【正文】 份有限公司崇左支行客戶關(guān)系管理中存在的問題第6章 中國銀行股份有限公司崇左支行客戶關(guān)系管理中存在的問題中國銀行股份有限公司崇左支行客戶關(guān)系發(fā)展出現(xiàn)的問題： (1)轉(zhuǎn)變管理思想的難度大CRM的實(shí)施需要管理思想上的革命、管理流程的重組以及管理手段的更新。客戶接待以面對(duì)面訪談為主，面向已確定的預(yù)約客戶。客戶之聲調(diào)查的數(shù)據(jù)收集主要通過深度訪談、問卷調(diào)查、焦點(diǎn)小組、材料評(píng)審等方式進(jìn)行。而崇左支行也正在積極推動(dòng)公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理制。客戶經(jīng)理制的實(shí)施不是過去信貸業(yè)務(wù)管理的簡(jiǎn)單改良，客戶經(jīng)理也完全不等同于過去的信貸員，客戶經(jīng)理制的實(shí)施旨在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，優(yōu)化服務(wù)、加強(qiáng)創(chuàng)新、提高效率、密切合作，培養(yǎng)高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍，建立穩(wěn)定的優(yōu)良客戶群體，從而提高中國銀行整體經(jīng)營管理水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，最終實(shí)現(xiàn)全行的經(jīng)營效益目標(biāo)。為企業(yè)提供多渠道的融資途徑，這些創(chuàng)新型產(chǎn)品的開發(fā)和推廣應(yīng)用，在滿足客戶個(gè)性化需求的同時(shí)積極推動(dòng)資產(chǎn)證券化和信托理財(cái)業(yè)務(wù)。 實(shí)施差別化的營銷策略實(shí)施差別化的營銷服務(wù)，建立差別化的營銷服務(wù)機(jī)制，同時(shí)建立重點(diǎn)客戶營銷和服務(wù)聯(lián)系會(huì)議制度，為客戶提供綜合化、個(gè)性化的金融服務(wù)；在業(yè)務(wù)受理、信貸審批、柜面服務(wù)方面設(shè)置的快速通道，加快業(yè)務(wù)流程；通過差別化的定價(jià)機(jī)制，對(duì)重點(diǎn)客戶實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)策略；實(shí)施重點(diǎn)客戶差別化的產(chǎn)品服務(wù)，為其提供高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品，滿足其個(gè)性化服務(wù)需求。支行不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，朝著功能更完善、機(jī)制更靈活、管理更規(guī)范的方向不斷進(jìn)步。產(chǎn)品與服務(wù)的趨同使各個(gè)金融機(jī)構(gòu)在產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)方面的空間日趨狹窄，降低經(jīng)營成本、提高盈利水平的壓力日益增強(qiáng)。崇左市的金融機(jī)構(gòu)主要以四大商業(yè)銀行為主，但隨著農(nóng)信社等地方金融機(jī)構(gòu)改制工作的順利完成、招商、民生和北部灣等股份制商業(yè)銀行的陸續(xù)入駐，加之交通和光大銀行的不斷發(fā)展，在崇左市經(jīng)濟(jì)總量規(guī)模相對(duì)偏小和市場(chǎng)體制尚不完善，優(yōu)質(zhì)客戶資源和融資總量有限的情況下，各金融機(jī)構(gòu)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。%。三是以糖錳為支持重點(diǎn)，大力滿足企業(yè)流動(dòng)資金需求。二是以擴(kuò)大內(nèi)需為支持重點(diǎn)，大力拓展個(gè)人消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)。%。 2010年信貸投放重點(diǎn)突出。%，增速已連續(xù)4個(gè)月位居全區(qū)第一。此外，籌融資組協(xié)調(diào)多渠道融資，已獲批5億元項(xiàng)目資本金貸款和發(fā)行3億元地方政府債券，為后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)提供了資金保障。但面對(duì)如此難題，市“300”總指揮部籌融資組卻敢“拍胸口說話”：采取非常舉措，確保300億元投資項(xiàng)目建設(shè)的順利實(shí)施。%。2008年末，崇左市金融機(jī)構(gòu)本外幣存款和各項(xiàng)貸款余額分別為33．，%%，%%。企業(yè)對(duì)崇左市包括社會(huì)、政策法制、政務(wù)、經(jīng)濟(jì)、%，位居全區(qū)第一。調(diào)查內(nèi)容包括企業(yè)對(duì)投資硬環(huán)境、軟環(huán)境兩大部分八大方面的評(píng)價(jià)。2008年，國家統(tǒng)計(jì)局崇左調(diào)查隊(duì)和廣西14個(gè)地級(jí)市同步開展投資環(huán)境及企業(yè)投資成本收益狀況監(jiān)測(cè)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)對(duì)崇左經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件普遍認(rèn)同，對(duì)崇左投資環(huán)境滿意度居廣西前列。