【正文】 但這還未發(fā)生，也不會(huì)在一夜之間一蹴而就。在新經(jīng)濟(jì)中，我們不能用“革命”來取代“進(jìn)化”。這次研究指出了營銷人員要建立強(qiáng)有力的網(wǎng)上品牌需要在哪些方面努力。他們也很少考慮如何建立一個(gè)強(qiáng)有力的網(wǎng)上品牌，讓顧客得到滿意的在線體驗(yàn)。其實(shí)電子商務(wù)成功的關(guān)鍵不是新科技，而是傳統(tǒng)的營銷方式。F.來源：《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》齊格勒為埃森哲公司咨詢顧問對此，我會(huì)說創(chuàng)新組織與邁克爾當(dāng)時(shí)的芝加哥公牛畢竟有巨星邁克爾克勞斯是美國ＮＢＡ籃球聯(lián)賽6屆冠軍得主芝加哥公牛隊(duì)的總經(jīng)理，他總喜歡說這樣一句話：“贏得冠軍的不是球員，這是整個(gè)組織的勝利。相反，創(chuàng)新需要更多地發(fā)揮員工間的協(xié)作效應(yīng)，同時(shí)離不開與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)?！　∮幸稽c(diǎn)尤其重要，它也是企業(yè)推進(jìn)創(chuàng)新過程中首先要考慮的問題：創(chuàng)新不是點(diǎn)，而是面。在創(chuàng)新這個(gè)問題上，我們應(yīng)當(dāng)少抱一分狂熱與沖動(dòng)的態(tài)度，多幾分疑問和實(shí)干的精神；少一些廣告公司“閃電式”的激情文化，而多一些愛迪生實(shí)驗(yàn)室理性的分析方法。持續(xù)創(chuàng)新：不是點(diǎn)，而是面　　創(chuàng)新這個(gè)字眼聽來令人為之振奮。最后，小組向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)提出正式方案?！　〈_定某項(xiàng)業(yè)務(wù)難題后，就要發(fā)揮小組成員集體的智慧，找出問題的癥結(jié)和各種解決辦法，抑或拓寬思路，尋求創(chuàng)新的解決方案。小組成員都具有跨部門的工作經(jīng)驗(yàn)，他們各司其職。而解決這些問題仍然有賴于細(xì)致的分析，更需要綜合多方的意見和看法?！斑吀蛇厡W(xué)”是英國石油公司發(fā)起的另一項(xiàng)活動(dòng)，公司讓員工們承擔(dān)起更多的責(zé)任，共同來解決某天然氣田長期存在的業(yè)務(wù)頑疾和難題?！　∮凸揪褪且粋€(gè)很好的證明。但是，有一點(diǎn)十分明確，那就是企業(yè)完全可以學(xué)會(huì)創(chuàng)新?！　∪巳硕寄軐W(xué)會(huì)創(chuàng)新必要時(shí)，還允許他們就自己取得實(shí)際成果的能力所及，作出方案修改和調(diào)整，或干脆取消原先的建議。更為重要的是，如果建議得到批準(zhǔn)，將由提議人來負(fù)責(zé)此后的落實(shí)工作，包括從建議實(shí)施到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。此外，從激發(fā)設(shè)想開始，一直到付諸實(shí)施，“速戰(zhàn)速?zèng)Q”還遵循著一整套完善的實(shí)施框架。再者，由于北美中部大陸業(yè)務(wù)部門具有工作負(fù)荷高、注重績效的文化特點(diǎn)，因此這樣做對迅速達(dá)成可衡量的績效成果至關(guān)重要。該計(jì)劃的一個(gè)主要特點(diǎn)是一項(xiàng)名為“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的倡議，顧名思義就是從身邊做起，重點(diǎn)落實(shí)日常經(jīng)營績效的即時(shí)改善。因此，征求基層意見，擇優(yōu)采納，并加以實(shí)施實(shí)為聰明之舉。換而言之，并非說干實(shí)事兒的人總比高高在上的董事們更聰明些?！　?chuàng)新來自每個(gè)人的頭腦這些問題通常為人們所忽視，且很少能與創(chuàng)新沾上邊。為了達(dá)到更高的創(chuàng)新效率，他們必須運(yùn)用創(chuàng)新這一有力武器，來解決業(yè)務(wù)上最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?！　〗裉?，全球各地，各行各業(yè)的企業(yè)都面臨著同樣一個(gè)重大課題，即如何釋放創(chuàng)新的巨大潛力。