【正文】 這是我國企業(yè)病發(fā)率最高的戰(zhàn)略病之一。戰(zhàn)術上的失誤會傷筋動骨，而戰(zhàn)略上的失誤則很可能會使企業(yè)走上不歸路。在戰(zhàn)略管理上，戰(zhàn)略是“選擇正確的事情去做”，而戰(zhàn)術是“把事情做對”。嚴重的戰(zhàn)略缺位是成為中國企業(yè)總是“各領風騷三五年”的根本原因所在。一個企業(yè)家如果在新時期還沿用舊的思路和手段，沒有迅速提升自己在下一個階段競爭所需的能力，很快會被市場淘汰。雖然拉關系、找資源的能力還存在，不過它的作用越來越小。企業(yè)只有在戰(zhàn)略的高度培養(yǎng)起自己的競爭優(yōu)勢或者是核心競爭力，才有可能在殘酷的市場競爭中獲得成功。但隨著市場經濟的逐步發(fā)展，企業(yè)進入到要靠全面的能力競爭的階段，這時絕對要靠戰(zhàn)略取勝。來試析國內企業(yè)“短命”的原因，缺乏真正的戰(zhàn)略是我國很多企業(yè)開不成“百年老店”的根本原因。有的企業(yè)還美其名曰“摸著石頭過河”，其實是“當一天和尚撞一天鐘”。近十年來，我們絕大多數企業(yè)都在強調和重視體制問題，結果出現“企業(yè)體制不斷改善，而企業(yè)的經營狀況卻沒有好轉”，許多企業(yè)依然在一種無序、無戰(zhàn)略的狀態(tài)下簡單、粗放經營。此外，還應該針對戰(zhàn)略規(guī)劃制訂管理措施。隨著競爭的激烈和企業(yè)規(guī)模的擴大，對戰(zhàn)略的要求也越來越細致和明確。 受訓員工。l評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。 管理層。l他們需要這些信息改進培訓項目。在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。基于對收集到的信息進行認真分析，培訓主管可以有針對性地調整培訓項目。培訓報告中需要根據培訓評估結果提出相應的培訓項目調整建議。培訓主管對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統(tǒng)計和分析。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤。 培訓負責人的評估方式（培訓目標達成度、培訓資源利用情況、學員總體表現）。 培訓師的評估方式（觀察、測試、學員表現）；l 學員的評估方式（口試、筆試、實地模擬、學員對培訓建議、培訓后工作表現等）；l培訓評估方式有如下一些：l評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。結果，5%的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進。 深層評估不但能發(fā)現培訓對實現企業(yè)目標是否真的有所貢獻，三級和四級評估還可用來全面檢查大學課程表。多年來，業(yè)內權威人士認為，要使與工作相關的培訓做得好，至少要對一部分培訓課程進行三級評估甚至四級評估。從評估的深度和難度看，包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。 出現問題和投訴的培訓。l 聘請培訓企業(yè)進行的培訓。l 新的培訓方式。l 新教員的課程。l 新開發(fā)的課程。企業(yè)所進行的培訓評估主要針對下列情況進行：l培訓的最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。多數情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。培訓的效果評估可分為以下幾個步驟：比如說勞動合同、員工糾紛處理等這些講座。需要注意的是，企業(yè)在選擇培訓公司時，不要只關注這家公司怎么樣，而要關注他們請的老師是誰，是理論派還是實務派，在哪些行業(yè)有過實戰(zhàn)經驗？是不是對企業(yè)所處的行業(yè)很熟悉？如果培訓課的老師適合了，哪個公司做的培訓無所謂，因為這些培訓公司的費用都相差無幾，而且講課都用普通話，在這些都相似的情況下只挑老師就好了。他們會更對癥下藥，因為他們比較了解東南亞的公司。、臺灣、香港的顧問公司在內地的分支機構。這種大型的管理顧問公司，聘請國外最好的老師講課，采用國外最流行的管理教材，然后向接受培訓的單位或個人收取很高的費用。國內的培訓機構可分為以下四種：一類是國外頂尖的大型管理顧問公司；另一類是新加坡、臺灣、香港的顧問公司在內地的分支機構；第三類是國內的民營自創(chuàng)的培訓公司；還有就是政府機構、大學、研究部門。不同層次的職位、企業(yè)的不同階段或不同的培訓需求，對培訓機構及培訓人員的要求都會有所不同。兩者中間如果有差距，則要找出哪部分可以通過培訓解決。以事件為主，從解決問題的角度：在培訓時要看業(yè)績怎樣，業(yè)績的出路在哪里?？偟膩碚f，了解培訓需求主要從三個角度切入：以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國內企業(yè)要進行信息化，或者走向國際化，就要積極應對變革，成為學習型組織，將企業(yè)戰(zhàn)略轉變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行?。企業(yè)確認培訓需求的分析過程一般要通過以下幾個步驟實現，見下圖所示：一切行動源于需求，實施培訓工作的第一步當然是明確培訓需求。一、員工培訓總體流程各企業(yè)的員工培訓流程大同小異，通過下表可以清楚地了解員工培訓經歷的全過程。而這正是由于企業(yè)對培訓工作的“另外20%”把握不足所致。 