【正文】 就某方面來說，適當?shù)毓陀靡粋€人就是馬克奎格在Y理論中所談的，也是赫茲伯對有意義工作所做的評論。他愿意在部屬受到工作壓力時伸出援手，愿意把某一人負擔太重的工作量勻分到別人肩上。如果他確知部屬有能力，就愿意把權(quán)和責(zé)一并授予。有人零零碎碎地分派工作：先做這個，等做完之后告訴我，然后我再告訴你下一步做什么。 有些經(jīng)理人不能做好工作分派，乃是因為他們不敢把權(quán)和責(zé)同時授予。 經(jīng)理人無法做好授權(quán)的原因很多。當績效未能達到標準時，會受到上級的注意，然后這事會在其他經(jīng)理人之間傳開。它真正的意義是徹底地思考和執(zhí)行，以適應(yīng)新的需要。這些變動都是微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。隨著環(huán)境的改變，職位、順序、方法、工作關(guān)系以及報告程序，也多少要發(fā)生變動。這份清單也可以幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發(fā)出新方案來。這種先后秩序的重新安排，實在并不難理解，當你手上有了一份今天該做的事的清單時，你就不會臨事慌亂。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。其實我們不需要把規(guī)劃看成一種牽連廣泛或是一種長期的工作。因此高級經(jīng)理人若是忽視“規(guī)劃”這項重要的影響力，實在是麻木不仁。 “行動者”一般都要比“規(guī)劃者”更能博得喝采，因為“做”要比“規(guī)劃”更易讓人看見。這種能力能使他提出改進建議，并且在現(xiàn)行制度發(fā)生動搖時，采取防御措施。然而隨著職位的高升，一位經(jīng)理人遲早要面臨規(guī)劃和組織能力的考驗。 一位經(jīng)理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規(guī)劃之后，才能有效執(zhí)行他的職責(zé)，執(zhí)行已規(guī)劃好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要調(diào)整計劃，重組工作職能，或變更制度，就不能依賴這種人了?？墒俏业呐笥咽菍儆谀欠N當你把已在滾動中的鐵環(huán)交給他，他可以使它滾得更快和更好的那種人。）他當時接任一個需要經(jīng)過大事重組，才能推動業(yè)務(wù)的管理職位。 我以前曾做過一位非常能干經(jīng)理人的非正式顧問。這時每當有人對李志立說：“那個部門的績效已經(jīng)不如你在任時的水準了。李志立在該部門崩潰之前彼調(diào)到另一部門。環(huán)境逐漸有了改變，李志立除了更加努力外，并沒有進行任何規(guī)劃或重組工作。他興致勃勃地接任了新職位。結(jié)果他逐漸無力應(yīng)付新的情勢，亦就不得不退位讓賢了。因此他就蕭規(guī)曹隨，遵循既有的制度推動業(yè)務(wù)。 故事一：張志剛進入一家公司擔任經(jīng)理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個重要職位上。我們乍聽起來，也許認為這絕不可能，因為這些都是經(jīng)理人的本份工作。這就是影響力。不管溝通的媒介是什么，溝通的情況是什么，我們都要從溝通是否得體來判斷。有的經(jīng)理人在大眾面前笨嘴拙舌，但卻是優(yōu)秀的顧問和談話者，有的經(jīng)理人很少動筆，卻能品評別人的文筆。這些經(jīng)理人的凈收獲則是更佳的績效能力上的和士氣上的。這些經(jīng)理人都建立了誠實的信譽。我個人在這方面的工作經(jīng)驗相當愉快，因為我的上司和同僚都有相當不錯的溝通能力。 溝通能力對于一位經(jīng)理人所能達成的影響力，有重大的影響。當我的幕僚寫了一份備忘錄，而請求我簽字，用我的名義分送有關(guān)單位時，只要他的立意正確，并且文筆足以代表我，我都樂于簽字?！庇幸淮挝医拥侥澄唤?jīng)理人的來信，他也對他的秘書說了類似的話。他見我弟弟是大學(xué)畢業(yè)生，就要他替他寫通知、報告和各種信函。