【正文】 為能力需求計(jì)劃的輸入信息并很容易轉(zhuǎn)換成人工費(fèi)。 將主生產(chǎn)計(jì)劃按成本折算，在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，可以作為庫存投資計(jì)劃的基礎(chǔ)，在面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中可以作為發(fā)貨預(yù)算的基礎(chǔ)。 如果銷售與運(yùn)作規(guī)劃能夠保持切實(shí)可行，而且成本核算準(zhǔn)確，那么，銷售與運(yùn)作規(guī)劃數(shù)據(jù)以及產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)營規(guī)劃的依據(jù)。 目前，在多數(shù)企業(yè)中的情況是一部分人負(fù)責(zé)制訂經(jīng)營規(guī)劃，另一部分人負(fù)責(zé)制訂并維護(hù)銷售與運(yùn)作規(guī)劃。事實(shí)上，財(cái)務(wù)管理所需的各種報(bào)告均可作為副產(chǎn)品從閉環(huán)MRP系統(tǒng)的這些標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告中得到。無論以物料計(jì)量單位表示也好，用貨幣單位表示也好，制造企業(yè)經(jīng)營運(yùn)做的基本邏輯是一樣的。然而，從根本講，生產(chǎn)人員與財(cái)務(wù)人員有著相同的基本處理邏輯。 　　 生產(chǎn)人員經(jīng)常與財(cái)務(wù)人員發(fā)生爭執(zhí)，因?yàn)樗麄儾恢镭?cái)務(wù)人員的數(shù)字是從哪里來的，更不明白為什么與他們掌握的數(shù)據(jù)不一致。 ERP將生產(chǎn)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成為一體、關(guān)鍵的財(cái)務(wù)子系統(tǒng)將包括：總帳、應(yīng)付帳款、工資管理、庫存事務(wù)處理和庫存狀態(tài)更新、成本管理、發(fā)票和應(yīng)收帳款等。車間主任和工長們應(yīng)該對(duì)自己的部門所處理的物料數(shù)量及其價(jià)值負(fù)責(zé)。 生產(chǎn)管理人員的財(cái)務(wù)責(zé)任已毋容置疑。 “財(cái)務(wù)計(jì)劃與控制”應(yīng)當(dāng)成為財(cái)務(wù)工作者的一項(xiàng)重要任務(wù)，他們必須與生產(chǎn)經(jīng)營人員緊密配合，一道工作?！皶?huì)計(jì)核算”一詞若干年后可能不再使用。如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)行之有效，財(cái)務(wù)人員完全可以利用它作為建立一個(gè)有效的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。為確保數(shù)據(jù)的完整性，加強(qiáng)對(duì)物料運(yùn)動(dòng)的控制極為重要。這樣出了廢品必然需要追加物料，而且必須報(bào)告廢品的數(shù)量。因?yàn)閺U品報(bào)告往往是不準(zhǔn)確、不及時(shí)的，從而造成庫存虧損。有的管理人員認(rèn)為這樣可以節(jié)省時(shí)間，提高效率。在有的企業(yè)中，車間庫位就在加工車床旁邊。 ERP系統(tǒng)需要有好的物料控制作為基礎(chǔ)。 如果循環(huán)盤點(diǎn)做得好，則根本沒有必要進(jìn)行年終盤點(diǎn)。由于個(gè)體是準(zhǔn)確的；總體必然準(zhǔn)確。 應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以使情況發(fā)生根本的變化。 年終庫存盤點(diǎn)就能說明這一點(diǎn)、如果就物料個(gè)體而言，可能很不準(zhǔn)確，但在總體價(jià)值可能盈虧相抵，那么財(cái)務(wù)人員還是會(huì)滿意的。 有人說，由財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)非常困難，而由生產(chǎn)管理系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)則容易得多。 過去，財(cái)務(wù)人員常常不得不重新編制某些數(shù)據(jù)，或者推算某些數(shù)據(jù)，比如在制品數(shù)量，因?yàn)樗麄兪种袑?shí)在沒有可以使用的真實(shí)數(shù)據(jù)。要想在市場(chǎng)取勝，必須知己知彼，胸中有“數(shù)”。人們對(duì)這種現(xiàn)象已經(jīng)司空見慣了，其原因首先在于沒有正規(guī)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)可供使用；其次，生產(chǎn)管理人員也很難看到庫存盤虧對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告的影響，因?yàn)樗麄兏揪筒皇褂眠@些數(shù)據(jù)。