【正文】 為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。⑥重新設(shè)計報酬系統(tǒng)。④維持小規(guī)模的團隊。共同的價值觀與文化是團隊建設(shè)的靈魂。團隊的目標(biāo)既是團隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調(diào)、團結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。 團隊建設(shè)的技巧。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運用于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。②授予權(quán)利。 答：①下達任務(wù)。職能職權(quán)：①既可以授予參謀機構(gòu)或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；②只能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍以及一定的程序和規(guī)定來行使，否則將損壞直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性完整性；③介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，作為一種特殊的職權(quán)必須審慎地把握和界定。 答：直線職權(quán)：是對下屬的直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督控制處理權(quán)，對所行使的權(quán)利負有最直接的、最后的責(zé)任。組織在初創(chuàng)階段，管理 幅度通常較??；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當(dāng)擴大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑤地理位置。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則管理幅度可小些。③信息溝通。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者 能力強，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。 影響組織管理幅度的因素。這種方法，通常用于核算人、財、物的需要量，以及設(shè)備、資源的利用水平。③定額法。②指數(shù)法。如參照歷年煤炭運輸量占產(chǎn)量的比例計算計劃期煤炭運輸量等。 比例法、指數(shù)法和定額法 在運用上述各種方法的同時，還必須運用：①比例法。利用計算機的快速運算，在短時期內(nèi)可得出各種方案，供領(lǐng)導(dǎo)決策。運用這種方法 ,可使經(jīng)濟關(guān)系定量化 ,提高計劃的精確性；減少計劃工作人員的瑣碎事務(wù)。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和科技進步，國民經(jīng)濟各部門之間、各地區(qū)之間以及部門與地區(qū)之間的經(jīng)濟日益加強，專項規(guī)劃法成為編制國民經(jīng)濟計劃的重要方法。這是編制計劃的主要方法。將國民經(jīng)濟各種財力、物力、人力資源和需求的有關(guān)指標(biāo)，進行定量分析，通過對照比較，不斷調(diào)整，克服經(jīng)濟發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)，控制過分突 出的“長線”，使其相互適應(yīng)，達到平衡。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)國家發(fā)展經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標(biāo)、總路線、基本方針，提出計劃期的具體目標(biāo)、任務(wù)和需要采取的重大措施，并對未來經(jīng)濟發(fā)展的速度、各種比例關(guān)系變動趨勢、各種制約因素的變化、有利條件和不利條件、經(jīng)濟發(fā)展中可能出現(xiàn)的新情況和問題等進行分析和預(yù)測，為編制計劃提供依據(jù)。 編制計劃的方法。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。上級的管理應(yīng)主 要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。 ③組織實施。其表 現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負責(zé)。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。 ②制定目標(biāo)。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 答：特點： ①重視人的因素。是對的。是對的。是對的。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。 組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進方法。是對的。是對的。是對的。而不是“層次”。 目標(biāo)的作用（ ACD）。 團隊發(fā)展的階段包括（ ABCD）。 組織制度包括（ ABCD）。 組織職權(quán)包括（ ABCD）。 目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。 授權(quán)：授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負擔(dān)，并責(zé)令其負責(zé)管理性或事務(wù)性工作。 缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。中、小型組織 ④直線 —— 職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線 參謀型組織和職能組織特征 ⑤ 、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。 優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。 缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。 ②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確。 分析直線 —— 職能參謀制、事業(yè)部 制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。這三方面實際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。 答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。企業(yè)再造的做法包括：由第