【正文】 個部門的職責(zé)，也開會討論定案了，（也許是大家心里有想法但沒有提出來），現(xiàn)在每個部門都做得很痛苦，開補作業(yè)變得空前復(fù)雜，我所設(shè)定的流程是工廠各制程與制程之前沒有訂單欠數(shù)，而且上游單位的不良品需要及時返修給下單位，但實際狀況就是無法做到，我很想依據(jù)現(xiàn)實狀況擬定新的補料作業(yè)流程，但是心里又有一個大問號：如果只是針對現(xiàn)況解決問題，那不就成了消防員了嗎？處理問題不就應(yīng)該進(jìn)行源頭管理嗎？但現(xiàn)實的狀況又不得不讓我面對，因為新的補料作業(yè)流程，公司已經(jīng)有幾張單空運尾數(shù)了，業(yè)務(wù)部門很大的抱怨，客訴部份讓我們很頭痛！所以我才有感而發(fā)，一定是我所規(guī)劃的流程沒有進(jìn)行系統(tǒng)全面的考量，才會出現(xiàn)今天這樣的局面，心里很慚愧，也很痛苦！盼望您賜教！很抱歉，因為我沒待過鞋廠，對鞋廠的內(nèi)部運作，我沒有概念，如果僅就您所提問的來回答，難免流于紙上談兵。希望這樣答復(fù)，能稍微讓您有點概念。我通常主抓的會是人流、物流、資金流、工作流、信息流這幾個模塊能否順暢運作？并責(zé)成相關(guān)部門隨時要注意并改善的。或許是IE的背景，讓我很重視企業(yè)的運作系統(tǒng)是否能合理的整合？及是否能有效地運作？各部門是子系統(tǒng)，所有的子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)在企業(yè)這個平臺上運作?；卮鸬暮芑\統(tǒng)，請諒解！2)這牽涉到的層面，我個人看法是不僅牽涉到物流，工作流等問題，應(yīng)該是含跨價值鏈。以我公司為例，整個系統(tǒng)的瓶頸往往出現(xiàn)在供應(yīng)系統(tǒng)無法配合我們的客戶越來越嚴(yán)苛的要求，以及品質(zhì)意識的無法落實到一線的生產(chǎn)員工。1）您提問到，想撇開HR(人流)從其他價值流來探討，我的理解是：價值鏈涉及到整個企業(yè)，價值流是要滿足特定類型的內(nèi)外部客戶。您好,看了你的文章,從各方面對您的話語有所認(rèn)識,現(xiàn)在有個問題想和你一起探討探討.背景：改善思路的定位,從IE意識角度考慮,應(yīng)首先從系統(tǒng)整體來做改善,針對目前我們一般的工程師,能涉及的只是局限于制造環(huán)節(jié)（“生產(chǎn)”鏈）；“生產(chǎn)”鏈系統(tǒng)，從原材料進(jìn)入工廠制造（制造中心）到產(chǎn)品輸送（物流中心）到客戶手上，從整個過程流程的時間來看，制造周期是這一過程的最大時間，所以我們定位于制造環(huán)節(jié)這一瓶頸來進(jìn)行改善，則將縮短產(chǎn)品的制造周期來改善整個“生產(chǎn)”鏈系統(tǒng)；問題點：從您總經(jīng)理這一定位角度來看整個公司整體系統(tǒng)，從“產(chǎn)，供，銷”三鏈及其他輔助幕僚部門整體價值流程來分析考慮，針對整個公司的系統(tǒng)流程，您覺得這個瓶頸會存在于那個流程環(huán)節(jié)，又會是什么原因?qū)е缕款i的存在，是否有可改善的思路？（當(dāng)然人是最根本的因素，應(yīng)是人力資源這塊，而我提問的目的是想偏開人力資源這快，從價值流程來探討）之所以會問你這個問題，是我想從您總經(jīng)理的定位來看待整個系統(tǒng)又會是怎么樣的一個狀況，而對我們一般的工程師由于定位不同或則比較低，根本很難以涉及的到。如果要說對IE有什么期望？我的期望是，借由IE部門對企業(yè)所帶來的貢獻(xiàn)，能帶動公司每個成員都有IE的素養(yǎng)與觀念。但我很看重細(xì)心度、學(xué)習(xí)心態(tài)、溝通能力、團(tuán)隊協(xié)作跟執(zhí)行力這五點能力。請原諒，我目前無法針對細(xì)節(jié)跟您做具體回復(fù)。具體了解老板的想法或是讓老板了解IE所能做的以后，才該是提出一份如何組建IE部門的工作計劃書。這不單是用在IE，是全體成員都該有的做事觀念。?在這本書里面提到一個很重要的觀點就是人要學(xué)會臉皮厚.