英國石油公司顯然是其中的佼佼者。英國石油公司的創(chuàng)新　　一些企業(yè)已經(jīng)著手，力求在自己的品牌中融入創(chuàng)新的元素。創(chuàng)造力是為創(chuàng)新服務(wù)的，而無法代替創(chuàng)新本身。然而，這并不等于說企業(yè)對待員工的創(chuàng)造力要采取消極的態(tài)度。因此，企業(yè)的創(chuàng)新就在于引入更多的奇思怪想。　　那么，創(chuàng)新與稀奇古怪之間是否存在著某種不確實(shí)的聯(lián)系？至少從普遍意義上講，這種觀點(diǎn)是很成問題的。而崇尚創(chuàng)新的企業(yè)，是否就意味要雇用那些長著圓圓的大眼睛，穿著詭異的異類人才呢？他們頻頻想出奇招妙想，打破會(huì)議僵局，他們有能力徹底改造董事會(huì)的思維方式?！　≌`區(qū)3：創(chuàng)新就是稀奇古怪的事這樣一來，大多數(shù)人理所當(dāng)然地卸下了創(chuàng)新這塊包袱，無需為推動(dòng)創(chuàng)新承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和義務(wù)。那么，照這種思維邏輯，企業(yè)就其本質(zhì)而言，就是一個(gè)遲鈍、低效的組織形式?！　∑鋵?shí)，面對此情此景，創(chuàng)新者扮演的角色最多也不過是“游擊隊(duì)員”或“消防員”。在他們的帶領(lǐng)下，企業(yè)得以破除積重難返的惰性羈絆，從而為創(chuàng)新思想開創(chuàng)出一片自由的天地。你認(rèn)同這種觀點(diǎn)嗎？也就是說，刻板守舊的領(lǐng)導(dǎo)者把好的創(chuàng)新設(shè)想扼殺在搖籃中，理由僅僅是他們個(gè)人的好惡?！　≌`區(qū)2：創(chuàng)新源于個(gè)別敢吃螃蟹的人這一切浸透了他和助手整整一年的心血，對各種材料進(jìn)行了幾百次的試驗(yàn)。事實(shí)上，若論名言警句，創(chuàng)新者或許大多會(huì)引用他說過的這樣一段話：“我做的任何一件有價(jià)值的事情都非偶然，我所有的發(fā)明創(chuàng)造也并非出于巧合，而是來源于辛勤的工作。是這樣的吧？那么，試問你又如何指望總有天上掉餡餅的好事呢？事實(shí)上，許多盡人皆知的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)不都有僥幸為之的成分嗎？譬如，美國學(xué)生大多知道這樣一個(gè)故事：1928年的某一天，細(xì)菌學(xué)家亞里山大　　誤區(qū)1：創(chuàng)新具有偶然性恰恰相反，企業(yè)要首先從業(yè)務(wù)問題出發(fā)，馬上著手，釋放企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)藏著的創(chuàng)新潛力。對于企業(yè)創(chuàng)新，存在著許多錯(cuò)誤觀念。創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)在于深入發(fā)掘、充分發(fā)揮企業(yè)員工的巨大潛能，并以此獲取實(shí)際的收益：如新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的工作方式以及能夠真正贏得利益相關(guān)人士關(guān)心和關(guān)注的新的效率。誠然，其中某些觀點(diǎn)不無可取之處，然而它們卻很難成為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本。我們需要發(fā)動(dòng)一場革命性的變革，徹底造就一個(gè)全新的企業(yè)。我們還每每發(fā)現(xiàn)，這些書籍概括起來就是一句話：“來吧，大家都來創(chuàng)新吧！”　　如今，各類以創(chuàng)新為主題的書籍隨處可見，真可謂浩如煙海。利特爾的一份調(diào)查，約有1／4的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他們的企業(yè)具有獲得成功所需的足夠的創(chuàng)新精神。根據(jù)阿瑟　　換句話說，首席執(zhí)行官們已經(jīng)清醒地認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性。鄧克總結(jié)了各企業(yè)年度報(bào)告后指出，他注意到“創(chuàng)新”是當(dāng)年各企業(yè)年報(bào)總裁致辭欄目中最常用的詞匯。