【正文】 新拉納克工廠（科爾，1925年）。這個方法定義了包含、發(fā)展、激勵和評估的聯(lián)系。質量反饋的三個關鍵問題：quality of feedback: and how are observations on perfor？ 2. ？ 3. determines thelevelof performancein thejob?什么決定什么？It has been argued by one school of thought that these process cannot be performed據某種思想認為，這些過程不能有效的執(zhí)行除非直接領導提供的反饋是有人際訪談技巧的，來把績效反饋給被考核人。評議往往采取一種面談的形式，通常每年，按固定格式標準進行。關鍵的問題是考核的目的是什么以及在企業(yè)實務中怎樣才能有效研究和實踐？考核的目的需要被清晰的界定。在2004年WERS調查中，在幾乎95％的工作場所強調的關鍵是基于專業(yè)人員和管理人員的績效的績效考核反饋。有很少關于在發(fā)展考核的證據，而有更多的使用效益。s human評估是充分利用企業(yè)組織人力資源的一個關鍵工具。Armstrong and Barron(1998:8)定義績效管理為：一種以開發(fā)團隊的能力表現(xiàn)及個人表現(xiàn)來提高組織成功持續(xù)性的戰(zhàn)略和綜合的辦法。它將進一步研究文獻的跨領域的效率和有效性議題在北美和英國的證據，以評估個人和組織績效的人力資源開發(fā)和考核貢獻。本章將從目標管理（MBO）角度估績效考核的歷史發(fā)展，from management by objectives (MBO) literature before evaluating the debates討論between linkages between performance management and apprais績效管理和評估之間的聯(lián)系。This chapter will evaluate the historical development of performance appraisal。It will evaluate the continuing issue of它將評估關于測量和評估引起主觀性和績效評估的倫理困境等持續(xù)問題。20一 前言本文將定義并概述績效管理和考核，It它將start by evaluating what form of performance is evaluated, then develop links通過評估以何種形式考核績效，發(fā)展不同to the development of different performance traditions (Psychological tradition,績效模型之間的聯(lián)系（心理傳統(tǒng)，Managementby Objectives,Motivation andDevelopment).It will outlinethe historical目標管理，動機和發(fā)展等）。 本文本文本文旨在探討績效考核的目的和方法，以及在考核過程中遇到的種種困難。畢業(yè)設計（外文翻譯）績效考核的困境摘要本文旨在用績效考核方法來解決績效管理的困境。The authors will evaluate the historical develop作者們將評估考核的發(fā)展歷史appraisals and argue that the critical area of line management development that was，通過評價考核文獻的關鍵領域的有效性，討論被考核對象和生產管理的發(fā)展中been identified as a critical success factor in appraisals has been ignored in the已被忽略的成功的關鍵因素。它還重新評估績效考核領域理論發(fā)展的不足，在重新評估之前脫離心理分析以尋找更重要的方法，來消除認識的主觀性和考核判斷的偏見。它將列舉績效管理的發(fā)展歷史development of performance management then evaluate high performance，然后使用績效考核來評估高績效strategies using performance 。 本文將在研究績效考核最近的一些趨勢之前，探討企業(yè)如何衡量業(yè)績?？冃Ч芾戆l(fā)展中的個人業(yè)績與企業(yè)組織相聯(lián)系，以提高組織承諾的成果的實現(xiàn)性，審慎評估以增加工作滿意度。二 什么是績效管理？第一個問題要討論的是對績效管理定義的困難。Appraisal potentiallyisakey toolin making themostof anorganisation39?？