【正文】 認清自己，才能愉快開朗地在人生道路上前進，讓自己走得更穩(wěn)、更踏實。” 人常常因為別人的諂媚阿諛、奉承巴結而得意忘形，結果迷失自己?！? “說得好”，威王頻頻頷首稱好，同時頒詔旨：“今后，凡是毫無忌憚直諫本王錯誤的人，獎予重賞；上書論政的人，給予中賞；在街頭巷尾或是大庭廣眾之下批評本王，被本王聽到的，給予下賞。他們害怕大王，想要得到利益，一定會百般地袒護大王，千方百計地諂媚、獻殷勤。 隔了一天，徐公翩然來訪，鄒容仔細端祥，發(fā)覺他眉宇間所展露的俊逸，實在不是自己能比得上的，不論再怎么偏袒自己，仍舊是息嘆弗如，鄒容不禁失望地想著：“夫人說我比較美是偏袒我，妾說我美是怕我嫌惡好，而訪客這么說是因為有求于我。鄒容聽了妻子的贊美雖然沾沾自喜，但卻還是沒有太大的自信，于是，又問愛妾，妾也這么說：“宰相，您的風流倜儻是無人可及的。 《如何對待阿諛奉承的人》 《戰(zhàn)國策》記載，齊國宰相鄒容，身材魁梧，容貌出眾，堪稱為一美男子。不久之后，元載就偷偷地和唐代宗商量，把朝恩引來殺死他，這正和朝恩料想的一樣，愈是在該生氣時候笑的人愈可怕?！? 大臣聽到這些話都非常生氣，只有元載坦然地笑一笑，朝 恩知道這件事以后說：“生氣是人之常情，但是該生氣的時候笑，是一件很可怕的事。到了唐代宗時朝恩更把自己的官職往上推，自稱為天下觀軍容宣慰處置使和禁衛(wèi)軍總指揮，甚至擔任自古以來都是由儒家擔任的國子監(jiān)，大顯威風。 《如何對待笑里藏刀的人》 唐朝中期時宦專橫，而且日漸囂張。 在批評時，你應該多從下屬的角度考慮問題，真正體會下屬的用心。即然你沒能過分暴露自己的不滿，又使下屬能保住面子，維護了他（她）那點自尊，同時也令下屬認識到了自己的錯誤，能使他積極主動地改正錯誤。對于這種秘書，你可以告訴他（她）：“我看王秘書倒是很好！安安靜靜的。本來，領導正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的處理中，可秘書卻三番五次去干擾。 委婉批評，扭轉方向 對待比較嚴重的下屬，批評是必不可少的，但批評的方式一定要仔細考慮，記住，最好的批評結果是把下屬的心思扭轉到做好你分配的工作中來。說“謝謝”時必須要有 誠意，發(fā)自內心，這樣才不會感到是一種應酬的客套話，不要讓她覺得你是“另有深意”，那她們可能會更加變本加厲地殷勤。 面對殷勤的異性下屬，不妨略帶矜持地說一聲“謝謝”，講清楚地傳遞出你內心的意思：我是有理智的，你的殷勤不會有任何效果。 講究禮貌，莫傷人心 對于舉動程度較輕的異性下屬，態(tài)度不可強硬。 準確判斷，不要自作多情 對于對自己過分殷勤和異性員工，主管們一定要準確判斷，千千萬萬不可“過于敏感”，“自作多情”，否則會成為下屬的笑話的對象，對主管的聲威自 然是相當不利的。 《如何對待“過于殷勤”的異性下屬》 對待異性下屬的過份殷勤，是一件令許多主管頭疼的問題，然而又不得不面對。他們循規(guī)蹈矩、遵循規(guī)范、重視流程、在設定的架構內工作、喜歡弄清自己職責的極限、從重復中學習、喜歡文書作業(yè)、寧愿被監(jiān)視，也不愿意指揮別人 。 士兵型 這種人忠心、可靠、喜歡一成不變。 要激勵這種人，首先必須肯定他們的想法、分析能力及追根溯源的本領。有時這種探索會使他們暫時地放下手頭的工作。這種人最大的恐懼是被人拒絕，他們常以人際關系的好環(huán)來評定自己的價值。但這種人往往比較優(yōu)柔寡斷，對關系感興趣，較不注重工作績效；容易因為別人的關注而努力工作；相信良好的人際關系比成功的事業(yè)更踏實，在意他們的行為對周遭環(huán)境的影響，常常自問自己的人緣好不好。 交際明星型 這種人是處理人際關系的專家。自我中心者最大的恐懼感在于失去掌握能力，這也是為什么他們非得爬到顛峰才會開 心的原因。 要激勵自我中心者，必須支持他們的目標并獎勵他們的工作效率。他們講究效率、注重實際，往往提前完成工作。 這四種人格類型最早就是由希波克拉提斯發(fā)現(xiàn)的。雖然我們或多或少都具備了四種人格特質，但一般會 有某種特質特別明顯。消除中層經(jīng)理的患得患失，為日后可能的提升準備一個健康的心態(tài)。 以積極的態(tài)度對待下屬，引領他們完成工作的目標。 要真實地向決策層反映公司的實際運行狀況。 因此，對于尚未提升的層經(jīng)理，要提前做好工作，以免這些現(xiàn)象的發(fā) 生。