215215集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告-文庫吧資料
2025-06-04 22:02本頁面
【正文】 且，作為重要激勵(lì)手段之一的、針對(duì)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問題為：231。5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)目前，集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績(jī)，監(jiān)控和考核往往失去意義231。231。231。231。231。（見訪談分析）現(xiàn)行考核體系對(duì)信息從事實(shí)上的分割對(duì)總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大的困難：231。231。231?，F(xiàn)行考核體系主要問題為：231。 下屬公司之間存在競(jìng)爭(zhēng)來源：根據(jù)在京訪談的38份訪談紀(jì)要分析得出，其中有效回答30人，無效回答2人，未回答6人。 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為政231。 缺乏規(guī)范性規(guī)定231。 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心231。 放權(quán)不夠231。訪談結(jié)果分析也表明干部自己對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下：涉及方面代表性說法總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式。231。 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào),如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)。 形成業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營(yíng)運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報(bào)廢船分兩個(gè)部門管。 管理層級(jí)的不對(duì)等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個(gè)處室來管理。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無法對(duì)一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長(zhǎng)擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，并增加集團(tuán)內(nèi)部的離心離德程度，二級(jí)公司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)的另一個(gè)客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點(diǎn)。231。231。2. 管理缺乏重心，行政性干預(yù)多231。調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)的理想實(shí)施方案如下：隨著市場(chǎng)波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)可使船隊(duì)做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。買船決策過程的研究（例）在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底如此復(fù)雜的程序帶來以下問題：1）參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢；2）船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；3）船貿(mào)公司沒有真正形成市場(chǎng)化運(yùn)作；4）多方參與易泄密且責(zé)任不清。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)。原因分析： 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者責(zé)任并不明確 “船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感231。 戰(zhàn)略實(shí)施過程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員/機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)。1. 總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：231。 集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)三. 現(xiàn)行集團(tuán)組織管理模式的主要問題內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下七個(gè)問題表現(xiàn)較為突出：1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用2. 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多3. 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多4. 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)6. 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮7. 副總裁主要負(fù)責(zé)總部部門，分管二級(jí)公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。231。231。 較為有力的資源調(diào)配手段 總部對(duì)重要人事、重要投資項(xiàng)目和資金等經(jīng)營(yíng)資源有充分的調(diào)動(dòng)權(quán)限231。 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實(shí)施營(yíng)銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體
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