冃Э己说氖褂梅植紡V泛，根據1998年至2004年一個正式的績效管理系統(tǒng)的報告(Armstrong and Baron, 1998:200)，估計8090％的美國組織正在使用，而英國使用比例從69%增加至87％。 1998年至2004年從英國特許人事樣本562，發(fā)現(xiàn)在英國506人使用表現(xiàn)評估，這是還必須強調的是越來越多地使用的表現(xiàn)。顯然，考核已經是不斷發(fā)展和拓展，已經覆蓋很大比例的英國勞動人口和非職業(yè)管理以及在私營和公共部門推廣使用。首先是他們的目的，Randell (1994)強調他們是一個個人業(yè)績與工作行為或具體標準的系統(tǒng)考核。這樣的考核在未決的主要目標，為績效提供反饋給直接領導。這已被定義為“布拉德福德法”的一個高度優(yōu)先的地方考核技能發(fā)展(Randell, 1994)。績效反饋的歷史發(fā)展由一系列的方法發(fā)展而成。Owenhungovermachinesapieceof colouredwoodovermachinesto indicatethe 歐文掛著著色木頭的機器設備，以指示每個院長的評估前一天的行為（白色為優(yōu)，黃，藍色和黑色則表現(xiàn)欠佳）。20世紀30年代發(fā)現(xiàn)的使用圖形和使用反饋考核尺度表現(xiàn)個性特征和表現(xiàn)的途徑，以及混合標準的表現(xiàn)，這個常被用來招募和識別員工。In the 1940s Behavioural Methods were developed. 在20世紀40年代,行為方法產生。Allthese所有這些判別用來確定績效具體問題的具體標準，如客戶服務和考核因素，等級分類如優(yōu)良，平均或需要改善或差。它還將引導確定任何潛在的訓練需要，更重要的是要確定在未來上級管理的監(jiān)督和管理潛力的職業(yè)人才。這提供了具體的目標和要達到具體框架，比如特定的銷售，盈利能力，并與以前的表現(xiàn)反饋截止日期(Wherry, 1957)。它還提供了比較業(yè)績排名分布和成對比較的績效排名和設置以及要實現(xiàn)目標。直到這個時期考核的成功是依賴于面試者的技巧。 考核訪談最終發(fā)展于20世紀90年代，伴隨著對于績效與財務上的獎勵掛鉤的強調，將在下文進行討論。定量測量績效將企業(yè)和行業(yè)的標準水平譯為個人表現(xiàn)，引進的技術如平衡記分卡由卡普蘭和諾頓（1992）開發(fā)的。績效標準還包括質的措施，認為有一對以上量化指標的重點是上述優(yōu)質的服務和全面質量管理的定義。這個議題在后面討論的文件。占主導地位的批判是作為一個正統(tǒng)的技術的管理框架，旨在糾正弱點及評估作為一個發(fā)展績效的系統(tǒng)?？己丝梢酝ㄟ^明確的目標激勵工作人員，制定明確的培訓和發(fā)展的需要，提供未來的目標來確定績效目標。Employees are reluctant to confide any limitations and concerns on their current 員工不愿意吐露任何限制和關注他們目前績效因為這可能對績效的影響，與相關獎勵或晉升機會（Newton and Findley, 1996:43）。McGregor認為績效考核經理不愿意考核是有典型的證據的，管理者不愿意就個人的表現(xiàn)和培訓服務進行判斷可能使士氣低落，導致自己的支持和貢獻個人表現(xiàn)欠佳，并同時避免人際沖突（McGregor, 1957)。由longneckeretal（1987年）對于高級管理者的研究，他們發(fā)現(xiàn)組織政策的影響比率60名高級管理人員，調查結果顯示，通過加強個人或保護自身利益來刻意的參與政策行動時，當可能的沖突情況，在他們的評估等級比率和是由偏見或受影響的潛在來源決定的（Longeneckeret，1987）。他們的政治判斷和已扭曲不自量力，一些表現(xiàn)能力進一步明確而不是在關鍵的環(huán)節(jié)和已知的額定能力，如果一些較低的判決他們可能影響作為角色整個正面影響（ACAS，1996年）。在這種情況下，經理搜集和使用的只有在整個考核期間最近的比較事件。一些對于美國和英國的研究凸顯了對于性別（AlimoMetcalf, 1991。建議和解決偏見的方案稍后將檢討。這是更多重要管理文獻中認為，評估和表現(xiàn)管理都是關于管理控制(Newton and Findley, 1996。這發(fā)展了Foucault利用職權和監(jiān)視的文獻。 Thisevidence argues 這方面的證據認為使用考核來加強對公共服務的控制，作為一種控制方法并認為，管理客觀性結果忽視了考核和等級評定的發(fā)展作用，均獲得人們接受和支持的文化和組織價值。(Bach, 2005:306).消除偏見的不同議題之一是使用隱喻的測試（Folgeretal，1992年）。評價者偏見和錯誤的來源可以通過改進組織公平，增加考核者鑒定可靠性解決的。 