在經(jīng)濟(jì)上看，廣西崇左市與東盟國家在資源結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)需求、科學(xué)技術(shù)等方面具有不小的互補(bǔ)性，合作前景十分廣闊。 中國銀行股份有限公司崇左支行外部市場(chǎng)環(huán)境東南亞各國與中國自古以來就有密切的交往，近二十年來，經(jīng)濟(jì)文化合作不斷發(fā)展。除了加大對(duì)區(qū)內(nèi)重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)項(xiàng)目和傳統(tǒng)進(jìn)出口企業(yè)的支持力度外，還和南寧海關(guān)聯(lián)合推出網(wǎng)上稅費(fèi)支付項(xiàng)目，并與越南多家銀行簽署全面合作協(xié)議，推出了快捷高效的外貿(mào)結(jié)算業(yè)務(wù)，顯示了強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和主動(dòng)服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)的良好社會(huì)形象。2004年，中國東盟博覽會(huì)落戶廣西南寧，使廣西成為了中國隊(duì)東盟開放的最前沿，為廣西經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了嶄新的機(jī)遇。目前中國銀行廣西支行的產(chǎn)品種類涵蓋零售業(yè)務(wù)類、公司業(yè)務(wù)類、結(jié)算業(yè)務(wù)類、資金業(yè)務(wù)類和銀行卡業(yè)務(wù)類五大類，包括100多個(gè)主要品種，除傳統(tǒng)的存貸款產(chǎn)品和結(jié)算產(chǎn)品外，還包括銀行卡、代銷基金、代理保險(xiǎn)、銀券通、電話銀行、網(wǎng)上銀行、自助銀行等一系列新的業(yè)務(wù)品種，而外匯寶、匯聚寶和出國留學(xué)一站式服務(wù)等更是具有中行特色和優(yōu)勢(shì)。在多年發(fā)展過程中，中國銀行廣西支行始終秉承“以科技為依托，以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，視滿足客戶的金融服務(wù)需求為己任，在提供高質(zhì)量服務(wù)的基礎(chǔ)上不斷加大金融創(chuàng)新力度，致力于為廣大客戶提供多樣化、個(gè)性化、全球化的金融服務(wù)產(chǎn)品。第5章 中國銀行股份有限公司崇左支行客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀 中國銀行股份有限公司崇左支行簡(jiǎn)介2004年8月26日，經(jīng)中國政府批準(zhǔn)，中國銀行改建為中國銀行股份有限公司，廣西支行承接原有發(fā)展勢(shì)頭，以全新的面貌蓄勢(shì)待發(fā)。(3)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要不斷滿足公司對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求。再次，要通過企業(yè)的市場(chǎng)重組，開拓核心產(chǎn)品營銷的市場(chǎng)空間，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變?yōu)槭袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)。首先，要通過企業(yè)的外部重組，盡快開發(fā)與獲取構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的專長和技能。轉(zhuǎn)換經(jīng)營理念之后，推出客戶經(jīng)理制和公司業(yè)務(wù)是事物發(fā)展的必然。 研究公司金融業(yè)務(wù)的意義 (1)以客戶為中心的經(jīng)營理念市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展催生了我國商業(yè)銀行“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，這一理念的確立導(dǎo)致了商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理決策、產(chǎn)品和服務(wù)等一系列的變革。②雖然引入責(zé)任目標(biāo)津貼和崗位津貼浮動(dòng)系數(shù)，但掛鉤部分占職工總收入比重過小，拉不開差距。②層層討論，效率不高；集體負(fù)責(zé)，淡化了個(gè)人責(zé)任。(4)銀行內(nèi)部管理體制不合理，造成多種不利我國商業(yè)銀行實(shí)施的是科層制管理模式，往往先進(jìn)行部門和人事的設(shè)定，然后根據(jù)人事配置情況來建立工作流程，業(yè)務(wù)辦理效率不高，嚴(yán)重影響了銀行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，造成多種不利，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①銀行反應(yīng)滯后。這一方面使我國商業(yè)銀行長期經(jīng)營高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)；另一方面也約束了我國商業(yè)銀行客戶服務(wù)領(lǐng)域。銀行只有走出去營銷才可以獲得優(yōu)質(zhì)客戶，通過運(yùn)用新的營銷策略來了解公司客戶所需，推出適應(yīng)客戶需要的金融產(chǎn)品和服務(wù)。