即使最后聽眾認為滿意時，他恐怕還搞不清楚原因何在?！钡搅诵薷母寮臅r候，這里不滿意，那里不了解，弄得撰稿人無所適從。這件工作他可以輕易地迅速完成。他了解演講的對象，以及所要達到的目標這二者對于替他擬稿的人都非常重要。然而差別則在授權(quán)的方式。一位能寫的經(jīng)理人也許沒有時間撰寫演講稿。他們也許是不能寫，也許是缺乏時間。 寫作則是另一回事。這種人若能接受速讀訓(xùn)練，則在閱讀速度增加而又不失去理解時，必能獲益非淺，我非常欣賞這樣一種經(jīng)理人，他們拿起報告后，先掃描全部內(nèi)容，再回頭讀重要部分，然后就可以決定采取何種行動這一切都在幾分鐘內(nèi)完成。心有所知才能口有所言，也才能辨出耳中所聽的是否有意義?！眱?yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該兼具這兩種能力。 閱讀和寫作能力雖然不是可以看得見的，但也是非常重要的能力。我記得有位經(jīng)理人，無論是在群體或是個別談話中，不但能叫別人說出其觀點，而且能使別人同意他的觀點。支持會議并非表示你要從頭說到尾，當然擔任主席的經(jīng)理人必須致開會詞、有所解釋，以及控制發(fā)言；但是最重要的則是鼓勵大家的參與。一位在一對一或群體討論情況中，能夠妥當應(yīng)付的經(jīng)理人，才可以發(fā)揮影響力。 不能因為強調(diào)講臺上演講，而忽略了會議桌上說和聽各占一半的說話能力。我并不很欣賞卡耐基的演說訓(xùn)練方法，因為他過分強調(diào)活力和個性，而把內(nèi)容忽略了。如果他說話時能夠表現(xiàn)出信心，別人會慎重地考慮他的構(gòu)想；相反，別人就會認為不值得考慮。而一些不注意培養(yǎng)這種能力的公司，則因為過分依賴主管個人在這方面的興趣和能力，而遭到了損失?？巳R斯勒也有類似的課程，特別是提供給銷售人員，這兩家公司的高級主管都能輕易應(yīng)付公開演講的場合。而后者卻相當?shù)闹匾?。再次就是在一小群人面前，說明一個構(gòu)想，交換觀點，并且贏得別人贊同的能力。聽、讀和寫的能力也幾乎同樣重要。影響力的自我檢討 一、你在與別人會面時，即使當時你并不有求于他，你也會尊重他在組織中的地位嗎？ 二、對于你工作目標之達成能夠有所幫助的高級主管，你是否建立了某種工作關(guān)系？ 三、當你雇用和培植一個人時，你會注意到他的政治頭腦嗎？ 四、你鼓勵你的部屬在與別人一起工作時，要加強而非傷害政治關(guān)系嗎？ 五、你和你的部屬是否大大方方地與別人打交道，以便別人也能這樣對待你們？ 六、你是否培養(yǎng)能贏得別人欣賞和合作的時機感和優(yōu)先秩序感？ 七、你是否小心避免成為某一個人，或某一群人的政治俘虜，或是欠下人情債？ 八、你是否知道政治手段必須朝上和朝下，并且也要朝平行方向去進行？6 溝通能力 我認為影響力最大的經(jīng)理人，是那種有高度溝通能力的人。它一定要能運用到權(quán)力結(jié)構(gòu)中的各個部門。 當經(jīng)理人是利用它的政治頭腦來穿過各種關(guān)系的迷陣時，我們才可以給他的影響力加分。今天的圈內(nèi)人，明天可能就是圈外人，今天的盟友到了明天也許就成了死對頭。”就是一種政治性規(guī)勸。 一位低級主管如果側(cè)身于某位高級主管的羽翼之下，別人會為了政治上的權(quán)宜之計，而在許多方面對他另眼看待。 經(jīng)理人不但關(guān)切朝上和平行的影響力，也關(guān)切朝下的影響力，有效的經(jīng)理人會利用責(zé)任共同分擔的方式爭取屬下的合作，而非利用政治權(quán)術(shù)，使得下面的人勾心斗角。這種方案也許永遠不會提出，然而當時機成熟時，我可以立刻拿出解決方案來。有人喜歡早些得到通知，以便能在決定之前先有充分思考的時間；有人非待事情逼在眉梢，才會有所決定。有的人上午去接洽最好；有的人則要下午才好。由于他認識到人緣的重要性，因此他在選人時，會把一個人的人緣看得比他的技術(shù)能力還重要。他也許會派一位六職等的人去向一位十職等的人索取資料，但是他回頭至少要派一位十職等的人去推銷某個構(gòu)想。他如果知道老劉有點看不起老陳時，就不會叫老陳去和老劉接洽。