【正文】 進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機(jī)會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評審點(diǎn)，及時砍掉無前途的項目。 一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應(yīng)從這三個層次來看。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。 在西方，管理界和企業(yè)界從上個世紀(jì)90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。上面三家企業(yè)的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統(tǒng)化的解決方案。 在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應(yīng)該強(qiáng)化職能管理。兩三年后，各項研發(fā)職能是加強(qiáng)了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場遠(yuǎn)了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場，花了大量的時間和精力進(jìn)行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果后來居上，取得了巨大的成功。 一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。但運(yùn)行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復(fù)到原來的組織模式。 在國內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)管理方面作出努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。 那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗值得借鑒？換言之，應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系？在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發(fā)能力…正是依靠世界級的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國際市場取得突破。尤其是華為，通過長期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實施，形成了世界級的研發(fā)能力。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班？對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是鞭打快牛嗎？那誰還愿意去做高難度而重要的項目。 如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。 不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時間。確實，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。 （4） 不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。進(jìn)展情況得不到及時匯報，因為職能部門各自制定進(jìn)度表。 盡管，項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，項目管理的有效性也是比較差的。 國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護(hù)、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在部門墻林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。 （3） 缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門協(xié)作的土壤不良。更多的情況是，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，項目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。 首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內(nèi)企業(yè)，不管他們在組織方式上是采用項目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。 （2） 跨部門協(xié)作困難該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、記易寶、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個方面都未做好。其結(jié)果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。 國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計劃，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。 研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計劃四個層次。同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。 現(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時間搞運(yùn)動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業(yè)是踏踏實實搞產(chǎn)品的時候了。 難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實表明，國內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計成本方面也不擅長。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。 產(chǎn)品成本居高不下。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系，但更多的情況是由于缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞。國產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒有什么問題，有的方面甚至更適應(yīng)本土化的需要，但產(chǎn)品質(zhì)量實在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不可靠，穩(wěn)定性差。但到2004年，國外手機(jī)廠商也實現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。以手機(jī)為例，生命周期只有4個月左右，如果不能及時上市或者上市后沒有競爭力，那肯定虧本。 無法及時推出具有競爭力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。但研發(fā)輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識了市場，認(rèn)識了競爭，認(rèn)識了營銷（Marketing amp。 如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。而且，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺到最終產(chǎn)品整個鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層（如核心技術(shù)）越薄弱。當(dāng)我們津津樂道于中國成為世界工廠時，也不得不陷入對低附加值式的中國制造的沉思。而我們的柴油機(jī)，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因為漏油太多，會把地上弄臟。原機(jī)械工業(yè)部副部長項南在澳大利亞的內(nèi)燃機(jī)展覽會上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機(jī)放在臺子上，底下鋪著紅色的地毯。在彩電、空調(diào)等消費(fèi)電子行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)的低價搏殺實在是無奈的選擇。 機(jī)電產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)的支柱，據(jù)統(tǒng)計，全球有五萬億美元的機(jī)電產(chǎn)業(yè)。汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀足以讓我們對以市場換技術(shù)的思路進(jìn)行反思。尤其是對高新技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)與國外同行相比還有很大不足，尚未形成與主機(jī)廠同步的研發(fā)能力。在汽車零部件行業(yè)，中國有1400多家零部件商分散在全國各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國博世公司的年銷售總額將近2500億元人民幣。幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。據(jù)CCID統(tǒng)計，國產(chǎn)手機(jī)2004年上半市場占有率仍有50％，但統(tǒng)計6月份銷售量時，市場占有率只剩下38％。產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 一、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評