【正文】 業(yè)不能達(dá)到戰(zhàn)略性目標(biāo) 文化困難 ? 建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力 ? 減少與風(fēng)險(xiǎn)投資公司的利益沖突 ? 將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的合作者 ? 保證快速?zèng)Q策 ? 建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁 ? 克服“非此發(fā)明”思維方式，以包容新技術(shù) ? 準(zhǔn)備像風(fēng)險(xiǎn)投資人那樣放棄業(yè)績(jī)不好的投資 18 國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹 （ 以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn) ） 外部方法舉例： GE GE 集團(tuán) 1990年至 1998年收益增長(zhǎng)情況 單位：億美元 379 528 118 487 497 1015 主業(yè) 其他業(yè)務(wù) 通用電器集團(tuán)則是是世界上運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制進(jìn)行投資管理最為成功的公司之一。 17 國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹 （ 以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn) ） $ 過濾器 支持所選 的創(chuàng)業(yè)企業(yè) 外部方法 : 創(chuàng)意匯集階段 概念評(píng)估與投資階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段 退出階段 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 戰(zhàn)略性困難 ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 風(fēng)險(xiǎn)投資目標(biāo)戰(zhàn)略 ? 選擇能完全服務(wù)于公司利益的風(fēng)險(xiǎn)投資公司 ? 制定明確的評(píng)估指標(biāo) ? 建立管理關(guān)系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標(biāo)（如：對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術(shù)的集成） ? 避免為極大化目標(biāo)而拖延時(shí)間 ? 避免項(xiàng)目目標(biāo)的經(jīng)常性變化 與內(nèi)部項(xiàng)目相比，外部項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上的。3M公司鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，不僅從制度上對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)員工給予保障，還積極為公司內(nèi)部創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行資金、管理能力等方面的扶持。公司開始組織生產(chǎn)，而這位發(fā)明 3M膠貼的員工也立即成為生產(chǎn)銷售膠貼公司的總經(jīng)理。但企業(yè)內(nèi)部員工的一些與主業(yè)無(wú)關(guān)的創(chuàng)新仍能得到企業(yè)鼓勵(lì)和認(rèn)同。這種項(xiàng)目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資公司的那種成功實(shí)例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)中取得階段性的進(jìn)步。 15 國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹 （ 以發(fā)展公司第三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn) ） 內(nèi)部方法 : $ 過濾器 為選中的企業(yè)提供支持 創(chuàng)意搜集階段 創(chuàng)意評(píng)估與交易階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 戰(zhàn)略困難 ? 確立新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 確立明晰的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn) ? 明確新業(yè)務(wù)，舊業(yè)務(wù)和外部介入方之間的關(guān)系 ? 確定兼并或分立的戰(zhàn)略 內(nèi)部方法中的組織和文化困難 操作困難 ? 為業(yè)務(wù)構(gòu)想的產(chǎn)生設(shè)立從下至上的流程 ? 最大程度接觸潛在客戶 ? 允許提出構(gòu)想者進(jìn)一步完善構(gòu)想 ? 為新企業(yè)的建立提供資源 ? 允許新企業(yè)在必要的時(shí)候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘 ? 確定隨時(shí)間可能出現(xiàn)的績(jī)效下降的原因 組織和文化上的困難 ? 吸引并激勵(lì)具有市場(chǎng)洞察力和創(chuàng)造性的個(gè)人 ? 實(shí)施對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì) ? 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受 ? 對(duì)評(píng)估者實(shí)施基于市場(chǎng)的激勵(lì) ? 獲得評(píng)估業(yè)務(wù)構(gòu)想的技能 ? 