真正有影響力的經(jīng)理人，一般都會促成雙方合作的態(tài)度，當時就把債務(wù)償還了。 政治頭腦還可以使你避免變成政治俘虜。這就是政治頭腦。他也許稍加修正之后才會接受。例如在任何群體中，都會有人擁有黨羽，只要他贊同，別人就會隨聲附和。這是非常敏感的把脈工作。這并非只是表示要透過關(guān)系，也不單是責(zé)任的授予，而是透過行動環(huán)節(jié)去進入行動的核心既不排除，也不引入不適當?shù)娜??！? 5．“讓我打電話給老張，看看他們的意見如何?！? 4．“讓我們一起處理?！? 3．“讓我們一起處理。 回答的方式有很多種： 1.“你處理就可以了，但是要把進行的情形隨時讓我知道。有一次我?guī)е粋€需要跟其他部門協(xié)商的問題去見他。當適當?shù)丶右赃\用時，它會替經(jīng)理人帶來“成功”不但在初步接觸是如此，就是在其他方面也是如此。這種意識會影響到相互之間的關(guān)系，以及工作的成敗。 這兩種方式之間的選擇是一種政治意識問題。 現(xiàn)在我想起我自己公司中兩個全然不同的部門。）“我知道你想先了解一下，我也很希望你能表示意見。“老劉，我現(xiàn)在有一個方案，可能涉及到你這一部門。你能否拿出一點時間，或是我把初步工作先跟老劉溝通一下？” 這是方式之一?！保ǘ笠卣f明。以下就是證明： 你正在跟權(quán)力最大的第一號人物說話，但是也意識到第二號權(quán)力人物的存在。有政治頭腦的經(jīng)理人都知道，權(quán)力時常都是操在最高主管之下的一兩個階層的人手中。如果你輕蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中傷你，使你推行的方案遭到失敗。 有影響力的經(jīng)理人一般都會盡量在一個組織中八面玲瓏。知道如何與這些人打交道則是第三步。 認識權(quán)力的結(jié)構(gòu)，顯然只是第一步?！边@話雖然有點過分，然而確實有道理。 在最嚴重的情況下，缺乏政治頭腦會使經(jīng)理人缺少伙伴，無力推動事情，甚至可能被同事看成“外人”。我不喜歡運用政治手腕去圖謀、操縱或追求私利。這兩項都是值得你培養(yǎng)的影響力。 對組織以及當?shù)丨h(huán)境的認識，關(guān)乎一位經(jīng)理人的成敗。艾森豪威爾入主白宮時，享有戰(zhàn)爭英雄的影響力，這毫無疑問地給了他充分的調(diào)整時間，羅斯福在他就任的前一百天中，就顯示出熟悉華府的官僚制度，以及知道如何利用這一制度推動工作。如果他曾在參議院或眾議院干過一任的話，就不致處處受到國會的牽制了。他知道如果不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環(huán)境吞噬。他們覺得在當?shù)亓?xí)慣的束縛下，凡事礙手礙腳。他曾吃驚地發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)理人到了某一工廠或某一銷售區(qū)之后，就天經(jīng)地義認為應(yīng)該把當?shù)氐穆?xí)扭轉(zhuǎn)過來。制度是一種家務(wù)事，是有其傳統(tǒng)和淵源的。他們有時候也成功了，但是經(jīng)常都會發(fā)現(xiàn)福特的辦法并不適合克萊斯勒的情況。（或至少不要用一種夸張的態(tài)度去改變它。一位能夠不被組織及其制度綁住的經(jīng)理人，才可以放開手腳做些更重要的事，而且也能心情愉快地做這些事。熟知內(nèi)部的情況會使大家覺得你屬于這個大家庭的一份子，會對你較有信心。因此每當你進入一家新公司時，一定要仔細研究它的環(huán)境。當我開始對公司的環(huán)境有了認識時，就不再象走在迷宮里面了。 我記得我第一次到公司做事時，看到同事們事事都能順利地處理，而我就連最簡單的例行性工作，也是舉步惟艱。 一位有效的經(jīng)理人之所以能夠輕易地從某一部門轉(zhuǎn)到另一部門工作（他原來的專業(yè)知識不再管用了），其中理由之一就是他對組織環(huán)境和內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及公司的制度有所認識。我曾見過銷售部門騎在預(yù)算部門頭上的例子，也曾見過預(yù)算部門吃定銷售部門的公司。 