另外，對其同齡的性質也會發(fā)生相應改變。 中層經(jīng)理需要有對上下左右良好的人際關系，以及發(fā)揮實力的韌性意愿。 在公司中，人們期待的是可以成為主管的人才，以求其統(tǒng)領公司，因此，中層經(jīng)理的能力成為公司能否持續(xù)成長的決定性要素，應當給與特別的關注。她們很難對自己的“男女朋友”發(fā)號施令、使用權威，也很難作出一些強硬的決策。如果她們與同事之間的友情破裂了，會感到失望和失落。 男性很少在共事的圈子中有朋友，最多是可以共事的同伙。如果，她們要在會議上作一個專題報告，給自己提出的第一個問題是：“哦，我的天！我的知識夠嗎？”在同樣情況下，男性的第一問題是：“有哪些重要的人物參加會議？” 女性在公開批評時，經(jīng)常退縮，特別是在評價他人的工作時。而男 性則相反，他們會考慮如何掌握不受歡迎的上司。對頂頭上司的態(tài)度尤為如此。她們要么過于坦率地承認自己的缺點，要么過于暴露自己想取得成功的雄心壯志，導致與大家產(chǎn)生隔膜。 德國管理專家 WILLIAM JOHANNA 經(jīng)多年調查發(fā)現(xiàn)，女性員工在工作崗位上，最易犯以下錯誤： 女性在新的工作環(huán)境中，觀望不夠耐心。本小節(jié)先給出一位管理專家的研究結果。要培育創(chuàng)新能力，公司必須允許這些專才們執(zhí)著于他們的工作，因為他們有足夠的知識及眼光來替公司創(chuàng)造并認清機會。支持并尋找擴大員工專才的方法，是組織的責任，而要讓專才能夠盡情發(fā)揮，組織則必須提供一個能自由表達意思的環(huán)境。即使他有心把現(xiàn)有的工作做得盡善盡美，但是報酬獎勵措施卻壓 根兒不能肯定他的成就，而且，大部分的組織，對一位老是從事同一職位的杰出員工也無法認同。 讓專才各盡其職 對一些想在現(xiàn)有職位上成為專才的員工而言，組織中根深蒂固的“升遷 —— 成功 —— 報酬”情結，常常給他莫大的壓力。雖然學徒制度已行之有年，但它既非捷徑，也無法完成傳遞經(jīng)驗。 培養(yǎng)員工的專 業(yè)技能對組織而言，是相當重要的課題。這時，你也許會感到驚訝，因為有許多與客戶接觸頻繁的低階員工。因此，在實務上，專才明了唯有將直覺輔以分析后，才能產(chǎn)生績效。 公司的主管可能直覺地知道預算突然出現(xiàn)差異的原因。 培訓專才莫輕忽 這些專才為人所欽佩之處，或許在于他們常表現(xiàn)出敏銳的直覺反應。 而這些員工之所以成為專才的原因，就在于他們能夠一一克服這三個限制。 長期記憶能力的限制：如果 沒有經(jīng)常使用，多年來的記憶往往在最需要時，卻怎么也想不起來。 即時記憶能力的限制：解決問題通常是經(jīng)由記憶區(qū)中，找出與現(xiàn)有問題相關的資訊，以尋求解決的方法。 突破推理障礙 這些專才的形成，除了靠經(jīng)驗累積解決問題的能力外，還需要一些特殊思考方式的訓練，來幫助他們克服所謂的推理限制。但是有些人的職務并不是他人可以輕易取代的，一旦這些所謂的“專才”離職他去，往往會帶給公司驚濤駭浪般的沖擊。 對于曾受到排擠的優(yōu)秀員工，更須小心對待以恢復他的信心，以誠懇的態(tài)度好言相勸將有助于他的光芒再現(xiàn)。 幕后英雄 此種職員綻放他的光芒于無形，他的工作多屬幕后，即使表現(xiàn)得非常完美，他個人亦不會因此大出風頭，因為他明白，平凡安全總比風頭而遭忌妒好。 步步為營 此類型的超級職員，雖然有高人一等的能力，但常以低姿態(tài)來展現(xiàn)他的能力，如此可預防別人的妒忌與排斥。 欲蓋彌彰 為了避免遭受到人的排斥，這一類的明星讓每一個人都分享他的能力與成果，甚至躲在后面讓他人居功。 自我毀滅 這類的明星在工作大放光明一段時間后，忽然變得黯淡無光了，理由可能是因為他的能力對某些主管或同事而言，構成了重大的威脅，故聯(lián)合抵制他，而他的反應則是自我毀滅。 當“超級明星”職員發(fā)現(xiàn)他身處在一個充滿敵 意和處處受限的環(huán)境時，你知道他們的反應為何嗎？且看六種類型的超級明星： 孤芳自賞 當自覺身處在一個受限的工作環(huán)境時，他的反應是少與其他的職員接觸，除非萬不得已，否則開口說話也給人一種不是藐視主管能力，便是對同僚的做法不敢茍同的口氣，如此的態(tài)度使得主管和同事們更疏遠他，這樣一來，更助長了他孤傲的氣焰。 