一個組織所做的80%的工作，它的競爭對手也同樣會做到，因為要完成工作，總需要獲取信息、知識、原材料和技術，而這些資源對各方都是開放的。員工培訓指導方案員工培訓指導方案將培訓進行到底——員工培訓指導方案(1)在這種前提下，我們綜合了在全球享有盛譽的十家大型管理咨詢公司的研究方法，結合我國企業(yè)的實際情況，歸納出五大傳統(tǒng)領域（戰(zhàn)略、市場營銷、人力資源、組織、財務）的企業(yè)潛能測評體系。很多他們思考問題的方法，我們是可以批判地“拿來”的。二是借鑒成熟經驗。雖然在管理學領域存在眾多的提升管理水平、提高組織效率的學說，ERP、MRP、CRM大行其道；有些方法并不是非用不可的，或者說，對于中國企業(yè)和中國市場現狀而言，有些方法是值得商榷的。開發(fā)潛能就是為了挖掘企業(yè)深層次的內在優(yōu)勢，樹立新的競爭優(yōu)勢。在一個士氣低落的銷售團隊，銷售人員可能會對你的新措施表示懷疑，是否經理真的要貫徹這些措施？這將會阻礙新措施的順利實施。你也許不愿意面對用新隊員來替代這部分隊員造成的混亂，也不想在銷售團隊內部引起矛盾。提醒隊員團隊中有哪些專業(yè)知識可供運用，并促進隊員之間公開討論與團隊目標有關的意見。 鼓勵成員發(fā)表意見鼓勵公開討論意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。n應定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要工作調整。這類人不愿意學習或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團隊，因此不會是一個好的銷售人員。開始執(zhí)行指派的任務前，這類人需要先予以鼓勵和適當的訓練，以彌補經驗的不足。這是理想的授權人選，樂于接受任務，愿意負起全部責任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。被授權的隊員要隨時向銷售經理報告工作進度，以便銷售經理掌握進度，然后放手讓他們做下去。將每個計劃打散成多個任務或目標，賦予個別的團隊成員。成功的團隊合作最重要的特點是信賴，通過授權、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進相互信賴。在銷售團隊里要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛。銷售經理負有提升與鍛煉銷售員實力的責任，應該了解并掌握正確的培訓流程及方法。但很多時候，對于公司培訓效果的評價并不好。 培訓銷售人員的流程對銷售人員的訓練，可以在公司內由各級主管定期或隨時進行，也可以讓他們參加社會性及大專院校的培訓學習。n心態(tài)。最終評判銷售人員能力的高低主要是看他們的銷售業(yè)績如何，必須提高銷售人員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企劃方面的訓練。知識學習。誠實、熱情與爽直是現代銷售人員所必須具備的人格特質，否則就失去了生存的空間。 銷售員培訓的內容n當需要一種特殊的技術和技巧，而現有的勞動量卻不敷使用時；現有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時；改進員工的工作狀況時；新的工作或項目剛剛開始時；只有這樣才能培養(yǎng)其他的銷售人員，才能了解到銷售人員所面臨的各種問題，其制定的工作標準才具有可行性。“釣魚的技巧”——進行銷售員培訓要建設一個高效團結的銷售部門，你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售人員一起工作；必須重視并能夠訓練出優(yōu)秀的銷售人員。薪酬的評定在績效評估開展的同時或結束的時候展開。　　銷售人員的薪酬評定與績效考核是緊密聯系的。n 公布考核的細節(jié)：考核的流程、程序、步驟等事項應該公布。n考核的內容和標準不可單一。一般而言，銷售人員的工作具有工作時間自由且彈性很大、工作效果可具體表現、業(yè)績具有波動性等特點。團隊的良好運作，是以其最后的工作成果來顯現的，也就是通過績效評估來反映個人及團隊工作成績的好壞。如果達不到這種標準，銷售隊員就可能被警告，如果下一季度仍達不到標準，就可能被剔除銷售團隊。工作習慣標準包括銷售人員是否每天早上八點準時到達辦公室；工作行為標準包括該隊員是否每天最少撥25通銷售電話；工作成績是一個有7~9個月銷售經驗的銷售人員能否完成每月的銷售定額。打造安德魯銷售經理應該明確地要求該隊員要完全按照自己的要求去做事，并和自己保持高度一致。如果現有銷售團隊中還沒有成功的明星隊員，那么就需要銷售經理做一位好“伯樂”，招募一名有潛力的銷售人員。這樣會讓原來看上去不怎么樣的隊員也有可能創(chuàng)造奇跡。與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道顯得尤為重要。團隊需要的三位關鍵人物為：主要的贊助者，必須向其匯報工作的部門或業(yè)務的領導人，控制團隊財務預算的人。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需求，然后和你的成員一起討論取得這些支援的可能性。然而，也有一些例外的情況，如在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門存在的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務。 提供基本支援大部分團隊皆由所屬的機構提供技術和行政上的基礎資源。n一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立