由此可見，舊有的以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式就適應(yīng)不了新形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)需要和客戶需要。但是,隨著外資銀行大舉進(jìn)入我國金融市場(chǎng)，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品不夠豐富的缺點(diǎn)顯現(xiàn)出來，影響了國內(nèi)商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。在與外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的過程中，我國商業(yè)銀行管理體制落后、經(jīng)營機(jī)制缺位、資產(chǎn)質(zhì)量較差，當(dāng)前我國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)存在的主要問題如下：(1)以產(chǎn)品為中心，經(jīng)營模式落后在金融資源稀缺時(shí)期，企業(yè)被動(dòng)地接受銀行產(chǎn)品，銀行推出的產(chǎn)品不愁沒有市場(chǎng)，銀行是以產(chǎn)品為中心進(jìn)行經(jīng)營。加入WTO后，特別是我國開放外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)以來，外資銀行已經(jīng)與我國商業(yè)銀行展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。里昂信貸銀行規(guī)定，在計(jì)算機(jī)和人員配備方面向業(yè)務(wù)部門傾斜，2000年，該行用于客戶經(jīng)理培訓(xùn)的費(fèi)用占全行費(fèi)用的3%；蘇格蘭皇家銀行建立了發(fā)展公司業(yè)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制，規(guī)定按業(yè)務(wù)人員對(duì)銀行貢獻(xiàn)額的1%給予個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，最高獎(jiǎng)可到個(gè)人工資的100%，一般全年獎(jiǎng)只相當(dāng)于兩個(gè)月工資；匯豐銀行則規(guī)定由集團(tuán)主席根據(jù)業(yè)務(wù)需要，于每年年初直接核定公司業(yè)務(wù)部門（工商部）全年預(yù)算費(fèi)用，用以開拓業(yè)務(wù)。以上可以看出，公司銀行業(yè)務(wù)在西方商業(yè)銀行業(yè)務(wù)構(gòu)成中占有重要地位，且呈現(xiàn)逐年增長的態(tài)勢(shì)。(2)公司業(yè)務(wù)已成為各家銀行發(fā)展的重點(diǎn)2000年，%，增長15%。在對(duì)項(xiàng)目的審查、審批過程中，客戶部門需圍繞銀行最終效益對(duì)客戶情況和該筆交易情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，測(cè)算相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤率、毛利率、資本收益率等，通過財(cái)務(wù)目標(biāo)核算，確定銀行的營利水平和與客戶的合作潛力。③風(fēng)險(xiǎn)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門審批結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。這種評(píng)價(jià)考察和核算的具體流程是：①當(dāng)客戶提出信貸需求時(shí)，首先與負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的業(yè)務(wù)部門或分行聯(lián)系，由業(yè)務(wù)部門或分行告知客戶部門，并由客戶部門對(duì)客戶進(jìn)行以效益貢獻(xiàn)為核心的考察評(píng)價(jià)，評(píng)估時(shí)采用從美國引進(jìn)的最新評(píng)價(jià)軟件技術(shù)，主要評(píng)價(jià)參數(shù)指標(biāo)有：客戶資產(chǎn)負(fù)債情況、現(xiàn)金流、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額、專業(yè)評(píng)級(jí)等，測(cè)算出對(duì)銀行的效益貢獻(xiàn)率，綜合出合作參數(shù)，以決定是否合作。(1)以效益為目標(biāo)的經(jīng)營目標(biāo)核算制法國興業(yè)銀行實(shí)行以客戶為基礎(chǔ)，以效益為目標(biāo)的經(jīng)營目標(biāo)核算制，將銀行的主要效益目標(biāo)，分解落實(shí)到500個(gè)核心客戶的貢獻(xiàn)上，形成對(duì)客戶經(jīng)理的利潤考核指標(biāo)。(3)公司中間業(yè)務(wù)以公司客戶為對(duì)象的商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)涉及的品種和服務(wù)很多，最傳統(tǒng)的有結(jié)算業(yè)務(wù)、融資中介業(yè)務(wù)，近年發(fā)展比較迅速的代理性業(yè)務(wù)（包括代收代付等）、擔(dān)保性的業(yè)務(wù)、公司理財(cái)業(yè)務(wù)（包括融資決策咨詢、投資決策咨詢、分配決策咨詢）、還有風(fēng)險(xiǎn)比較大的衍生中間業(yè)務(wù)等。(2)公司負(fù)債業(yè)務(wù)公司負(fù)債業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行對(duì)公司的主動(dòng)和被動(dòng)負(fù)債業(yè)務(wù)的總和，可分為：證券業(yè)務(wù)——投資公司債券。