【正文】 、可和跨國公司同臺競技的企業(yè)是需要交學費的。娃哈哈現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位于品牌延伸，具體操作方法為：跟進中創(chuàng)新，適當?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)。通過SWOT分析，不難看出，對娃哈哈最大的影響因素來自于競爭對手。此外，由于宗慶后以及娃哈哈起家于草根，對手的強大與自身能力、經(jīng)驗積淀有限，難免捉襟見肘。娃哈哈集團的主要威脅來自于國外大型飲料商。不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平的差異，影響著市場機制對區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的作用程度，也影響著區(qū)域市場的發(fā)育、發(fā)展，從而決定著不同區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展速度和水平。（3）小型飲料制造商擁有區(qū)域性的品牌優(yōu)勢。（2）國內各個細分市場的領先者積極地開拓全國市場?？煽诳蓸饭究偛眉媸紫瘓?zhí)行官穆康泰表示，未來3年，可口可樂公司將繼續(xù)在華投入20億美元，用以開拓新廠、建設分銷渠道以及市場銷售和產(chǎn)品研發(fā)等。最大飲料生產(chǎn)企業(yè)可口可樂的在華動態(tài)可以說明國際大型飲料制造商對中國市場的關注度。娃哈哈集團的威脅如下：（1）國際大型飲料制造商把中國市場作為其重點市場。隨著我國綜合國力的不斷提高，消費能力不斷調高，我國人均飲料飲用量并然大幅上揚，市場容量不斷擴大。比如在果汁類飲料中，我國人均消費量很低。娃哈哈集團的主要機會為中國飲料市場潛力巨大。此外，中國流通體制改革不斷走向深化：專賣店、專業(yè)店、超級市場、便利店、百貨店、折扣店等各種業(yè)態(tài)遍地開花，穩(wěn)定增長；農村現(xiàn)代化流通網(wǎng)絡不斷完善 ，并進入全面加速發(fā)展階段。數(shù)年來，伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國商品市場供應充裕、消費規(guī)模不斷擴大，消費結構升級明顯加快。此外還有尚未開發(fā)的細分藍海，也會改變細分市場格局。但隨著碳酸飲料日漸式微，果汁飲料伺機而動，細分市場格局會因此改變。（2）各個細分市場尚未進入成熟期。我國已經(jīng)成為世界第二大飲料生產(chǎn)國。改革開放30年來，中國飲料產(chǎn)量呈幾何級數(shù)增長，新品日新月異、產(chǎn)品質量不斷提升，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，知名品牌不斷成熟，外貿出口快速增加，科技創(chuàng)新成果突出，中國飲料行業(yè)在為百姓提供健康飲品、為國家貢獻稅收、帶動相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展、為社會增加就業(yè)等方面取得輝煌成就。從這個角度講，娃哈哈也只能屬于我們這個時代，宗慶后也終究無法走出屬于他的時代。如果一個企業(yè)家，當其習慣于控制命令式的個人統(tǒng)治而不習慣制度化的管理時，未必就無法獲得井然有序的組織秩序。的確，宗慶后已經(jīng)用他二十多年來驕人的業(yè)績證明了他的優(yōu)秀。現(xiàn)在，宗慶后已然是生涯末年，宗慶后的個人瓶頸直接影響娃哈哈集團的發(fā)展。但宗慶后難以把企業(yè)的命運和個人的命運截然分開。（4）宗慶后的個人瓶頸。與此同時，與達能關于品牌之爭訴訟仍未結束。過于追求現(xiàn)實利益的宗慶后，在品牌建設、維護方面關注不足，以至于娃哈哈品牌核心價值不明。但娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式網(wǎng)絡優(yōu)勢在二三線城市，在一線城市并無優(yōu)勢，娃哈哈面臨重新開拓局面的現(xiàn)狀。（2）城市營銷網(wǎng)絡薄弱。在企業(yè)規(guī)模日益壯大的過程中，管理半徑越來越寬，管理事務負荷增加。娃哈哈集團的競爭劣勢如下：（1）企業(yè)的膨脹所帶來的管理復雜度的上升。通過努力，娃哈哈構建了極為強大的網(wǎng)絡營銷模式。宗慶后長時間浸潤于銷售之中。娃哈哈逐步編織起了一個封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營銷體系，既加強了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。娃哈哈在全國31個省，選擇了1000多家具有先進理念，較強經(jīng)濟實力，較高忠誠度，能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎能夠覆蓋全國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡。并由娃哈哈集團興盛不衰，在娃哈哈集團的員工以及經(jīng)銷商隊伍中，宗慶后擁有極為強大的個人感召力。宗慶后是一位極為強勢的領導，大權獨攬且開明。強大的研發(fā)體系、技術力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動力。隨著娃哈哈企業(yè)綜合實力的增強，從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內容物、生產(chǎn)技術工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達100多個，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個。（3）一定的開發(fā)和創(chuàng)新能力。聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結構更加合理。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當高。從1998年開始，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤等各項經(jīng)濟指標連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，撐起“中國飲料十強”的半壁江山，龍頭地位日益穩(wěn)固。從1987年開始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關鍵因素的選擇是否合理科學，對戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來的環(huán)境中會發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關因素進行分析，會對戰(zhàn)略的選擇不利。SWOT分析其過程在于分析企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)具有的實力和弱點。在使用SWOT組合分析方法的過程中，有機的將企業(yè)內部和外部因素結合起來通常是很困難的，在組合過程中，要求要有很好的判斷力和洞察力，而且對于同一個企業(yè)是沒有標準答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。優(yōu)勢–威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)固有的優(yōu)勢回避或者減輕外部威脅的影響。劣勢–機會（WO）戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內部劣勢。