83％的高層管理人員深信，本企業(yè)今后的發(fā)展“將更多地依賴于創(chuàng)新”?！　〈送?，其他研究結(jié)果也表明，創(chuàng)新已經(jīng)成為首席執(zhí)行官們普遍關(guān)心的問題，其原因自然不會(huì)僅僅出于對薪酬的擔(dān)憂。在高科技業(yè)，創(chuàng)新是導(dǎo)致首席執(zhí)行官薪酬發(fā)生短期和長期差異的因素之一，平均分別占有23％和15％的比率。　　“創(chuàng)新度”是衡量企業(yè)投資價(jià)值的最佳晴雨表?！　∪绻髽I(yè)80％的收入來自新產(chǎn)品開發(fā)，并堅(jiān)持下去，五年內(nèi)其市值就能翻番?！　∨c創(chuàng)新乏術(shù)的企業(yè)相比，創(chuàng)新成功的企業(yè)更有可能獲得20％甚至更高的增長率?！　　　∪藗儗?chuàng)新產(chǎn)生如此濃厚的興趣，這一點(diǎn)在今天的首席執(zhí)行官們眼里并不足為奇。再到亞馬遜網(wǎng)站上檢索一番，以創(chuàng)新為主題的書籍竟多達(dá)2300余冊。來自：中國管理傳播網(wǎng)今天，創(chuàng)新已經(jīng)成為炙手可熱的話題。齊格勒最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須決定選擇誰作為合作伙伴，從而使企業(yè)向高績效組織的轉(zhuǎn)變能夠成為現(xiàn)實(shí)。最后，高績效企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何駕馭技術(shù)、如何適當(dāng)?shù)赝顿Y以獲得長期的成功。第三，高績效的企業(yè)知道它的哪些核心競爭力是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵，并通過對核心競爭力的控制與對手展開競爭。亨特先生眼中，“高績效企業(yè)”應(yīng)該具有以下五個(gè)共同特征：首先，高績效企業(yè)有能力判斷該行業(yè)當(dāng)前和未來價(jià)值的最重要的驅(qū)動(dòng)力。作者：汪慧賢 關(guān)鵬原載于：IT經(jīng)理世界埃森哲：“高績效企業(yè)”五大特征 作者：陳海鵬 發(fā)表： 來源：中國計(jì)算機(jī)報(bào)11月21日，管理及信息技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)埃森哲公司在京與企業(yè)和媒體代表見面，共同分享了“高績效企業(yè)”的主要特質(zhì)及其實(shí)踐途徑，探討企業(yè)成功之路。通過與國內(nèi)客戶更多的交流，在為國內(nèi)客戶提供咨詢的同時(shí)，咨詢公司也進(jìn)一步豐富了自己在中國的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?！　⌒枰獜?qiáng)調(diào)的是，咨詢?nèi)藛T協(xié)助客戶進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，絕非機(jī)械地執(zhí)行這一框架中的內(nèi)容。埃森哲擁有經(jīng)過多年積累所形成的項(xiàng)目管理體系?！薄　№?xiàng)目管理極其重要。這就實(shí)現(xiàn)了咨詢公司向客戶全面的“知識轉(zhuǎn)移”，不僅幫助客戶順利完成項(xiàng)目工作本身，還幫助客戶增強(qiáng)自身可持續(xù)發(fā)展的能力。所以，埃森哲通常與客戶組成“混合”團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目相關(guān)各層面的工作均由雙方人員共同開展。一個(gè)復(fù)雜的大型項(xiàng)目，絕非僅僅依靠方法論或者幾位專家、若干文檔就能夠完成的，一定需要客戶、咨詢公司及其他參與方在各個(gè)層面上進(jìn)行充分的協(xié)作。這對于確?？蛻舸笮蛷?fù)雜項(xiàng)目的整體成功，并在其后續(xù)的運(yùn)營中讓項(xiàng)目投入產(chǎn)生相應(yīng)的效益，會(huì)起到關(guān)鍵的作用。對于咨詢公司的“顧問”作用，還經(jīng)常被表面化地理解為僅僅提出建議或意見。從某些角度來說，客戶與咨詢公司之間的關(guān)系類似于法律事務(wù)中當(dāng)事人與律師之間的關(guān)系：當(dāng)事人信任律師，律師則完全為當(dāng)事人的利益服務(wù)。