【正文】 ，實在沒有多大意思。知道如何制造一個產(chǎn)品，不一定就能把產(chǎn)品做出來。然而確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經(jīng)理；有許多卓越的藝術家不能成功地做一位畫廊經(jīng)理。這家公司在幾年之間擴充數(shù)倍。 他發(fā)覺自己應付不了這種局面，因此把兒子找來替他管理公司，自己則專心于生產(chǎn)工作。 管理的重大謬誤之我們似乎正在努力規(guī)避它就是你首先必須從基層干起。 多年以前，我曾替一位非常有創(chuàng)造力的作家做事。當我利用我的專業(yè)知識培養(yǎng)別人這方面的技能時，事情總是可以做得比我親自動手還要好。 一位經(jīng)理人適當?shù)赜H自參與工作，確實有某些好處：他可以體認事情進行的狀況、可以認清問題、可以借機示范、可以表現(xiàn)出團體的整體性等等。”我時常這樣回答：“真正的經(jīng)理人才能夠管理任何事情。眼見他們?nèi)绾芜~過這種不利狀況，實在是一件有趣的事。然后他就逐漸知道私下必須加緊學習的地方是什么了。 許多管理影響力是來自技術的知識。然而除了技術知識，毫無其他能力的經(jīng)理人，必然會發(fā)現(xiàn)管理是一條坎坷的道路。影響為的自我檢討 一、你曾接受有關你這一部門技術的特殊訓練嗎？ 二、如果你當初并未對你這一部門的技術知識有徹底的了解，你曾經(jīng)有計劃地去克服這一缺點嗎？ 三、你是否設法把你的專知教給你的部屬，并且鼓勵他們自我發(fā)展？ 四、即使督導別人去做要比你親手做更加耗時和費力的作業(yè)，你依然能避免插手于作業(yè)中嗎？ 五、如果部屬的技術能力超過你，你會毫不遲疑地承認嗎？ 六、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設也能獲致圓滿的成效）？ 七、你承認經(jīng)理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？ 八、你不斷地在追求技術革新，并且愿意把這種革新引入你的作業(yè)中嗎？4 認清環(huán)境 經(jīng)理人務必認清組織的環(huán)境，這種認識不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是如此。如果別人采取這種做法，我也要設法這樣做。 某一公司把公共關系工作塞入廣告部門中，另一公司則將之歸入總務部門中。一個公司的內(nèi)部氣氛也會偏向于某一方向。類似采購辦公用品、費用報銷，以及文件影印這些小事，我們都依賴秘書辦理，但是我們自己也要知道公司在這方面的規(guī)定。在低階層時，不認清組織環(huán)境也許無傷大雅，但是到了較高管理階層，就較易受到傷害了。大家還會看到組織是設法來幫助你做事的，而不是使你礙手礙腳的。）我在克菜斯勒汽車公司的時候，曾見過來自福特或通用汽車公司的經(jīng)理人，他們先入為主地認為福特或通用的制度較佳，因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。 同樣，對當?shù)丨h(huán)境以及它的權力結構有所了解的經(jīng)理人，他的影響力要大于缺乏這種了解的人。而有影響力的經(jīng)理人則會先求適應環(huán)境，然后再求改變。 羅斯福和艾森豪威爾這兩位總統(tǒng)，也是沒有國會經(jīng)驗的人，但是他們曾以其他的方式接觸過全國事務。這種認識需要相當?shù)闹R，而把組織和當?shù)丨h(huán)境爭取到你這一邊來，則需要相當?shù)氖滞?。但是我們也不能不面對一項事實：一位?jīng)理人如果缺乏政治頭腦，就會接二連三地遭遇問題。管理的目標雖然不是爭取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標確實較易達到。能夠自然地和積極性地運用這一權力結構，就能產(chǎn)生影響力。因此有影響力的經(jīng)理常常不會直接找副總經(jīng)理，而會找接近副總經(jīng)理的經(jīng)理?！瓣惤?jīng)理，我有一個方案可能涉及你這一部門。