不知道您是如何理解這個問題的?A3）厚黑學(xué)這書我大略翻過，我個人并不是很認(rèn)同這本書。我個人是比較傾向cell的觀念，寧可將大部門拆掉，也不想過度的集中在少數(shù)幾個主管身上。我個人認(rèn)為部門的職能一定要劃分清楚，才能降低推卸責(zé)任的機(jī)率。?判斷的標(biāo)準(zhǔn)是什么?A1）組織架構(gòu)無所謂好與壞(在此不探討競爭力的影響)。在這本書里面提到一個很重要的觀點就是人要學(xué)會臉皮厚.不知道您是如何理解這個問題的??所以我只能簡略的回答您：現(xiàn)在做書面報告所花費的時間，是為了避免以后花費更多的時間來追究責(zé)任，也是為了保障工作效率的方法之一。）2）ISO里面要求要做記錄而且要做存檔。我相信很多部門主管為了推卸責(zé)任，總是希望自己部門的職責(zé)越少越好，最好讓其他部門都分擔(dān)些。以下是我看過帖子后的幾個不明白的地方：，會不會在職責(zé)上產(chǎn)生一定的問題？又或許是職責(zé)過于分工，產(chǎn)生灰色地帶（我們這又叫3不管地帶）？，您不喜歡口頭報告，所以凡事都要求員工寫書面報告，也因為達(dá)不到您的要求而被退回很多次。6)這篇文章能跟您這樣互動，我也深有收獲，在此也謝謝您。52）一個工廠如何layout?這個問題真的很大，如果可以的話，能請您提出具體問題嗎？不過，我可以先給您點建議，首先你看你家的房間，廚房，跟浴室或是其他空間的規(guī)劃是否合理？您能找出不合理的地方嗎？如何改善？當(dāng)然不管怎么溝通？根源還是在你真的盡力了嗎？或許你認(rèn)為盡力了，但往往到了老板面前，沒說幾句話或者是連開口的機(jī)會都沒，就被打發(fā)出去了而感到心灰意冷。他還沒說完就被我轟出去，要他把想怎么做的方案，寫一份報告來。我相信經(jīng)過思考后的書面報告，會比口頭隨意的發(fā)表來得嚴(yán)謹(jǐn)。但我真是當(dāng)了總經(jīng)理后，才深刻體會團(tuán)隊精神的重要性跟該從哪里建立起？絕對不是口號喊喊而已。在我個人的經(jīng)驗，如果要我重新選擇公司，我會很看重這家公司的組織架構(gòu)是否合理？（不過這議題似乎不適合在工業(yè)工程的論壇討論，就不深入探討了?，F(xiàn)在好像比較流行用“工作流”的概念來規(guī)劃組織架構(gòu)（不知道我的觀念是否落伍？）我也稍加研究這個觀念，似乎還不錯。2）企業(yè)部門的成立，是因為分工的不同；但往往也由于部門的利益，造成本位主義濃厚，這是絕大部分企業(yè)的問題。難道在公司里面的事情還要有界限區(qū)分嗎?大家在一個企業(yè)做事,其目的不都是為拉使企業(yè)的發(fā)展變的更好???.一個企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展,我想首要的是一個團(tuán)隊精神,一個穿針引線的作用,他主要負(fù)責(zé)事情項目的牽引和方法的提供與整合,工作沒搞好?他就根本沒有想到這效率底的背后是什么原因??對于5s這個問題，相信您有也親身的工作體驗,在很多公司企業(yè)里做真正體會的有幾家?,能做好5S嗎?也曾跟員工上過一堂課：“世上最難的兩件事情，一個是把別人的錢放進(jìn)自己的口袋；另一個是把自己腦袋的觀念放進(jìn)別人的腦袋。您提到除了溝通外是否還有別的方法？除了5S,我的建議還是溝通，溝通，再溝通！用玩游戲輕松的態(tài)度來推動您的工作！別把自己搞得太嚴(yán)肅，你一嚴(yán)肅，別人自然也會跟著你緊張嚴(yán)肅起來?！狈叛蹏鴥?nèi)的企業(yè)，哪家公司內(nèi)部不到處寫著5S的標(biāo)語？可有幾家企業(yè)真正認(rèn)識5S的內(nèi)涵？尤其是IE人員，除了不斷地學(xué)習(xí)新的計算公式外，有幾人能沉淀下來把5S這基本功學(xué)好,并協(xié)助相關(guān)人員做好5S?而不是讓相關(guān)人員誤認(rèn)為5S是QA或是IE的事情。車間表面的亂象，我不認(rèn)為需要靠IE才能解決，根源在5S是否能被車間人員徹底的執(zhí)行?一個5S動作并不需要太高深的數(shù)學(xué)或統(tǒng)計知識，可光要求車間人員把東西擺放整齊就幾乎是個不可能的任務(wù)?