埃森哲的做法是，始終作為客觀中立的第三方，完全代表客戶的利益，對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)有效的管理，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。項(xiàng)目開展前，咨詢公司與客戶將進(jìn)行充分的交流，在充分理解或共同制訂客戶的戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)發(fā)展方向后，與客戶一起規(guī)劃項(xiàng)目方案和步驟?！　　翱蛻襞c咨詢公司之間的關(guān)系，類似于法律事務(wù)中當(dāng)事人與律師之間的關(guān)系。 　　中國顯然已經(jīng)成為世界企業(yè)大腕們戰(zhàn)略部署的一個(gè)陣地，我們厚道，他們來了我們就熱情地歡迎，謙虛地學(xué)，但看著人家轟轟烈烈的國際化了，心里總不是滋味，我們呢？我們究竟學(xué)到了什么？我們究竟得到了什么？咨詢的方法——埃森哲公司怎么做　　了解國外企業(yè)運(yùn)作的最佳作業(yè)方法(Best Practice) ，對國內(nèi)企業(yè)有著重要的意義。大連軟件園內(nèi)兩棟面積達(dá)7000平方米為埃森哲量身定做的獨(dú)立開發(fā)樓正在緊鑼密鼓地建設(shè)著，據(jù)說這一規(guī)模超過了今年初IBM在軟件園建立的ISSC(IBM Solutions and Services Co., Ltd.)軟件開發(fā)中心整整一倍，這可能出乎藍(lán)色巨人的想象。 　　“如果業(yè)務(wù)發(fā)展順利，在未來兩到三年之間，大連中心的員工數(shù)量將增加到1000到2000名之間。 　　回過頭來看埃森哲，2001年7月，在紐約證交所順利上市，打破了傳統(tǒng)咨詢公司合伙制的慣例，完成了由合伙人公司向上市公司的轉(zhuǎn)變。 　　除此之外，融合兩家公司截然不同的企業(yè)文化是更是令人頭疼。另一方面，原普華永道咨詢公司的競爭對手，如畢博和安永等咨詢公司可能更傾向于為客戶推薦用Oracle和BEA的軟件，而不會(huì)選擇IBM。就像與審計(jì)業(yè)務(wù)合在一起時(shí)一樣，作為一家生產(chǎn)銷售商的咨詢機(jī)構(gòu)提供的意見，也會(huì)讓人心生疑竇。 　　但合并容易，整合難。兩年間市場行情急劇變化，如今落難的普華永道稱:“35億美元是一個(gè)公平的價(jià)格。 　　IBM對普華永道的收購更加鞏固了IBM在IT產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)界的霸主地位。 　　IBM對普華永道咨詢的收購正式發(fā)表于2002年7月30日。 　　2003年1月1日給普華永道咨詢的顧問們帶來的是一絲淡淡的感傷:從當(dāng)天開始，他們將永遠(yuǎn)地摘下普華永道咨詢顧問的身份牌，正式成為IBM新成立的BCS部門的員工。 　　在咨詢公司演化的過程中，同為脫胎于“五大”會(huì)計(jì)師事務(wù)所的兩家咨詢公司——埃森哲和普華永道選擇了兩條不同的發(fā)展道路。 　　對于一個(gè)人來說，自己主宰命運(yùn)可能是最幸福的事情了，對于公司來說也一樣。 　　從計(jì)費(fèi)上看，埃森哲也一改傳統(tǒng)咨詢業(yè)按小時(shí)計(jì)費(fèi)的方式，而是為多數(shù)服務(wù)制定了標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)，同時(shí)考慮客戶使用埃森哲的服務(wù)后賺了或節(jié)省了多少錢，或者服務(wù)得到了多少改進(jìn)。 　　埃森哲傳統(tǒng)上是做信息技術(shù)的外包服務(wù)，而現(xiàn)在更多的是為客戶在一些具體的商業(yè)環(huán)節(jié)運(yùn)作上提供外包業(yè)務(wù)。 　　其實(shí)環(huán)境的變化給埃森哲提出了很大的挑戰(zhàn)，“隨需而變”并不是一件輕而易舉的事情，否則大家都賺錢了。 　　實(shí)際上這就是客戶對咨詢公司的要求，客戶不僅僅需要一個(gè)調(diào)研或一個(gè)報(bào)告，賺錢無章法，但要“隨需而變”，埃森哲就是這樣。用老喬的話說就是“13年前外包業(yè)務(wù)占我們收入的15%，今年已經(jīng)增長到30%了，如果順利的話，預(yù)計(jì)在未來兩年內(nèi)將會(huì)增長到50%。