另一方式是： 你在跟第二號權力人物談話，而他則是第一號權力人物手下一員大將。你認為我們應該如何討論一下？陳經(jīng)理呢？他是否也愿意了解一下這個方案？” 以上是截然不同的兩種方式。優(yōu)秀的經(jīng)理人會培養(yǎng)這種意識，有效的經(jīng)理人會運用它。 我曾替一位有著敏銳政治判斷力的經(jīng)理做事?！? 2．“我要親自處理，然后我會把處理的結果告訴你。你打電話給張小姐，請她通知有關人員開會。這是知道從上面開始著手，或是從中間往上著手。因此你在開會之前為何不先找他溝通一番。這就是有影響力經(jīng)理人的做法。 有效的經(jīng)理人還會采用另一方式運用政治頭腦，這就是授權。 你再看看有政治頭腦的經(jīng)理人如何選人。有人喜歡牛餐時談事情，有人討厭下午談復雜的事。這也許是政治頭腦一種溫和的表示方式，而高明的政治手腕經(jīng)常都是不露聲色。“他這個人有后臺，我們別去惹他。這種政治忠貞在短期內(nèi)也許頗有效用，但是從長期的角度看，卻是為害非淺。否則就不能在影響力分類內(nèi)得到分數(shù)。 可以在最短時間內(nèi)就建立起最大影響力的就是演講能力，故鋼鐵大王施瓦布有一次說，他愿意付給有演說和表達能力的人較多的報酬，在大眾面前說明一個構想，是一種排在非常前面的影響力。 奇異電氣公司要求經(jīng)理人參加一種稱為“有效的表達能力”的課程。 一位經(jīng)理人在講臺上的表現(xiàn)，會影響到他的觀點是否被人接受。但是我也承認，活力和個性對于沒有見識的聽眾還是管用的。 經(jīng)理人不但要參加會議，也要主持會議。我非常欣賞他這種能力、他在別人提出“目標管理”之前，就已經(jīng)是這方面的行家了?？祥喿x的經(jīng)理人才能跟上新知，才能知悉世界的現(xiàn)況。與這全然相反的經(jīng)理人則是逐字詳讀，自然要占用他相當多的工作時間了。我可以說出二者的差別。 知識豐富的經(jīng)理人會先列出大綱和要點，先后的秩序以及所要強調的重點。 而一位缺乏寫作能力的經(jīng)理人則是：“替我寫一篇次講稿，然后拿給我看看。 我弟弟服役時的連長，連最簡單的一封信也寫不出來。這并不是說經(jīng)理人凡事都要親自動筆。然而知道何時溝通，以及溝通什么，也同樣重要。他們都協(xié)助屬下對于問題以及對于會影響到他們的各種方案，能夠有所了解。有的經(jīng)理人不太需要上臺演講，有的經(jīng)理人的工作不需要動筆墨。影響力的自我檢討 一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機會嗎？ 二、當你向聽眾演講時，你能表現(xiàn)出相當?shù)淖孕艈幔? 三、你經(jīng)常受到邀請并且隨時準備接受邀請去做公開的演講嗎？ 四、你在開會中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機會嗎？ 五、你能主持、傾聽和協(xié)調意見的交換，以及陳述你個人的觀點而非把持一個會議嗎？ 六、你除了公文外，還閱讀其他書報嗎？ 七、你在閱讀的時候，能達到相當?shù)乃俣群屠斫鈫?？你能確認出重點和有關的事實嗎？ 八、你能自行構思，寫出一份報告嗎？ 九、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導部屬寫作嗎？ 十、你能判斷何時應該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？7 經(jīng)理真正該做的事 經(jīng)理人的規(guī)劃、組織和授權能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權的技能也相當薄弱。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。 故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。這時命運之神跑來拯救這位瀕臨危機的經(jīng)理人?！