不斷要他做一些你立即放進檔案中的報告 如何對待“超級明星”》 大多數(shù)的主管，面對公司里的某些杰出職員，往往深感威脅，以致無形中牽制成長而阻礙其發(fā)揮所長?? 每家公司都有“超級明星”職員，他們憑著優(yōu)越的辦事能力在職位上大放異采，對這些“明星”們，主管應樂于提供他們挑戰(zhàn)、成功的機會，并且根據(jù)他們的表現(xiàn)給予優(yōu)渥的獎勵。 極端的保密或者打消的興趣。 忽視他的成就或者將他的成就據(jù)為已有。 對他的觀點漠不關心或故意吹毛求疵。 讓他猜測別人期望他要達成的任務。 只要他做那些你真正需要的報告。 就你自己工作上的某些困難詢問他的建議或看法。 樂于贊美他杰出的表現(xiàn)。 詢問他的觀點，并須做建設性的批評。 給他明確的目標和富挑戰(zhàn)性的工作截止日期。 如何對待高成就動機者》 所謂高成就動機者，就是還有強烈的事業(yè)成功的愿望的人，他們不滿足于現(xiàn)狀：現(xiàn)在的職位、現(xiàn)在的工作內容，他們總希望得于機會，他們總認為自己很快便要“沖出包圍”，大獲成功了。好處是，因為和自己的關系好，到底是不是能人還可 以再看；是好樣的，別人也會服氣。 對跟自己親近的能人 一是調離自己的身邊。 對犯有錯誤的能人 一個辦法是調到外單位去，改了還可以再回來。 —— 派給他素質好的直接下級人員，以此作防御層。這在形式上是副職監(jiān)督 正職，實際上是上級監(jiān)督下級。 對德上有缺陷的能人 可采取這樣幾種辦法： —— 任其副職，以正職制約； —— 派給他副手，告訴是協(xié)助他工作，同時也要接受他的幫助。解放初，國民黨起義將領隱明但擔任解放軍 21 兵團司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。 對尚未被認可的能人 一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。另一個辦法是把壓他們 的人調開，讓能人上來。 對被壓住了的能人 一個是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們去舉辦新的事業(yè)。 對有很強能力的人 采取多調幾個崗位、單位 的辦法，即能夠讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，又可以調動他們樂于貢獻、多出成績的積極性。對此我們不只是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。先烈人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。否則，束縛住手腳就很難有所作為。三是放開一點，采取一忍二等的辦法。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。 對個性突出、缺點、弱點明顯的能人 這就是我們常說的兩頭冒尖的人。 —— 有經(jīng)驗的中老年人。 對不同年齡段的能人 —— 有能力的年輕人。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美和管理制度和激勵辦法。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。 —— 對被動型的人。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有 50%成功率的工作，會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之間能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們復雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風險性和開拓性的工作。 —— 主動型的人。他的這個理論是有一定道理的。他認為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。 對不同類型的人 美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論?？梢圆扇∫赃^程管理為主的方式。還可以適當擴大他們的自主權，給他們 回旋的