真正的原因在于不能及時(shí)地收集、傳遞和記錄物料運(yùn)動(dòng)的信息。這種情況在企業(yè)中屢見不鮮。主要的問題在于，生產(chǎn)管理方面使用的各種數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)確的，而財(cái)務(wù)人員又必須使用這些數(shù)據(jù)，因而自然會(huì)導(dǎo)致更大程度的失真。通過這些記錄可以告訴廠長或經(jīng)理們企業(yè)所走過的道路。這是把ERP系統(tǒng)用到采購管理的重要結(jié)果之一。通過使用ERP系統(tǒng)，情況得到了改變，前面提到的采購計(jì)劃或稱供應(yīng)商計(jì)劃成了客戶和供應(yīng)商雙方的生產(chǎn)控制人員直接通信的工具，而采購人員則可以從煩瑣的事務(wù)中解脫出來，使他們有了更多的時(shí)間去選擇供應(yīng)商，進(jìn)行合同談判，價(jià)值分析，和工程部門討論標(biāo)準(zhǔn)化問題，等等。這實(shí)在是一個(gè)非常煩瑣的通信關(guān)系。采購人員又把此信息傳到供應(yīng)商的銷售人員，然后再傳遞給他們的生產(chǎn)控制人員。過去，在客戶和供應(yīng)商之間進(jìn)行通信的典型過程如右圖所示 客　戶　　　　　　供應(yīng)商銷　售采　購假定客戶的生產(chǎn)控制部門希望把預(yù)計(jì)　第四周收到的200件物料的訂貨提前到第三周生　產(chǎn)生　產(chǎn)這個(gè)信息首先傳遞到他們的采購部門，由采購人員把此信息傳遞給他們的生產(chǎn)控制部門。由此可以得到一個(gè)明確的啟示：如果客戶和供應(yīng)商能夠很好地合作，它們就能找到使雙方都能獲益的方案。供應(yīng)商要保持一定的庫存以保證按要求供貨，這些庫存的位置或者在供應(yīng)商那里，或者在客戶那里，此時(shí)采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。但最重要的是和供應(yīng)商的明智的合作。由此可見，采購活動(dòng)對(duì)獲取利潤可以起到重要的作用。但是采購中每節(jié)約1元，企業(yè)所得到的稅前利潤就是1元。使用ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商的按時(shí)供貨率可以明確地按計(jì)劃日期進(jìn)行檢測(cè)，而且這已在許多企業(yè)中成為現(xiàn)實(shí)。在非正規(guī)系統(tǒng)之下，預(yù)定日期可能從開始就是錯(cuò)誤的，而已隨著時(shí)間的推移會(huì)變得毫無意義。 有效的需求日期也為做好某些以前特別難做的事情奠定了基礎(chǔ)。但客戶的采購部門和供應(yīng)商始終知道什么是最終的需求日期。但它們和供應(yīng)商有一個(gè)共同的約定，即正常的發(fā)貨應(yīng)在第11周進(jìn)行。 在采購活動(dòng)中使用ERP系統(tǒng)并獲得成功的企業(yè)采取了不同的做法。 在計(jì)劃系統(tǒng)中留有一些緩沖的余地是有必要的。安全庫存的使用改變了需求日期。例如安全庫存的使用即是如此。一篇有關(guān)美國Tennant公司的文章談到，在使用ERP系統(tǒng)之前，檢查了4000份采購訂單，其中有3200份的需求日期是無效的。 對(duì)客戶來說，向供應(yīng)商提供有效的計(jì)劃日期是一件非常重要的事情。過去只發(fā)給自己車間的派工單，現(xiàn)在也發(fā)給供應(yīng)商，以保證供應(yīng)商計(jì)劃的及時(shí)更新。這對(duì)于自己沒有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的小供應(yīng)商來說是特別適合的。 有的企業(yè)在幾個(gè)月前就把預(yù)期計(jì)劃轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。這就必須為供應(yīng)商提供制訂其能力需求計(jì)劃的信息。事實(shí)，客戶對(duì)供應(yīng)商的抱怨越多，往往越說明他們自己的計(jì)劃差，而客戶能夠?qū)?yīng)商的按時(shí)供貨率感到滿意，往往也說明他們自己的計(jì)劃好。國外經(jīng)驗(yàn)表明，使用了ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商按時(shí)供貨率可以達(dá)到98％以上。然后討論在ERP環(huán)境下對(duì)采購工作的評(píng)估檢測(cè)方法。使供應(yīng)商了解關(guān)于預(yù)定日期的有效性和‘沉默即贊賞’的原則。會(huì)議的主題不是討價(jià)還價(jià)或抱怨過去的交道，而是討論如何在全新的ERP系統(tǒng)環(huán)境下進(jìn)行合作。所以必須告訴供應(yīng)商，在ERP環(huán)境下的情況不是如此，訂單所給出的日期就是有效的日期，無須再等進(jìn)一步的信息，也不再有進(jìn)一步的信息。 “沉默即贊成”在建立采購計(jì)劃之前，先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)。