【正文】 唯有認(rèn)清自己，才能愉快開(kāi)朗地在人生道路上前進(jìn)，讓自己走得更穩(wěn)、更踏實(shí)?！?人常常因?yàn)閯e人的諂媚阿諛、奉承巴結(jié)而得意忘形，結(jié)果迷失自己?！?“說(shuō)得好”，威王頻頻頷首稱(chēng)好，同時(shí)頒詔旨：“今后，凡是毫無(wú)忌憚直諫本王錯(cuò)誤的人，獎(jiǎng)予重賞；上書(shū)論政的人，給予中賞；在街頭巷尾或是大庭廣眾之下批評(píng)本王，被本王聽(tīng)到的，給予下賞。他們害怕大王，想要得到利益，一定會(huì)百般地袒護(hù)大王，千方百計(jì)地諂媚、獻(xiàn)殷勤。 隔了一天，徐公翩然來(lái)訪，鄒容仔細(xì)端祥，發(fā)覺(jué)他眉宇間所展露的俊逸，實(shí)在不是自己能比得上的，不論再怎么偏袒自己，仍舊是息嘆弗如，鄒容不禁失望地想著：“夫人說(shuō)我比較美是偏袒我，妾說(shuō)我美是怕我嫌惡好，而訪客這么說(shuō)是因?yàn)橛星笥谖?。鄒容聽(tīng)了妻子的贊美雖然沾沾自喜，但卻還是沒(méi)有太大的自信，于是，又問(wèn)愛(ài)妾，妾也這么說(shuō)：“宰相，您的風(fēng)流倜儻是無(wú)人可及的。 《如何對(duì)待阿諛?lè)畛械娜恕? 《戰(zhàn)國(guó)策》記載，齊國(guó)宰相鄒容，身材魁梧，容貌出眾，堪稱(chēng)為一美男子。不久之后，元載就偷偷地和唐代宗商量，把朝恩引來(lái)殺死他，這正和朝恩料想的一樣，愈是在該生氣時(shí)候笑的人愈可怕?！?大臣聽(tīng)到這些話都非常生氣，只有元載坦然地笑一笑，朝恩知道這件事以后說(shuō)：“生氣是人之常情，但是該生氣的時(shí)候笑，是一件很可怕的事。到了唐代宗時(shí)朝恩更把自己的官職往上推，自稱(chēng)為天下觀軍容宣慰處置使和禁衛(wèi)軍總指揮，甚至擔(dān)任自古以來(lái)都是由儒家擔(dān)任的國(guó)子監(jiān)，大顯威風(fēng)。 《如何對(duì)待笑里藏刀的人》 唐朝中期時(shí)宦專(zhuān)橫，而且日漸囂張。 在批評(píng)時(shí)，你應(yīng)該多從下屬的角度考慮問(wèn)題，真正體會(huì)下屬的用心。即然你沒(méi)能過(guò)分暴露自己的不滿，又使下屬能保住面子，維護(hù)了他（她）那點(diǎn)自尊，同時(shí)也令下屬認(rèn)識(shí)到了自己的錯(cuò)誤，能使他積極主動(dòng)地改正錯(cuò)誤。對(duì)于這種秘書(shū)，你可以告訴他（她）：“我看王秘書(shū)倒是很好！安安靜靜的。本來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的處理中，可秘書(shū)卻三番五次去干擾。 委婉批評(píng)，扭轉(zhuǎn)方向 對(duì)待比較嚴(yán)重的下屬，批評(píng)是必不可少的，但批評(píng)的方式一定要仔細(xì)考慮，記住，最好的批評(píng)結(jié)果是把下屬的心思扭轉(zhuǎn)到做好你分配的工作中來(lái)。說(shuō)“謝謝”時(shí)必須要有誠(chéng)意，發(fā)自?xún)?nèi)心，這樣才不會(huì)感到是一種應(yīng)酬的客套話，不要讓她覺(jué)得你是“另有深意”，那她們可能會(huì)更加變本加厲地殷勤。 面對(duì)殷勤的異性下屬，不妨略帶矜持地說(shuō)一聲“謝謝”，講清楚地傳遞出你內(nèi)心的意思：我是有理智的，你的殷勤不會(huì)有任何效果。 講究禮貌，莫傷人心 對(duì)于舉動(dòng)程度較輕的異性下屬，態(tài)度不可強(qiáng)硬。 準(zhǔn)確判斷，不要自作多情 對(duì)于對(duì)自己過(guò)分殷勤和異性員工，主管們一定要準(zhǔn)確判斷，千千萬(wàn)萬(wàn)不可“過(guò)于敏感”，“自作多情”，否則會(huì)成為下屬的笑話的對(duì)象，對(duì)主管的聲威自然是相當(dāng)不利的。 《如何對(duì)待“過(guò)于殷勤”的異性下屬》 對(duì)待異性下屬的過(guò)份殷勤，是一件令許多主管頭疼的問(wèn)題，然而又不得不面對(duì)。他們循規(guī)蹈矩、遵循規(guī)范、重視流程、在設(shè)定的架構(gòu)內(nèi)工作、喜歡弄清自己職責(zé)的極限、從重復(fù)中學(xué)習(xí)、喜歡文書(shū)作業(yè)、寧愿被監(jiān)視，也不愿意指揮別人。 士兵型 這種人忠心、可靠、喜歡一成不變。 要激勵(lì)這種人，首先必須肯定他們的想法、分析能力及追根溯源的本領(lǐng)。