試想，如果一個以手工作業(yè)為主的制造車間，連放置物料跟半成品的工作臺都無法嚴(yán)格按照要求擺放時，每個人都有自己擺放的習(xí)慣跟操作方式，IE人員如何制定標(biāo)準(zhǔn)工時？即使制定了，數(shù)據(jù)真實嗎？記得有一本里說過,我們IE最容易改變的是工作過程,?就您的問題，我個人的看法是：當(dāng)IE人員看到表面問題時，第一個念頭是什么？改善，改善，改善....改善目前的亂象。您認(rèn)為除了溝通外還有別的方法么?當(dāng)時，我朦朧的意識到，專業(yè)知識大家都有，為什么有人工作進(jìn)展很順利，有人卻被排擠？我突然想到了一句話：“與人為善”，當(dāng)我告訴同事這四個字時，他也笑了?！钡葧h結(jié)束后，我們?nèi)チ藦S務(wù)處長辦公室拜訪，想化解之前遺留下的敵對氛圍。他離職后，處長安排了我跟另一同事到廠務(wù)部門跟蹤他之前的項目，可以想象遭白眼是免不了的。其實在我來看，錯與對都不重要了。過了一會，處長又說：“以你今天的言論跟態(tài)度，以后你跟同事之間也很難相處，你自己決定去留吧。處長：“你想過為什么你的同事都沒跟其他部門產(chǎn)生矛盾沖突，在你身上卻發(fā)生了好幾次？他們的專業(yè)知識比你差嗎？“他：”別人怎樣我不知道，我只知道我是來工作的不是來陪笑臉的。可沒想到的是，他竟然不認(rèn)為他有必要去道歉，如果是因他的專業(yè)知識不行，數(shù)據(jù)有誤而影響到部門，他可以離職。我們心里也認(rèn)為，他的報告的確措詞上不夠圓滑，甚至有點主觀很容易得罪人，去道個歉又不丟面子，也有利以后工作的開展。后來處長去廠務(wù)部門打圓場，希望能把事情淡化掉，但可能真得是激怒對方了，對方說最好IE部門換個工程師，不然以后不歡迎IE的人。經(jīng)事后了解，是副總來辦公室巡視（處長又剛好在開會），副總隨口問他進(jìn)度情況，他或許是為了想表現(xiàn)自己的效率也或者是想證明自己報告寫的很好，就把報告交給副總看了。處長當(dāng)時也懵了，按規(guī)定，應(yīng)該是由他簽名后才會送達(dá)到副總辦公室的。類似與其它部門發(fā)生的沖突在他身上也有過幾次，但他似乎都不以為意。無獨有偶，一個交X畢業(yè)的同事，在寫一次氣體管路漏氣的測試報告，或許是措詞沒有稍微圓滑些，整個責(zé)任完全指向廠務(wù)部門負(fù)責(zé)氣體工程的工作人員身上。怎么IE就這么招人厭？惹人嫌？如果真是這樣，IE這門學(xué)科難道是理論家們自己想出來的理論無法跟現(xiàn)實結(jié)合？就帶著疑惑的心情，日子還是一天一天的過下去，其間也思考過很多次，難道IE的處境就這么尷尬?說這些話的人，大部分是制造部門跟負(fù)責(zé)制程的工程師們，他們每天會鉆研在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)，對一個制程會研究的非常細(xì)微跟深入。當(dāng)時，這些建筑商也承接了不少半導(dǎo)體廠的工程，從他們口中說出這樣的言論，在我們聽來似乎有點依據(jù)，那其它廠的IE出路在哪里呢？嚴(yán)格說，我們這些初出茅廬的新IE根本沒獨立完成工作的能力，最多的就是陪著老IE到處開會，協(xié)助他們整理相關(guān)資料。________________________________________在與倉儲經(jīng)理共事的期間,公司也開始了建廠的工作,需要IE人員參與協(xié)助建廠工作。請切記,IE的專業(yè)術(shù)語，通常只有IE人員才懂，你說的越專業(yè)，只會越讓別人覺得你在賣弄知識，如何化繁為簡，讓不懂IE術(shù)語的人也能聽懂甚至明白IE的職能能帶給他們什么好處？我想是IE人員該思考的重點。簡單的說就是：不管你要改善的是動作還是產(chǎn)能效益？請都不要忽略了，你是在跟人打交道，如果忽略掉人的感受，只是一味的要求對方配合，就有可能導(dǎo)致你的專業(yè)越強，說的專業(yè)術(shù)語越多，越有可能讓你的工作無法順利開展甚至完成。為什么這些主管會反彈？因為你提案越好，無形中就越說明他們的無能，那老板會怎么看待這些主管？換成你是該部門主管，你會盡力配合IE人員來做改善動作嗎？