如果他們對(duì)未來的物料需求作出長期的承諾，那么在未來他們得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料卻可能得不到。生產(chǎn)管理人員不愿把他們的長遠(yuǎn)的物料需求告訴采購部門。從而可以防止由于提前期的增長而造成的問題。 容易想到，處理供應(yīng)商報(bào)長提前期問題的一種方法是提前給他們一份采購計(jì)劃。而這樣一來，客戶為滿足他們?cè)谳^長提前期中的物料需求，他們就將訂購更多的物料。三、 ERP與采購管理 “提前期綜合癥” 采購人員有一個(gè)最難處理的問題，被稱之為“提前期綜合癥”。 ERP的模擬功能既為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了決策的工具，也為生產(chǎn)部門提供了回答“如果……將會(huì)怎樣”一類問題的工具。這是生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)的情況，一項(xiàng)緊急任務(wù)完成了卻受到了責(zé)備，因?yàn)樵S多其他工作未能按計(jì)劃完成。 （3）MRP有助于把改變計(jì)劃的影響局限在某個(gè)范圍之內(nèi)。而另一種情況是被動(dòng)地接受了緊急任務(wù)，而且完成了，但影響了一月份機(jī)器X的發(fā)貨預(yù)算。如果生產(chǎn)部門經(jīng)理事先經(jīng)過分析說：“我們可以完成此項(xiàng)任務(wù)，但在一月份必須減少機(jī)器X的發(fā)貨預(yù)算。然后，只好把其他任務(wù)推到一邊?！? 這是一個(gè)以事實(shí)為根據(jù)的計(jì)劃過程。最后，生產(chǎn)部門的經(jīng)理得到了結(jié)論：“要完成此項(xiàng)新任務(wù)，必須減少一月份機(jī)器X的發(fā)貨計(jì)劃；此項(xiàng)新任務(wù)將使一個(gè)數(shù)控機(jī)床中心超載，不過可以通過轉(zhuǎn)包來解決。因?yàn)檫@是一項(xiàng)利潤可觀的訂貨，所以必須承接下來。使用現(xiàn)代的ERP系統(tǒng)，可以通過模擬來回答“如果將會(huì)怎樣”的問題。事實(shí)證明，工長們喜歡按照有效的計(jì)劃來工作，而問題在于以前從未有過有效的計(jì)劃。因此，不會(huì)再出現(xiàn)讓人拿著缺料單去找工長緊急地完成某項(xiàng)作業(yè)的情況了。因此，按照每天的派工單工作就可以防止物料短缺，而不是等物料短缺發(fā)生時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)。ERP將使他們從隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)付可能出現(xiàn)的物料短缺和能力短缺的被動(dòng)局面中擺脫出來，使他們能夠有時(shí)間思考、執(zhí)行計(jì)劃，進(jìn)行監(jiān)督和管理，從而把工作做得比以前任何時(shí)候都好。 在ERP系統(tǒng)中，工長們用得最多的工具是派工單、能力計(jì)劃和投入/產(chǎn)出報(bào)告?！? 工長們應(yīng)該做的工作是：對(duì)工人的監(jiān)督管理，對(duì)工人的教育和培訓(xùn)，確保機(jī)器、工具正常工作，確保每項(xiàng)操作都能有效地進(jìn)行，解決工序問題，改進(jìn)設(shè)備安裝方法，提供所需要的生產(chǎn)能力，執(zhí)行有效的計(jì)劃。 在制造業(yè)中有一種說法是：“每個(gè)人的錯(cuò)誤都結(jié)束于生產(chǎn)第一線。使用ERP的能力計(jì)劃和控制系統(tǒng)，可以降低在制品水平。通過測(cè)量在某個(gè)時(shí) 區(qū)內(nèi)每個(gè)工作中心的在制品數(shù)量，把高水平和低水平進(jìn)行比較，從而可以確定實(shí)際需要的變化量和排隊(duì)數(shù)量，然后可以形成用于閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋信息。在一個(gè)沒有ERP的工廠里，在制品可以膨脹到足以占滿整個(gè)車間。因此，必須合理地確定各種在制品的數(shù)量，以解決保證生產(chǎn)需要和節(jié)約資金的矛盾。保持一定數(shù)量的在制品是正常生產(chǎn)的客觀需要，它可以防止當(dāng)某個(gè)工作中心上的投入出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，該工作中心上沒有工作可做。在制品是指從原材料投入到成品入庫為止，處于生產(chǎn)過程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完畢等待檢測(cè)和驗(yàn)收的產(chǎn)品的總稱。據(jù)此發(fā)出的派工單將告訴工長們下一步應(yīng)開始哪項(xiàng)作業(yè)。每天發(fā)到每個(gè)工作中心，通常這是早晨的第一件事情。這樣，如果某個(gè)工作中心落后于它的計(jì)劃產(chǎn)出，則很容易看出其原因是否由于它先頭的某個(gè)工作中心對(duì)它的投入不足，以便采取相應(yīng)的措施。 投入/產(chǎn)出報(bào)告是普遍采用的能力控制手段。過去的典型做法