有時(shí)這種探索會(huì)使他們暫時(shí)地放下手頭的工作。這種人最大的恐懼是被人拒絕，他們常以人際關(guān)系的好環(huán)來(lái)評(píng)定自己的價(jià)值。但這種人往往比較優(yōu)柔寡斷，對(duì)關(guān)系感興趣，較不注重工作績(jī)效；容易因?yàn)閯e人的關(guān)注而努力工作；相信良好的人際關(guān)系比成功的事業(yè)更踏實(shí)，在意他們的行為對(duì)周遭環(huán)境的影響，常常自問(wèn)自己的人緣好不好。 交際明星型 這種人是處理人際關(guān)系的專(zhuān)家。自我中心者最大的恐懼感在于失去掌握能力，這也是為什么他們非得爬到顛峰才會(huì)開(kāi)心的原因。 要激勵(lì)自我中心者，必須支持他們的目標(biāo)并獎(jiǎng)勵(lì)他們的工作效率。他們講究效率、注重實(shí)際，往往提前完成工作。 這四種人格類(lèi)型最早就是由希波克拉提斯發(fā)現(xiàn)的。雖然我們或多或少都具備了四種人格特質(zhì)，但一般會(huì)有某種特質(zhì)特別明顯。消除中層經(jīng)理的患得患失，為日后可能的提升準(zhǔn)備一個(gè)健康的心態(tài)。 　　以積極的態(tài)度對(duì)待下屬，引領(lǐng)他們完成工作的目標(biāo)。 　　要真實(shí)地向決策層反映公司的實(shí)際運(yùn)行狀況。 　　因此，對(duì)于尚未提升的層經(jīng)理，要提前做好工作，以免這些現(xiàn)象的發(fā)生。另外，對(duì)其同齡的性質(zhì)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)改變。 　　中層經(jīng)理需要有對(duì)上下左右良好的人際關(guān)系，以及發(fā)揮實(shí)力的韌性意愿。 　　在公司中，人們期待的是可以成為主管的人才，以求其統(tǒng)領(lǐng)公司，因此，中層經(jīng)理的能力成為公司能否持續(xù)成長(zhǎng)的決定性要素，應(yīng)當(dāng)給與特別的關(guān)注。她們很難對(duì)自己的“男女朋友”發(fā)號(hào)施令、使用權(quán)威，也很難作出一些強(qiáng)硬的決策。如果她們與同事之間的友情破裂了，會(huì)感到失望和失落。 男性很少在共事的圈子中有朋友，最多是可以共事的同伙。如果，她們要在會(huì)議上作一個(gè)專(zhuān)題報(bào)告，給自己提出的第一個(gè)問(wèn)題是：“哦，我的天！我的知識(shí)夠嗎？”在同樣情況下，男性的第一問(wèn)題是：“有哪些重要的人物參加會(huì)議？” 女性在公開(kāi)批評(píng)時(shí)，經(jīng)常退縮，特別是在評(píng)價(jià)他人的工作時(shí)。而男性則相反，他們會(huì)考慮如何掌握不受歡迎的上司。對(duì)頂頭上司的態(tài)度尤為如此。她們要么過(guò)于坦率地承認(rèn)自己的缺點(diǎn)，要么過(guò)于暴露自己想取得成功的雄心壯志，導(dǎo)致與大家產(chǎn)生隔膜。 德國(guó)管理專(zhuān)家WILLIAM JOHANNA 經(jīng)多年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，女性員工在工作崗位上，最易犯以下錯(cuò)誤： 女性在新的工作環(huán)境中，觀望不夠耐心。本小節(jié)先給出一位管理專(zhuān)家的研究結(jié)果。要培育創(chuàng)新能力，公司必須允許這些專(zhuān)才們執(zhí)著于他們的工作，因?yàn)樗麄冇凶銐虻闹R(shí)及眼光來(lái)替公司創(chuàng)造并認(rèn)清機(jī)會(huì)。支持并尋找擴(kuò)大員工專(zhuān)才的方法，是組織的責(zé)任，而要讓專(zhuān)才能夠盡情發(fā)揮，組織則必須提供一個(gè)能自由表達(dá)意思的環(huán)境。即使他有心把現(xiàn)有的工作做得盡善盡美，但是報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)措施卻壓根兒不能肯定他的成就，而且，大部分的組織，對(duì)一位老是從事同一職位的杰出員工也無(wú)法認(rèn)同。 讓專(zhuān)才各盡其職 對(duì)一些想在現(xiàn)有職位上成為專(zhuān)才的員工而言，組織中根深蒂固的“升遷——成功——報(bào)酬”情結(jié)，常常給他莫大的壓力。