在這樣一個(gè)大市場內(nèi)，大家都會(huì)占有一塊地盤。 　　如果我們分析一下咨詢市場的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)非常大的市場，可以達(dá)到5000億美元的市場容量。從傳統(tǒng)的企業(yè)策略分析到業(yè)務(wù)架構(gòu)重組，從客戶關(guān)系管理到供應(yīng)鏈、人員績效、財(cái)務(wù)管理，從IT咨詢領(lǐng)域的業(yè)務(wù)需求分析再到解決方案的協(xié)助實(shí)施，咨詢公司的業(yè)務(wù)版圖越來越大，業(yè)務(wù)劃分也越來越精細(xì)。如今的埃森哲已經(jīng)不再是一家單純的咨詢公司，它在全球47個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有110多家分支機(jī)構(gòu)，《財(cái)富》100強(qiáng)中的92家企業(yè)都是它的客戶。這個(gè)名字一度招來了好事者的奚落，但毫不氣餒的埃森哲突破了傳統(tǒng)咨詢公司一貫低調(diào)的做法，展開了強(qiáng)勁而頗富感染力的宣傳攻勢，甚至將廣告牌樹到了機(jī)場?，F(xiàn)在回想起來，實(shí)在不能稱之為代價(jià)，簡直就是歪打正著。當(dāng)安達(dá)信咨詢決定最終脫離安達(dá)信時(shí)，后者認(rèn)為根據(jù)協(xié)議，前者必須支付100億美元的違約金及繼續(xù)使用Andersen這一名稱的費(fèi)用，而安達(dá)信咨詢指責(zé)安達(dá)信私自發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)，實(shí)際上已違反1989年協(xié)議在先。有趣的是，安達(dá)信（AA）最終抵制不住咨詢需求迅速增長的誘惑，開始鼓勵(lì)自己的咨詢部門承接業(yè)務(wù)。 　　1989年，公司最終分拆為主營會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的安達(dá)信公司（AA）和主營IT咨詢業(yè)的安達(dá)信咨詢公司（AC）。 　　1952年，安達(dá)信的會(huì)計(jì)師們首次幫助GE（通用電氣公司）安裝了一套電子系統(tǒng)，標(biāo)志著安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)的開始。 啟示之一:永遠(yuǎn)不要?dú)怵H　　當(dāng)2001年安然事件被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)時(shí)，由于與安達(dá)信以前的血緣關(guān)系，埃森哲的名字也被頻頻提起，人們感嘆埃森哲未卜先知般的運(yùn)氣:也許當(dāng)年是出于無奈才選擇和安達(dá)信分手，卻成就了今天幸免被濺上一身污水，真是塞翁失馬焉知非福。送走老喬,從招商引資的歡愉中醒來，就讓我們總結(jié)總結(jié)艾森哲帶給我們的啟示吧。 　　 　　艾森哲老板:一個(gè)充滿自由精神的美國人 　　埃森哲一直是咨詢業(yè)界一顆獨(dú)特的星，諳熟出奇制勝之道，而且似乎它的運(yùn)氣也特別好，自獨(dú)立運(yùn)作以來，發(fā)展得異常順利！2003年3月11日，Joe W. Forehand（喬福漢）——埃森哲董事長兼CEO——一個(gè)講話時(shí)喜歡翹起二郎腿充滿自由精神的美國人來到中國的大連，因?yàn)榘Ｉ茏罱K選擇了在大連軟件園落地它的全球信息技術(shù)中心。埃森哲一直是咨詢業(yè)界一顆獨(dú)特的星，似乎它的運(yùn)氣也特別好，而艾森哲老板的一席話卻給了我們很多啟示。 埃森哲的啟示 作者：孫泠 發(fā)表： 09:59:28 來源：軟件世界編者按：機(jī)遇其實(shí)是一體兩面，凡事可以運(yùn)作得好，也可以運(yùn)作得糟。在過去5年間，埃森哲為超過4,000家客戶提供總計(jì)達(dá)18,000個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。他還進(jìn)一步指出高績效企業(yè)財(cái)務(wù)和績效管理的特征，并對CEO們提出了相應(yīng)的管理建議：在掌握企業(yè)的整體背景下了解財(cái)務(wù)情況；了解哪些財(cái)務(wù)能力對于企業(yè)的成功至關(guān)重要，并且要了解這些能力如何對企業(yè)