【正文】 紙、設(shè)計說明書和有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)圖（2）施工組織設(shè)計或施工方案（3）施工圖預(yù)算書（4）現(xiàn)行的施工定額，材料預(yù)算價格，人工工資標(biāo)準(zhǔn)，機械臺班費用定額及有關(guān)文件（5）工程現(xiàn)場實際勘察與測量資料，如工程地質(zhì)報告、地下水位標(biāo)高等（6）建筑材料手冊等常用工具性資料編制的依據(jù)不同適用的范圍不同發(fā)揮的作用不同施工預(yù)算以施工定額為主要依據(jù)是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件是施工企業(yè)制定各種計劃的依據(jù)施工圖預(yù)算以預(yù)算定額為主要依據(jù)既適用于建設(shè)單位，又適用于施工單位是投標(biāo)報價的依據(jù)。是選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃，是項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，它是以合同價為依據(jù)。如選擇合適的合同結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。二、技術(shù)措施原則：設(shè)計、方案、材料、機械運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案；二是要對不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，以選擇最佳方案。如：實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)力和責(zé)任。1Z202012 施工成本管理的措施施工成本管理的基礎(chǔ)工作是多方面的，成本管理責(zé)任體系的建立是其中最根本最重的基礎(chǔ)工作。六、施工成本考核施工成本考核是衡量成本降低的實際成果，也是對成本指標(biāo)完成情況的總結(jié)和評價?？⒐すこ痰某杀竞怂悖汉怂泐愋拓?fù)責(zé)者核算目的現(xiàn)場成本項目經(jīng)理部考核項目管理績效完全成本企業(yè)財務(wù)部考核企業(yè)經(jīng)營效益五、施工成本分析施工成本貫穿于成本管理的全過程，其是在成本的形成過程中，主要利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本、預(yù)算成本以及類似的施工項目的實際成本等進(jìn)行比較，了解成本的變動情況。形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”。合同文件和成本計劃規(guī)定了成本控制的目標(biāo)，進(jìn)度報告、工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。（二）施工成本計劃的指標(biāo)包括數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)（施工項目總成本降低率）、效益指標(biāo)（工程項目成本降低額）。（一）施工成本計劃的編制依據(jù)：如施工方案、生產(chǎn)進(jìn)度計劃、財務(wù)計劃、材料供應(yīng)及消耗計劃等密切結(jié)合。二、施工成本計劃施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括（順序）：（1）施工成本預(yù)測（2）施工成本計劃（3）施工成本控制（4）施工成本核算（5）施工成本分析（6）施工成本考核一、施工成本預(yù)測施工成本預(yù)測是在工程施工前對成本進(jìn)行的估算。直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費和施工機具使用費等。前者反映公司對施工成本目標(biāo)的要求，后者是前者的具體化，把施工成本在公司層和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則的依據(jù)如下：（1）已批準(zhǔn)的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃（2）相關(guān)的專業(yè)工程的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料（3）施工組織設(shè)計1Z202000建設(shè)工程項目施工成本控制建設(shè)工程項目施工成本管理應(yīng)從工程投標(biāo)報價開始，直至項目保證金返還為止，貫穿于項目實施的全過程?！【幹乒こ瘫O(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)：（1）建設(shè)工程的相關(guān)法律、法規(guī)及項目審批文件（2）與建設(shè)工項目有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和技術(shù)文件（3）監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及建設(shè)項目相關(guān)的合同文件三、工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程項目，項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則。二、工程監(jiān)理規(guī)劃工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。1Z201113 監(jiān)理的工作方法工程監(jiān)理人員認(rèn)為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同約定的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。二、在《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》中的有關(guān)規(guī)定工程監(jiān)量單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改；情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進(jìn)行竣工驗收。1Z201112 監(jiān)理的工作任務(wù)一、在《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》中的有關(guān)規(guī)定、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點：（1）服務(wù)性（2）科學(xué)性（3）獨立性：指的是不依附性。風(fēng)險控制進(jìn)展過程中收集和分析各種信息、進(jìn)行監(jiān)控并提出預(yù)警1Z201110 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1Z201111 監(jiān)理的工作性質(zhì)建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)，屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。經(jīng)濟與管理風(fēng)險?宏觀和微觀經(jīng)濟情況?工程資金供應(yīng)的條件?合同風(fēng)險?現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量?事故防范措施和計劃?人身安全控制計劃?信息安全控制計劃等工程環(huán)境風(fēng)險外部客觀存在?自然災(zāi)害?巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件?氣象條件?引起火災(zāi)和爆炸的因素等技術(shù)風(fēng)險設(shè)計、方案、材料、機械?工程勘測資料和有關(guān)文件?工程設(shè)計文件?工程施工方案?工程物資?工程機械1Z201102 項目風(fēng)險管理的工作流程工作流程具體內(nèi)容風(fēng)險識別收集風(fēng)險信息；確定風(fēng)險因素；編制風(fēng)險識別報告風(fēng)險評估（量化）分析風(fēng)險發(fā)生概率；分析風(fēng)險發(fā)生損失量；確定風(fēng)險量和風(fēng)險等級風(fēng)險響應(yīng)包括：風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等。風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。建筑施工企業(yè)與勞動者終止或者依法解除勞動合同，應(yīng)當(dāng)在辦理終止或解除合同手續(xù)的同時一次性付清勞動者工資。