雖然學(xué)徒制度已行之有年，但它既非捷徑，也無(wú)法完成傳遞經(jīng)驗(yàn)。 培養(yǎng)員工的專(zhuān)業(yè)技能對(duì)組織而言，是相當(dāng)重要的課題。這時(shí)，你也許會(huì)感到驚訝，因?yàn)橛性S多與客戶接觸頻繁的低階員工。因此，在實(shí)務(wù)上，專(zhuān)才明了唯有將直覺(jué)輔以分析后，才能產(chǎn)生績(jī)效。 公司的主管可能直覺(jué)地知道預(yù)算突然出現(xiàn)差異的原因。 培訓(xùn)專(zhuān)才莫輕忽 這些專(zhuān)才為人所欽佩之處，或許在于他們常表現(xiàn)出敏銳的直覺(jué)反應(yīng)。 而這些員工之所以成為專(zhuān)才的原因，就在于他們能夠一一克服這三個(gè)限制。 長(zhǎng)期記憶能力的限制：如果沒(méi)有經(jīng)常使用，多年來(lái)的記憶往往在最需要時(shí)，卻怎么也想不起來(lái)。 即時(shí)記憶能力的限制：解決問(wèn)題通常是經(jīng)由記憶區(qū)中，找出與現(xiàn)有問(wèn)題相關(guān)的資訊，以尋求解決的方法。 突破推理障礙 這些專(zhuān)才的形成，除了靠經(jīng)驗(yàn)累積解決問(wèn)題的能力外，還需要一些特殊思考方式的訓(xùn)練，來(lái)幫助他們克服所謂的推理限制。但是有些人的職務(wù)并不是他人可以輕易取代的，一旦這些所謂的“專(zhuān)才”離職他去，往往會(huì)帶給公司驚濤駭浪般的沖擊。 對(duì)于曾受到排擠的優(yōu)秀員工，更須小心對(duì)待以恢復(fù)他的信心，以誠(chéng)懇的態(tài)度好言相勸將有助于他的光芒再現(xiàn)。 幕后英雄 此種職員綻放他的光芒于無(wú)形，他的工作多屬幕后，即使表現(xiàn)得非常完美，他個(gè)人亦不會(huì)因此大出風(fēng)頭，因?yàn)樗靼祝椒舶踩偙蕊L(fēng)頭而遭忌妒好。 步步為營(yíng) 此類(lèi)型的超級(jí)職員，雖然有高人一等的能力，但常以低姿態(tài)來(lái)展現(xiàn)他的能力，如此可預(yù)防別人的妒忌與排斥。 欲蓋彌彰 為了避免遭受到人的排斥，這一類(lèi)的明星讓每一個(gè)人都分享他的能力與成果，甚至躲在后面讓他人居功。 自我毀滅 這類(lèi)的明星在工作大放光明一段時(shí)間后，忽然變得黯淡無(wú)光了，理由可能是因?yàn)樗哪芰?duì)某些主管或同事而言，構(gòu)成了重大的威脅，故聯(lián)合抵制他，而他的反應(yīng)則是自我毀滅。 當(dāng)“超級(jí)明星”職員發(fā)現(xiàn)他身處在一個(gè)充滿敵意和處處受限的環(huán)境時(shí)，你知道他們的反應(yīng)為何嗎？且看六種類(lèi)型的超級(jí)明星： 孤芳自賞 當(dāng)自覺(jué)身處在一個(gè)受限的工作環(huán)境時(shí)，他的反應(yīng)是少與其他的職員接觸，除非萬(wàn)不得已，否則開(kāi)口說(shuō)話也給人一種不是藐視主管能力，便是對(duì)同僚的做法不敢茍同的口氣，如此的態(tài)度使得主管和同事們更疏遠(yuǎn)他，這樣一來(lái)，更助長(zhǎng)了他孤傲的氣焰。 不斷要他做一些你立即放進(jìn)檔案中的報(bào)告 《如何對(duì)待“超級(jí)明星”》 大多數(shù)的主管，面對(duì)公司里的某些杰出職員，往往深感威脅，以致無(wú)形中牽制成長(zhǎng)而阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)…… 每家公司都有“超級(jí)明星”職員，他們憑著優(yōu)越的辦事能力在職位上大放異采，對(duì)這些“明星”們，主管應(yīng)樂(lè)于提供他們挑戰(zhàn)、成功的機(jī)會(huì)，并且根據(jù)他們的表現(xiàn)給予優(yōu)渥的獎(jiǎng)勵(lì)。 極端的保密或者打消的興趣。 忽視他的成就或者將他的成就據(jù)為已有。 對(duì)他的觀點(diǎn)漠不關(guān)心或故意吹毛求疵。 讓他猜測(cè)別人期望他要達(dá)成的任務(wù)。 只要他做那些你真正需要的報(bào)告。 就你自己工作上的某些困難詢(xún)問(wèn)他的建議或看法。 樂(lè)于贊美他杰出的表現(xiàn)。 詢(xún)問(wèn)他的觀點(diǎn)，并須做建設(shè)性的批評(píng)。 給他明確的目標(biāo)和富挑戰(zhàn)性的工作截止日期。 