當企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內部優(yōu)勢去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的機會。在SWOT分析中，由企業(yè)內外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內部和外部環(huán)境的各種因素并進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。安德魯斯認為，企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略形成重大影響，企業(yè)通過對這四方面的深入分析會對自身所處的內外部環(huán)境有更清楚的認識，而戰(zhàn)略形成過程實際上就是把企業(yè)內部條件與企業(yè)外部環(huán)境進行匹配的過程，這種匹配能夠使企業(yè)內部的強項和弱項與企業(yè)外部的機會和威脅相協(xié)調。第3章 娃哈哈集團營銷策略分析及制定 營銷策略分析 SWOT分析框架安德魯斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一書中首次提出：公司應具有獨特的競爭力。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領導風格的確具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。現(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機已經(jīng)顯現(xiàn)。盡管，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情，但卻不一定有維護產(chǎn)品的心思。一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時間，有精力，有資源，成功的概率比較大。速度制勝。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。占高銷售額的、利潤貢獻大的都是搶先入市的創(chuàng)新產(chǎn)品。跟進中創(chuàng)新，既減少市場風險，同時又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進策略的真正核心。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進型產(chǎn)品。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權制度，則值得反思。結合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團調整思路。80年代末期到90年代初期，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于市場細分，推出兒童口服液，開拓乳酸飲料市場，推出果奶。我國飲料市場的主要發(fā)展趨勢為：飲料市場的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細分市場格局；消費者的“偏好”結構任然不穩(wěn)定，成熟的消費結構尚未形成，風險與機會并存；新產(chǎn)品的不斷涌入將導致消費的分流，加劇市場競爭，縮短產(chǎn)品的生命周期；“諸侯紛爭”和國際飲料業(yè)巨頭的市場滲透將導致飲料業(yè)邊際利潤率遞減；競爭的結果直接導致行業(yè)集中度的提高，唯有實力雄厚者方能立于不敗之地。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%。娃哈哈創(chuàng)建22年來始終保持著年平均增長70%以上的發(fā)展速度。娃哈哈集團公司獲得的主要榮譽包括：國務院520家國家重點企業(yè)、中國企業(yè)500強，連續(xù)三年榮獲“全國質量效益型先進企業(yè)”，連續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技進步優(yōu)秀企業(yè)”，全國質量管理先進企業(yè)，全國實施卓越績效模式先進企業(yè)，全國對口支援三峽工程移民工作先進單位，全國東西扶貧協(xié)作先進集體，中國企業(yè)管理杰出貢獻獎，中國企業(yè)信息化500強，全國首批“守合同、重信用”企業(yè)，全國工商企業(yè)信用評級AAA級信用單位，2001－2005連續(xù)五年獲中國“最受尊敬企業(yè)”稱號，“娃哈哈”為中國馳名商標。2006年，娃哈哈集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，2007年，實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，2008年，實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，2009年第一季度，實現(xiàn)營業(yè)收入103億元。娃哈哈集團公司在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構。 娃哈哈集團戰(zhàn)略定位 娃哈哈集團概述娃哈哈集團公司目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。達能娃哈哈之爭對娃哈哈集團公司影響巨大，與達能長期對耗，消耗的成本巨大。2008年8月4日，杭州市中級人民法院下達了終審裁定書，娃哈哈達能之爭的焦點問題——娃哈哈商標歸屬權似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標歸，贏的了最關鍵的一局。理由是：在最初合資39家公司時，合資協(xié)議規(guī)定了“娃哈哈”這一品牌只能歸合資企業(yè)所有，其他企業(yè)不得使用。達娃之爭——經(jīng)過數(shù)年高速發(fā)展，娃哈哈集團已經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。多元發(fā)展——2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的“非?？蓸罚撬啦豢伞?，“非常可樂，非?？尚Α钡念A言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。戰(zhàn)略合作——1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了雙贏，達到了互惠互利的目的。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。艱苦創(chuàng)業(yè)——1987年，娃哈哈前身杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，取得了確切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃飯就是香的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。與此同時，創(chuàng)業(yè)前期長時間的草根生存，從無到有的創(chuàng)造過程，從小到大的發(fā)展過程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨特的氣質特征。30年前的1978年，新希望集團的劉永好，才26歲，中專畢業(yè)被分配到四川省機械工業(yè)管理干部學校當物理老師；柳傳志，這年34歲的他只是一名工程技術員，依舊在中國科學院計算機研究所里忙碌著，還在為自己的工資不能養(yǎng)活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團的董事長宗慶后的母親退休，33歲的長子宗慶后終于結束了在舟山勞動