建筑施工企業(yè)人員發(fā)生變更的，應(yīng)當(dāng)在變更后7個工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。：（1）企業(yè)自有職工（2）勞務(wù)分包企業(yè)用工（3）施工企業(yè)直接雇傭的短期用工第（2）、（3）種情況的用工對象主要是進(jìn)城務(wù)工人員，俗稱農(nóng)民工，是目前施工企業(yè)勞務(wù)用工的主力軍。1Z201095 施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。（4）外部干擾。（2）幾種媒介相互沖突（3）溝通渠道過長。：（1）選擇溝通媒介不當(dāng)。：主要表現(xiàn)在表達(dá)能力不佳；信息傳送不全；信息傳遞不及時或不適時；知識經(jīng)驗的局限；對信息的過濾等。溝通主體在溝通過程中處于主導(dǎo)地位。項目經(jīng)理由于違法行為導(dǎo)致企業(yè)損失，企業(yè)也可能追究法律責(zé)任。項目管理目標(biāo)責(zé)任書的依據(jù)：二、項目經(jīng)理的職責(zé)，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理，并組織實施，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作、鑒定和評獎申報工作三、項目經(jīng)理的權(quán)限、投標(biāo)和合同簽訂項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務(wù)是：（1）施工安全管理（2）施工成本控制（3）施工進(jìn)度控制（4）施工質(zhì)量控制（5）工程合同管理（6）工程信息管理（7）工程組織與協(xié)調(diào)等。項目經(jīng)理不得同時擔(dān)任其他項目的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。（即發(fā)現(xiàn)原定的項目投資目標(biāo)不合理，或原定的項目投資目標(biāo)無法實現(xiàn)等），則調(diào)整項目投資目標(biāo)。運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟如下：（1）按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值（2）定期對項目投資的計劃值和實際值進(jìn)行比較在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較：①工程概算與投資規(guī)劃的比較，②工程預(yù)算與概算的比較在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：①工程概算②工程預(yù)算③合同價④工程款支付⑤工程決算③－①；③－②④－①；④－②；④－③⑤－①；⑤－②；⑤－③投資的計劃值和實際值是相對的。1Z201083 動態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用對于大型項目，應(yīng)通過編制工程總進(jìn)度規(guī)劃、工程總進(jìn)度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進(jìn)度計劃等進(jìn)行項目工程進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解。事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。第三步，如有必要，則進(jìn)行建設(shè)項目目標(biāo)的調(diào)整。第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制。二、施工組織設(shè)計的動態(tài)管理應(yīng)進(jìn)行修改或補充的情況：、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。編制對象施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計施工方案群體工程或特大型項目單位（子單位）工程分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ讨饕獌?nèi)容工程概況總體施工部署施工總進(jìn)度計劃總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計劃主要施工方法施工總平面布置工程概況施工部署施工進(jìn)度計劃施工準(zhǔn)備與資源配置計劃主要施工方法施工現(xiàn)場平面布置工程概況施工安排施工進(jìn)度計劃施工準(zhǔn)備與資源配置計劃施工方法及工藝要求1Z201072 施工組織設(shè)計的編制方法一、施工組織設(shè)計的編制和審批施工組織設(shè)計由項目負(fù)責(zé)人主持編制，可分階段編制和審批。施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排。項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制；項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。1Z201060 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。三、施工總承包管理與施工總承包模式比較的不同點（1）工程開展程序不同（2）合同關(guān)系不同施工總承包模式：分包與總包簽合同施工總承包管理模式：分包與業(yè)主簽合同或者業(yè)主授權(quán)和施工總承包管理單位簽合同（3）對分包單位的選擇和認(rèn)可不同施工總承包模式：由總包選擇，業(yè)主認(rèn)可施工總承包管理模式：業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可（4）對分包單位的付款不同施工總承包模式：由總包支付款項施工總承包管理模式：由業(yè)主支付或業(yè)主授權(quán)由總承包管理單位支付四、施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：（1）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)（2）所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利（3）在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。：施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。：由施工總承包管理單位進(jìn)行。：分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；業(yè)主方與分包人直接簽約，有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。：業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，這對業(yè)主有利。：很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。：開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。1Z201054 施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：施工總承包、施工總承包管理、平行發(fā)承包。項目總承包方的工作程序：（1）項目啟動（2）項目初始階段（3）設(shè)計階段（4）采購階段（5）施工階段（6）試運行階段（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期期限滿后取得履約證書。（2）項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式：（1）設(shè)計－施工總承包（DB）（2）設(shè)計采購施工總承包（EPC）。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：（1）業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計；（2）業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。1Z201052 設(shè)計任務(wù)委托的模式工業(yè)發(fā)達(dá)國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計院，因此其設(shè)計任務(wù)委托的模式與我國不相同。決策期策劃（定義定證）實施期策劃（分析再論證）3. 項目實施的組織策劃4. 項目實施的管理策劃5. 項目實施的合同策劃7. 項目實施的技術(shù)策劃1Z201050 建設(shè)工程項目采購的模式1Z201051 項目管理委托的模式（工程顧