②貸款業(yè)務(wù)：短期貸款、中長期貸款。 公司金融業(yè)務(wù)種類公司金融業(yè)務(wù)包括公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)、公司負(fù)債業(yè)務(wù)和公司中間業(yè)務(wù)。如結(jié)算性、擔(dān)保性、融資性等中間業(yè)務(wù)的主要對(duì)象是公司；再如，銀行卡，雖然其發(fā)行對(duì)象是個(gè)人，但其消費(fèi)支付的主要場(chǎng)所在商業(yè)性的公司。哪些銀行的公司負(fù)債在一個(gè)區(qū)域占的市場(chǎng)份額最大，那家銀行就站到了負(fù)債市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的潮頭。在日益講求營運(yùn)成本、追逐利潤最大化的形式下，加大吸收公司（企業(yè)）存款的力度和份額，是各家銀行經(jīng)營管理決策中的一項(xiàng)關(guān)鍵措施。近年來，我國商業(yè)銀行雖然進(jìn)行了信貸的結(jié)構(gòu)調(diào)整，重點(diǎn)推出了一系列面向個(gè)人的消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，但從貸款結(jié)構(gòu)比例來看，公司貸款仍然是我國商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)的主體。公司金融業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行中的地位和作用如下：(1)公司貸款占商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)的比重最大。第4章 商業(yè)銀行公司金融業(yè)務(wù)第4章 商業(yè)銀行公司金融業(yè)務(wù) 公司金融業(yè)務(wù)作用商業(yè)銀行的金融業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行為客戶開發(fā)、營銷、管理和維護(hù)所進(jìn)行的一系列涵蓋銀行本外幣的資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)。隨著市場(chǎng)、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、技術(shù)的革新，銀行業(yè)也不斷地面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)。國外金融機(jī)構(gòu)和銀行競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力體現(xiàn)在：雄厚的資金實(shí)力、多樣的金融產(chǎn)品種類、細(xì)致的客戶理財(cái)、客戶資產(chǎn)評(píng)估和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，廣泛應(yīng)用的信息技術(shù)。發(fā)展銀行的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)還應(yīng)該建立在對(duì)銀行數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確分析的基礎(chǔ)上。(5)業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力差，這是困擾中國商業(yè)銀行改革發(fā)展的難題。這些客戶經(jīng)理被各銀行所爭(zhēng)奪。銀行對(duì)這些重點(diǎn)客戶的營銷、服務(wù)的繼承性較差。重點(diǎn)客戶的范圍多是憑客戶經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)判斷，難免有疏漏和偏頗，會(huì)給銀行業(yè)務(wù)帶來潛在的損失；由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分離，客戶經(jīng)理很難掌握一個(gè)客戶的全部信息，缺乏對(duì)客戶全貌的了解使得銀行無法確知真正有價(jià)值的客戶，很難為客戶提供滿意的一站式的服務(wù)和防范可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。 (3)對(duì)客戶了解不夠銀行的資源是有限的應(yīng)該投入到能夠給銀行帶來主要效益的重點(diǎn)客戶中去。銀行發(fā)展優(yōu)勢(shì)服務(wù)，那么必須要做到：①發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)客戶，潛在的重點(diǎn)客戶，界定一般客戶。根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)，確立自己的戰(zhàn)略管理的目標(biāo)，調(diào)整自己的戰(zhàn)略管理模式。④正確認(rèn)識(shí)自己的能力。③研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。是追求銀行的規(guī)模、銀行所占有的市場(chǎng)份額，還是追求資產(chǎn)質(zhì)量？自己的主要服務(wù)對(duì)象是誰？②研究外部市場(chǎng)環(huán)境。目前國內(nèi)在銀行經(jīng)營活動(dòng)中面臨的客戶問題主要包括以下幾個(gè)方面：(1)如何建立銀行客戶戰(zhàn)略各類商業(yè)銀行如何形成自己的客戶戰(zhàn)略管理理念，是商業(yè)銀行面臨的一個(gè)重要課題?？