試探性的樂(lè)于傾聽(tīng)具體化尊重下級(jí)全面地反饋建設(shè)性的不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。5公平性。在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。成就和能力獲得上司的賞識(shí)。共同探討員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。借以闡述主管對(duì)下屬的期望。員工之間的績(jī)效比較。薪酬調(diào)整。激勵(lì)。三、績(jī)效考評(píng)的作用：（一）對(duì)公司來(lái)說(shuō)績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。