彼m然點頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。他的上司認為：該部門急需重組，這位新任命的經(jīng)理有能力做一些必要的重組工作。規(guī)劃和重組工作在低級管理職位中，也許看不出它的重要性。即使在他任期之內(nèi)并無任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對他在組織階梯上的攀升大有稗益。 也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應該做的事。其中經(jīng)常有些項目是從昨天挪到今天來的。 一個部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當初設定時的情形完全一模一樣。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。從任何一方面來說，這都是在喪失影響力。有些人不喜歡把某些工作授權出去，因為這樣才可以把部屬置諸監(jiān)督之下。他會使部屬對工作負責，并且愿意在工作做得很好時卻以贊許，在他做不好時加以批評。它也是馬斯洛在自我實現(xiàn)的討論中所談的。如果他不能使得自己的專知透過員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。這些方法均不容許經(jīng)理人放棄他的規(guī)劃和授權權力。我們把高分給予組織和規(guī)劃能力，實在是毫無令人詫異之處。有所專精并非壞事，然而僅靠一份專業(yè)并不能變成一位高級的企業(yè)主管。他必須認清社會變遷與員工態(tài)度之間的關聯(lián)。即使他不必積極參與這些事情和活動，也不能一無所知。這是那些年輕職員喜歡斤斤計較的事。生產(chǎn)和人事經(jīng)理則坐守著他的小天地，認為這就是整個的世界。他們是卓越的長期規(guī)劃者，因為他們能夠透視今日與明日之間的關系。我因此對藥品業(yè)、鋼鐵業(yè)、食品業(yè)、石油業(yè)、玻璃業(yè)和家電業(yè)，有了深入的了解。我曾見到一位財務高級主管跟人討論一部小說，當時留下深刻的印象。我提出了一個公事話題，他很有禮貌地回答了但是所說不多。我們談到文學、社會科學。老板和屬下的關系被拋在一邊，大家一起在探討共同有興趣的問題。 在現(xiàn)今，各種科技的關系是如此的密切，通訊是如此地迅捷，許多常識都會傾倒在我們門前。這可以使他看出與他本身工作有關的各種事情之間的關系；看出別人所做的事可以給他本身工作帶來的幫助。 更為重要的是，這可以使他變成一位更令人感興趣的人。或閱讀某種書籍。事實上，一個人如果在這方面不能表現(xiàn)出相當?shù)臐撃?，也很難被付托以管理職位。人們只希望緊守著這一點，以便平平安安地度過悲慘的日子，或是自己幸運地攀升到這種地位。很多經(jīng)理人秉承的觀念是，盡量把工作切割成最簡單的層次，假如你做不了，就要對你疾言厲色。” 該地區(qū)的督察待人最嚴酷，只要他在店內(nèi)，他就對上上下下每一個人頤指氣使，包括經(jīng)理在內(nèi)。當時我是典型的十幾歲小孩，肚子常有餓的感覺，因此就伸手去拿破罐頭中的餅干吃。這當然得不到絲毫獎勵。當他要我們?nèi)ツ媚撤N東西時，我們就假裝找了很久才找到，或是藏起來不讓他找到。 包裝紙袋弄破了，他會破口大罵，但是他也跟著偷吃。我們開始不聽老大的指使了。 現(xiàn)在老大這類人物還是存在。相反，如果我們能以建設性的個人特質和態(tài)度來增加他的影響力，則經(jīng)理人的效能將更能滋長！這是美國民主的基石：統(tǒng)治者的作為得到被統(tǒng)治者的同意。 在我們進行探討各種有利和不利的特質時，我們的著眼點不是在那些特質可以造成一個“好人”，而是在那些特質可以造成一位“有效”的經(jīng)理人。 我們常常會認為：“他天生就是有涵養(yǎng)，或是有耐性，或是有決斷的人。 因此，在我們探索這些技能時，讓我們考慮如何將之加入我們的工具袋中，并且在我們的工作中加以運用，在很多情況中，這一探索的路途可能很艱難，因為有些技能我自己也是有待培養(yǎng)，附帶聲明一下，我闡釋這些特質和態(tài)度技能：的先后順序，并不與其備自的重要性有關。