防止負(fù)責(zé)單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導(dǎo)到它們自己偏愛的項(xiàng)目上 ? 隨時(shí)準(zhǔn)備終止沒有進(jìn)展的項(xiàng)目 ? 允許新企業(yè)吞并舊企業(yè) ? 為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路 內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)制，“創(chuàng)造細(xì)胞”就是一例。 13 國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹 （以項(xiàng)目為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，主要針對(duì)公司第一、二層面業(yè)務(wù)） 說 明 各職能部門以項(xiàng)目為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)配合，對(duì)各項(xiàng)目的整個(gè)生命周期提供系統(tǒng)的管理與監(jiān)督 法律事務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門作為后臺(tái)支持，主要提供項(xiàng)目運(yùn)作的功能性監(jiān)管 項(xiàng)目管理部門將負(fù)責(zé)項(xiàng)目啟動(dòng)前的分析選擇、可行性研究、戰(zhàn)略部署等工作的開展（其間，也需要其他職能部門的參與和配合） 各項(xiàng)目在職能部門的支持與監(jiān)督下，進(jìn)行前臺(tái)運(yùn)作 作為投資管理部門，應(yīng)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，由各職能部門對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作提供支持 …... 人力資源部 財(cái)務(wù)部 投資部 法律事務(wù)部 項(xiàng) 目 運(yùn) 作 人事部 審計(jì)部 后臺(tái)支持 前臺(tái)運(yùn)作 項(xiàng)目管 理部門 財(cái)務(wù)部 法律事務(wù)部 項(xiàng)目 項(xiàng)目 項(xiàng)目 項(xiàng)目 14 國(guó)外大型集團(tuán)公司的投資管理介紹（ 以發(fā)展公司第二、三層面業(yè)務(wù)為重點(diǎn) ） ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 改變內(nèi)部文化 ? 完全控制、所有權(quán) ? 需要新系統(tǒng)，可能會(huì)與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等） ? 需要新文化 組織與文化上的挑戰(zhàn) 收益 可能的目標(biāo) 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè) 派生 和／或 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內(nèi)部化方法：主要以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的方式產(chǎn)生創(chuàng)新項(xiàng)目 外部化方法：主要以對(duì)企業(yè)外部有潛力的項(xiàng)目的分析研究獲得創(chuàng)新項(xiàng)目 ? 投資回報(bào) ? 技術(shù)轉(zhuǎn)化 ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展／收購(gòu) ? 獲得風(fēng)險(xiǎn)投資專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò) ? 與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計(jì)劃安排 ? 與風(fēng)險(xiǎn)投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝 ? 組織排斥現(xiàn)象 大公司可以采取兩種不同的方法來利用風(fēng)險(xiǎn)投資的模式： 1由內(nèi)部開始 2 由外部開始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報(bào)是大不相同的。 ?從深層次上分析： ?對(duì)投資管理意義及重要性認(rèn)識(shí)不夠。從總的情況上看集團(tuán)仍過多關(guān)注第一層面。 ?在第三層面：中化公司比較缺乏對(duì)“種子項(xiàng)目”的培育、扶持，但高級(jí)管理層已經(jīng)意識(shí)到這一問題，并已對(duì)涉及石油、化肥等業(yè)務(wù)的高科技項(xiàng)目和IT信息技術(shù)予以關(guān)注。 ?在第二層面：中化公司在某些塑料生產(chǎn)（如中化國(guó)際股份公司）、房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（如金茂大廈）、石油精煉（如大連煉廠）、化肥生產(chǎn)（美農(nóng)化集團(tuán)公司）取得了非常好的成績(jī)。 ?中化公司實(shí)業(yè)投資發(fā)展較快，截止1999年已在生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)和房地產(chǎn)等實(shí)業(yè)上投資項(xiàng)目 300個(gè)左右，投資額達(dá)過 150200億人民幣 ； ?中化總公司已投資項(xiàng)目中有一些極具潛力的項(xiàng)目，但由于種種原因也產(chǎn)生了一定不良資產(chǎn)； 1998年中化公司總營(yíng)業(yè)額構(gòu)成比例圖出口收入 進(jìn)口收入 其他營(yíng)業(yè)額Source:中化公司網(wǎng)站 10 目前中化公司主要缺乏第三層面的投資業(yè)務(wù) 創(chuàng)造有生命力 的侯選業(yè)務(wù) 第一層面 第三層面 第二層面 拓展和守衛(wèi) 核心業(yè)務(wù) 建立新興