《如何對(duì)待高成就動(dòng)機(jī)者》 所謂高成就動(dòng)機(jī)者，就是還有強(qiáng)烈的事業(yè)成功的愿望的人，他們不滿足于現(xiàn)狀：現(xiàn)在的職位、現(xiàn)在的工作內(nèi)容，他們總希望得于機(jī)會(huì)，他們總認(rèn)為自己很快便要“沖出包圍”，大獲成功了。好處是，因?yàn)楹妥约旱年P(guān)系好，到底是不是能人還可以再看；是好樣的，別人也會(huì)服氣。 對(duì)跟自己親近的能人 一是調(diào)離自己的身邊。 對(duì)犯有錯(cuò)誤的能人 一個(gè)辦法是調(diào)到外單位去，改了還可以再回來(lái)。 —— 派給他素質(zhì)好的直接下級(jí)人員，以此作防御層。這在形式上是副職監(jiān)督正職，實(shí)際上是上級(jí)監(jiān)督下級(jí)。 對(duì)德上有缺陷的能人 可采取這樣幾種辦法： ——任其副職，以正職制約； ——派給他副手，告訴是協(xié)助他工作，同時(shí)也要接受他的幫助。解放初，國(guó)民黨起義將領(lǐng)隱明但擔(dān)任解放軍21兵團(tuán)司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹(shù)立威信的。 對(duì)尚未被認(rèn)可的能人 一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認(rèn)識(shí)他們的長(zhǎng)處和成果。另一個(gè)辦法是把壓他們的人調(diào)開(kāi)，讓能人上來(lái)。 對(duì)被壓住了的能人 一個(gè)是先把他們調(diào)出去，給他們顯示自己本領(lǐng)的機(jī)會(huì)，也給他們從另外的角度審視自己的空間。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)ヅe辦新的事業(yè)。 對(duì)有很強(qiáng)能力的人 采取多調(diào)幾個(gè)崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，又可以調(diào)動(dòng)他們樂(lè)于貢獻(xiàn)、多出成績(jī)的積極性。對(duì)此我們不只是要容忍，而且應(yīng)該做好周?chē)藗兊墓ぷ?，以便使他們能夠集中精力發(fā)揮長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。先烈人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應(yīng)該遵守的原則。否則，束縛住手腳就很難有所作為。三是放開(kāi)一點(diǎn)，采取一忍二等的辦法。一年中談幾次話，肯定成績(jī)，指出問(wèn)題，溝通感情。長(zhǎng)處顯示出來(lái)了，弱點(diǎn)便被克制，也容易得到克服。 對(duì)個(gè)性突出、缺點(diǎn)、弱點(diǎn)明顯的能人 這就是我們常說(shuō)的兩頭冒尖的人。 ——有經(jīng)驗(yàn)的中老年人。 對(duì)不同年齡段的能人 ——有能力的年輕人。對(duì)其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美和管理制度和激勵(lì)辦法。對(duì)他們其中能力強(qiáng)的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵(lì)機(jī)制。 ——對(duì)被動(dòng)型的人。一些人甚至認(rèn)為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會(huì)調(diào)動(dòng)起他們最大的干勁和熱情。對(duì)他們之間能力強(qiáng)的，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他，可以交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性和開(kāi)拓性的工作。 ——主動(dòng)型的人。他的這個(gè)理論是有一定道理的。他認(rèn)為不同的人追求不同，因而對(duì)這兩種因素的需要也不同。 對(duì)不同類(lèi)型的人 美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格有個(gè)雙因素理論?？梢圆扇∫赃^(guò)程管理為主的方式。還可以適當(dāng)擴(kuò)大他們的自主權(quán)，給他們回旋的余地和發(fā)展的空間。