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。當再問到他對這個人的了解程度時，他說他一點也不了解他。我們對經(jīng)理人也是如此。我知道有些人辭職的原因，完全是因為上司不再看他順眼了。相反，有些外貌應該很有吸引力的人，卻讓自己變得日漸邋遢。有些才賦出眾的人，可能就因為外表邋遢而被我忽略了。根據(jù)我的觀察，外表有吸引力的人，晉升機會總是多于別人。然而這段話并不排除我們可以對所擁有的先天本錢做最佳的運用。當然我們也沒有必要把自己打“扮得令人神魂顛倒。 我們?yōu)槭裁匆獙x表這件事小題大做？因為這會影響到別人對你的觀感。印象也許是錯誤的，但是你不能否認確實有這回事?！边@種反應是從那位儀表不佳的經(jīng)理人身上引起的。我們參加大場面的宴會或舞會時，也不會穿牛仔褲。公司的作風有保守的，也有開明的和不在乎的。有一天我吃完午飯在附近散步時，決定利用這段時問買一套西裝。據(jù)我所知，通用公司對主管的服裝并無任何要求，然而有影響力的高級主管卻設下了慣例。他這一部門因此令人“刮目相看”。這段期間大家都在容忍，對我來說卻是毛骨悚然。廣告業(yè)就是一個例子。 有些人也許會辨解說，講求效率的經(jīng)理人不應該在服飾上花大多心思。影響力的自我檢討 一、你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見到公司總經(jīng)理時會局促不安？ 二、你一天當中常會檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？ 三、你在衣柜中挑選衣服時，會注意所要參加的場合嗎？ 四、在你選擇服飾的式樣和顏色時，你會征求服飾格調令你欣賞的人的意見嗎？ 五、當某件服篩雖未破舊，但已過時，你會丟棄嗎？ 六、你會隨時留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？ 七、你這一部門的人是否跟從你的衣著和打扮習慣？他們能代表你的風俗嗎？11 親切與活力 有兩種類似鏡子的特質：親切或合群性，以及活力或耐力。他們只會點頭，或低哼一聲，表示知道你在那里了。我這里要談的不是這個。有些公司的部門就是這樣，外人亦就不會愿意在這里達成交易了。他說只有公事才能去見上司。 多年前，我替一位待部屬不親切，但是對外人卻熱情得要命的經(jīng)理做事。我喜歡別人偶而來我房間談一談，但是討厭別人在我這里待一整天。這雖然不錯，但不能經(jīng)常為之。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。 認識別人和促使別人認識你，對于商業(yè)往來非常重要。我以前的一位同事非常掛慮自己的健康，臉上總是籠罩著愁容。他對別人變得友善，別人也以友善回報他。 一個人真正的活力和表現(xiàn)出來的活力，都與健康有關。 我們雖然希望年輕人有活力和有耐力，然而當我們在老年人身上看到活力和耐力時，更會印象深刻。 有句老話說：“上司的速度就是屬下的速度。我知道有些員工，非待上司離開之后才敢回家。 平易近人可以打開溝通之門，管理功能缺此是無法運轉的。 五、你最近做了健康檢查嗎？ 六、你的舉止表現(xiàn)出忙碌、有活力和熱誠嗎？你這種表現(xiàn)又替別人立下了榜樣嗎？ 七、你是否經(jīng)常度假，以便恢復心身的疲勞？ 八、你的舉止、想法和說法，都能顯得干勁十足嗎？12 感知和探究 大力提倡目標管理的管理學者喬治他應該不時探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。任何對作業(yè)有所影響的情況，對于他們的成功都具有重要性。尼克松政府中的主要經(jīng)理人（官員）都深悉這一點。他可以從接受他命令的人臉上，看到他的反應。有趣的是，人們之所以保留咨詢，乃是因為他們認為上司不想受到干擾。整日時在辦公室去推動作業(yè)的經(jīng)理人，就無法做到這一點。因為部屬同樣也會這樣來回應經(jīng)理人。 感知和探究的好處是：（1）部屬和同事會認為他們的經(jīng)理能夠掌握事情的來