arevalue free from political agendas and價值觀和判定反映“理性”的目標。這種“政治觀點”認為，考核做不好是因為績效評估者缺少訓練，他們把績效考核看成是一種浪費時間。本文中的組織是“政治”的，評估師設法維持下屬的績效并視考核為內部顧客滿意。This perception means managers also see appraisee seeks good rating and genuine這種看法是指管理者也看到考核者尋找好考核比率和反饋以及職業(yè)發(fā)展。這問題是組織如何能解決這種缺乏客觀性？ Solutions to Lack of Objectivity of Appraisal 四 考核缺乏客觀性的解決辦法Grint(1993)argues that thesolutionsto objectivity liesin partwith McGregor39。向上有效性的考核意味著主觀性的考核比率，這種方法還消除建議考核評分，以消除對婦女的考核(Fletcher, 1999) 多元化報表解決方案（內部同事，客戶和收件人服務）將減少評分的主觀性和考核比率的不公平。在該解決方案的理論上，平均增加經理和加強與個別考核和聯(lián)系以增加與客戶服務所面臨的考核。通過整理反饋意見，而不是考核績效表現(xiàn)的經理大量工作。這與考核的準確性仍然存在客觀問題，沃克和史密瑟（1999）用360考評法五年研究了252位經理五年期間，這主觀考核問題仍然在評估主體的問題超出缺乏培訓等領域。該證據正面考核仍然在振興工作中的社會關系方面（湯利，1993年）和大型公共服務的廣泛采用，英國等作為國家衛(wèi)生服務體系（NHS）是各級管理人員的寶貴貢獻討論有關其員工過去的表現(xiàn)，討論個人發(fā)展計劃和培訓，并積極議題，進一步關注發(fā)展是開放性與員工的報酬，我們現(xiàn)在討論的考核。關于考核的早期文獻中就將考核與員工控制 (Randell, 1994。Townley, 1993, 1999)相聯(lián)系，“考核”與“績效管理”(Bach, 2005?？冃c績效工資的聯(lián)系已發(fā)展為對三個關鍵問題的討論：第一問題討論績效工資是否已經與考核發(fā)展在使用中同步進行？第二個問題是什么類型的績效，我們應該獎勵？最后的問題是誰來判斷工作標準？關于績效工資方案不斷增長的影響是第一個討論的問題，它是在增加個人的努力和物質回報之間的聯(lián)系以提高績效水平。Armstrong and Baron, 1998)。Marsden, 2007），通過經理的基于績效評估的工資的優(yōu)點的發(fā)展是由英國的馬斯登（2007）報告中提出：考績用作績效工資的基礎是在覆蓋了非管理層員工的公共部門中的使用比率為65%，私營部門的使用比率為69%（109頁）。令人滿意的比率或以上的績效超過令人滿意的成果平均數(shù)的將作為證據，以獎勵英國公務員中個人業(yè)績評級(Marsden, 2007)。對于過去績效比率的使用是為實現(xiàn)與實現(xiàn)更高的獎賞支付的證據在公共服務中式鑒定評級績效的主要因素。這里有從組織對績效工資的影響pay and its effectiveness in improving 。建立績效目標更深入的研究,緊隨其后的是取決于他們的評估,是如何導致失去動力,同時保持生產率和實現(xiàn)管理者使用性能提高的績效標準(Marsden and Richardson, 1994)?？陀^性和自我反思的發(fā)展成為一個弱點，那就是考核失敗作為一個發(fā)展問題，如果它減少了降低評估的機會，這將減少他們的績效獎勵。This has clear implications on the這有明確含義關于一線管理人員和考核之間的關系，被動的結果并減少承諾提供明確的證據將個人績效考核與在公共部門的獎勵聯(lián)系起來。 Lewis（1998）的一個銀行業(yè)績效工資的研究強調，實施目標是一個在20個績效目標范圍內遙不可及的狹隘的短期業(yè)績目標。最后一個問題是這種判斷管理標準已經突出基于性別的不公平和偏見的問題(Beyer, 1990。 Fletcher, 1999)。Fletcher, 1999)。凡在工資上升由實現(xiàn)的關鍵考核目標決定的，員工缺乏自我批判和開放在任何績效考核的發(fā)展需要中。Barlow(1989)如果你說你跟的兩位經理不好，你可能只是把這事給忘它（第515頁）。在現(xiàn)實中，如果他們沒有評估發(fā)展和提高組織績效(Kessler, 2000)，公司將會創(chuàng)建，審查，變更，甚至取消考核。The Dilemma of Performance AppraisalPeter Prowse and Julie Prowse AbstractThis paper deals with the dilemma of managing pe