脾氣好點的就客氣的消極抵觸，讓IE人員收集的數(shù)據(jù)失真；脾氣差的就說，你們那么厲害，干脆車間主管讓你們來當(dāng)好了?？梢簿驮谔魟e人毛病的過程中，忽略了對方的感受，要說不顧及對方的面子也行。而摩擦的起因是他認(rèn)為我屬于聯(lián)X系統(tǒng)的人，肯定心不向著他，等人員補齊了再放我回物管，留我無非是多個體力活。等他回來后，因當(dāng)時已經(jīng)人事凍結(jié)，遇缺不補，他沒打算放我回物管就拖了下來。我也深深的體會到，不管你是什么專業(yè)，尤其是需要與跨部門協(xié)作的單位，如HR,IE,QA等，如果你看不清大環(huán)境的風(fēng)向球或是抱著管那么多干嘛？我把自己的事情做好就好（這里不是要各位去做打聽小道消息或是議論高層是非的動作，請勿觀念混淆），我個人的經(jīng)驗就是：越做越得罪人，越做越不討好。也就在這一天，我第一次看到職廠上的斗爭，臺X電系統(tǒng)的人取得勝利。內(nèi)部人員調(diào)動由各部門主管自行安排報人事部門備案“。倉儲的經(jīng)理是采購的處長帶過來的第一次的單據(jù)是由倉儲經(jīng)理用臺X電的表單經(jīng)過部分修改后使用的，可聯(lián)X系統(tǒng)的人覺得不合適，就推翻了原來的表單，沿用聯(lián)X的表單使用。當(dāng)時旺X的干部主要挖角自臺X電跟聯(lián)X兩家半導(dǎo)體廠，資材（聯(lián)Ｘ）:下屬有生管（聯(lián)X)，物管(聯(lián)X)，倉儲(臺X電）三個部門IE(臺X電)我疑惑了，為什么要換？我?guī)е苫笕フ埥讨鞴?，主管也簡略跟我說明了背后的原因?？墒聦嵣衔疫€是做了，這就是欠缺經(jīng)驗所造成的影響。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝2)為什么一個領(lǐng)料單會發(fā)生讓user補簽名跟發(fā)生后來重新制作新單據(jù)的問題?是相關(guān)人員經(jīng)驗太差?為什么一個都交付印刷的單據(jù)沒多久就失效？在以上兩個問題的背后,是否還有我沒看透的原因存在?在說明領(lǐng)料單發(fā)生的種種問題前，我想很多剛從事IE的人會很激情的去思考怎么改善？甚至?xí)鲃拥娜チ私鈨蓚€單據(jù)之間的差異，而提出自己的改善方案或是看法。那我日后就沒法了解當(dāng)時為何旺X要這樣做的原因。為什么一家連工廠都還沒建設(shè)的企業(yè),連同原來的員工就招進(jìn)了約300個人進(jìn)來?而且絕大部分的人都是在學(xué)習(xí),并沒有分配到工作。________________________________________QBQ我套用某本書上的論點做總結(jié):工業(yè)工程的意識之一:以人為中心的意識以人為本,是與其他工程學(xué)科不考慮人的因素的一個重大區(qū)別.要做IE,我個人認(rèn)為還是得回到起點:“以人為出發(fā)點，不是以數(shù)字為終點”。久而久之，對IE的印象就是“變，不變不足以證明IE存在的價值”。我經(jīng)常碰到很多從事IE的在抱怨,IE是爹爹不疼,娘娘不愛的工作。第二天上班，我拿著單據(jù)到各部門請他們簽名，有好幾個人說：“怎么好意思讓我自己重新填寫，空白單據(jù)拿給他們就好了，”我也客氣地回說：“這也是我們部門的失誤，怎么好意思一再麻煩你們？”事情算是很順利的完成了。日子就在學(xué)習(xí)跟看資料中過了一段時間，一天下午，物管經(jīng)理又拿了之前填過的領(lǐng)料單說是要作廢，要我跟倉管的同事拿新編定的領(lǐng)料單，再讓各部門的主管跟工程師重新填寫。在請各部門工程師補簽名的時候，發(fā)覺對我都滿友善的，也沒怎么說就很爽快地簽名了。就這一動作，我正式開始了具體的工作，也開始了我的IE生涯。下午上班，物管經(jīng)理拿了一大疊的領(lǐng)料單給我，要我逐一去找制程，制造等相關(guān)部門人員補簽名。到了中午用餐進(jìn)到餐廳，眼睛一亮，這么漂亮的餐廳？還有咖啡廳？也沒具體規(guī)定用餐時間？餐后發(fā)現(xiàn)很多人留在餐廳喝咖啡抽煙聊天，這么閑？（當(dāng)時的半導(dǎo)體廠，對禁煙的要求沒那么嚴(yán)格，會規(guī)劃幾個吸煙區(qū)）。到了物管報到，就