蛻粼絹碓蕉嗟年P(guān)注銀行能為其提供什么服務(wù)，服務(wù)的質(zhì)量和效率如何，商業(yè)銀行要從單純經(jīng)營金融產(chǎn)品向維護(hù)和加深客戶關(guān)系轉(zhuǎn)變，要注重建立長期關(guān)系而不是短期交易關(guān)系，向?yàn)榭蛻籼峁┳罴逊?wù)能力、不斷提高服務(wù)質(zhì)量方向發(fā)展。商業(yè)銀行要想生存，要想發(fā)展，必須樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，主動(dòng)營銷客戶、服務(wù)客戶，在日益激烈的國際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)。以浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行、華夏銀行等為代表的一些地方中小銀行迅速崛起，業(yè)務(wù)觸角逐漸遍布全國，其經(jīng)營手段靈活多變、金融產(chǎn)品推陳出新、服務(wù)形式優(yōu)質(zhì)高效，對(duì)四大國有商業(yè)銀行固有的市場(chǎng)份額形成的一定的威脅。 實(shí)施客戶關(guān)系管理才能面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)銀行向商業(yè)化轉(zhuǎn)軌進(jìn)一步加快，形成了多元化的金融市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型企業(yè)集團(tuán)對(duì)商業(yè)銀行直接融資需求減少，銀行傳統(tǒng)的以貸款為主的穩(wěn)定收入來源逐漸下降，這對(duì)銀行的金融服務(wù)提出了更高的要求，需要銀行提供技術(shù)含量高的全方位的金融服務(wù)。對(duì)銀行來說，買方市場(chǎng)已經(jīng)形成。 實(shí)施客戶關(guān)系管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，由于全社會(huì)資金的供不應(yīng)求和計(jì)劃供應(yīng)，我國商業(yè)銀行并不是純粹意義上經(jīng)營貨幣的金融企業(yè)。在公司CRM的策略方面，從全局角度，客戶角度等方面嘗試性地做了一些創(chuàng)新的工作，以期提高公司金融業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。原因在于，從業(yè)務(wù)上看，整個(gè)銀行的定位并沒有以客戶為中心。另外，盡管現(xiàn)今對(duì)CRM的研究相當(dāng)多，但大部分是僅僅是停留在對(duì)CRM技術(shù)層面上的探討，更多的是強(qiáng)調(diào)CRM在實(shí)施上的技術(shù)問題，很少有人把注意力放到其背后的非技術(shù)因素上，真正從業(yè)務(wù)層面去剖析實(shí)現(xiàn)銀行CRM的癥結(jié)所在。我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的客戶管理模式主要有兩種，一是20世紀(jì)80年代初銀行實(shí)行的“銀行中心”管理模式，二是目前許多商業(yè)銀行正在大力實(shí)施的“客戶經(jīng)理制”管理模式。但從總體來看，還存在這樣或那樣的問題，公司金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)運(yùn)作的效率還有待進(jìn)一步提高。客戶對(duì)于銀行生存發(fā)展至關(guān)重要，銀行必須樹立“客戶為中心”的經(jīng)營理念，主動(dòng)關(guān)注客戶及其需求，確立“引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)立需求”的新理念。商業(yè)銀行的利潤來源于市場(chǎng)，而市場(chǎng)的直接體現(xiàn)這是客戶，失去了客戶也就失去了市場(chǎng)?？蛻舻男枨笠龑?dǎo)銀行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。因此，我國商業(yè)銀行必須從目前重視客戶的資金流向轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暱蛻袅鲃?dòng)性及客戶價(jià)值對(duì)銀行利潤貢獻(xiàn)大小。第3章 銀行實(shí)施客戶管理的必要性客戶是商業(yè)銀行的重要資產(chǎn)，決定商業(yè)銀行的命運(yùn)和前途，誰擁有更多的優(yōu)質(zhì)客戶，誰就能創(chuàng)造更多的利潤。目前銀行業(yè)只針對(duì)有信貸項(xiàng)目的企業(yè)或行業(yè)進(jìn)行調(diào)查，而且調(diào)查的重點(diǎn)大多是已與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來的企業(yè)，對(duì)于已在銀行開戶且正處于上升時(shí)期和已處于發(fā)展壯大時(shí)期但同銀行沒有業(yè)務(wù)來往的企業(yè)則研究甚少。銀行并不能真正從現(xiàn)有客戶中找到可以提供個(gè)性化服務(wù)的大客戶管理。在以存款多少來考核業(yè)績(jī)的時(shí)期，最終做法對(duì)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了一定的推動(dòng)作用。銀行的大客戶主要分為兩類，一類是現(xiàn)有大客戶，一類是潛在的大客戶。但由于我國商業(yè)銀行對(duì)公司CRM的研究較少，因此在實(shí)際中還存