內(nèi)部結(jié)構(gòu)會因公司而異，這完全在于這一公司是銷售性質(zhì)、財務(wù)性質(zhì)，或制造性質(zhì)而定?！坝?xùn)練”在某些公司是屬于人事部門的職責(zé)，在其他公司中卻是由各部門自行負責(zé)。某一公司的人事處長可能享有提出建議和制定政策的權(quán)力，另一公司的人事處長也許只能靜待上級的指示，然后遵命行事。 某一公司的某一單位跟其他公司同性質(zhì)的單位也許看起來一樣，然而作業(yè)方式卻可能有別，就拿人事部門來說。在鋼鐵業(yè)、電氣業(yè)、石油業(yè)中，亦莫不如此。 近年來，我們都看到組織形態(tài)意識的出現(xiàn)，這家公司看到那家公司在某種方式下運用，就設(shè)法仿效。知識也許重要，但是必須有了運用知識的智慧和能力之后，知識才會產(chǎn)生最為重要的影響力。 泰恩思曾說：“知識來了，智慧卻躊躇不前。任何缺乏這一基礎(chǔ)的經(jīng)理人，必須勉力以求之。毫無疑問，這是建立管理效能的最佳基礎(chǔ)。然而即使在我處于舉足惟艱的情況中，別人也會慷慨伸出援手的。 我自己也曾經(jīng)面臨技術(shù)知識不足的不利情勢。然后他就跟主要人員進行一系列的磋商，以便能對情況和資料得到徹底和正確的了解。首先，他會找出那些事情在職能上是重要的。 有效的經(jīng)理人雖然會因為缺乏技術(shù)知識而處于不利狀態(tài)，然而這種不利狀況是不會持續(xù)太久的?！边@一說法當然有暇疵，可是我們每一個人一定見過那種對某一行業(yè)僅有非常有限的技術(shù)知識，卻能在一個陌生的商業(yè)環(huán)境中，干得有聲有色的人才。 當有人對我說：“他會有問題的他根本不了解這方面的業(yè)務(wù)。 另有一個例子：有位很有前途的課長被調(diào)到他完全不熟悉的某一部門擔任經(jīng)理。如果他只是偶然從事錐銷，則是可以諒解的，一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理一定要能在必要的時候，替代或加強屬下的推銷工作。 有時候我覺得一位經(jīng)理人在專業(yè)知識方面稍微有所欠缺，對他可能比較有利，因為這樣他就不會覺得非要自己動手不可，也比較不會夸耀自己的專知。 這一相當有趣，但非建設(shè)性的經(jīng)驗，使我獲益不淺，我曾做過一個負責(zé)擬定和執(zhí)行訓(xùn)練方案的部門主管，我喜歡寫作和教課，因此我兩樣都做一些，但我同時也知道我的職責(zé)是管理別人做這些事。他負責(zé)義銷售雜志的編輯部門，他是因為在專業(yè)知識方面的影響力受到上級的器重，而晉升到這一職位的。他不會如同上面那位模具老師傅那樣聰明：放棄自己的管理角色。一位經(jīng)理人對于自己所負責(zé)監(jiān)督的每一種工作，能夠有所了解固然好處很多，但是如果這種專業(yè)知識占據(jù)了他大部分的時間和精神，就會反受其害了。有許多具有高度專業(yè)知識的人都沒有能力，或是不愿意承擔管理職責(zé)。這家董事長每天穿著工作服的公司因此得以繼續(xù)成長。進而，隨著機器和員工的增多，以及資本的累積，他面臨了管理問題。他會操作工廠中的每一部機器，也很喜歡自己動手。他看準這一行大有前途，就創(chuàng)建了自己的企業(yè)。而最常出現(xiàn)的，則是優(yōu)秀的推銷員不能成功地扮演優(yōu)秀銷售經(jīng)理的角色。 在高度技術(shù)化的公司中，這種方式也許不對。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好?！? 奇異電氣公司認為技術(shù)知識雖然重要，但不是一切。我問他說：“你的工作目標是什么？”他回答希望成為一位更優(yōu)秀的“工程師”。然而訓(xùn)練的目的并不是要他們再進一步了解馬達。 這些新進年輕人的在校成績都是佼佼者。當時在奇異的學(xué)習(xí)機會非常多，而且有機會觀察專業(yè)經(jīng)理人的實際作業(yè)，對我來說更是一種啟示。但是你必須承認，在所有各種特征中，這一項的分數(shù)還是最高的。經(jīng)理人影響力的扣減項目減分（3到5分） 狂妄自大 獨特 報復(fù)心理 占有欲 魯莽