【正文】 產(chǎn)生精神上的驅(qū)動力?！蹲非笞吭健诽岬囊粋€基本觀點是美國傳統(tǒng)的科學(xué)管理，或叫理性主義，從20世紀(jì)80年代就已經(jīng)走向沒落，企業(yè)必須選擇一種新的管理方式，新的管理思路來管理企業(yè)，這就是文化管理。 走向文化管理【本講小結(jié)】本講首先介紹了《追求卓越》一書的主要內(nèi)容和分析方法，即7Ｓ理論框架，以及本書研究的成果——成功企業(yè)的八條原則；其次以日本企業(yè)和美國企業(yè)的對比分析，介紹了《追求卓越》產(chǎn)生的時代背景；然后進(jìn)一步說明了《追求卓越》在管理學(xué)研究中的杰出貢獻(xiàn)和重要地位；最后，討論了理論界和企業(yè)界對《追求卓越》的評價。沃特曼，后來擔(dān)任了世界最大的能源公司ＡＥＳ董事，他按照《追求卓越》中所講的這八條原則，把公司管理得非常好，ＡＥＳ在相當(dāng)長的一段時期成為世界企業(yè)舞臺上非常耀眼的明星，所以《追求卓越》提出的理念不僅實現(xiàn)了管理理論上的創(chuàng)新，更在實踐中得到了驗證，完成了從實踐到理論再到實踐的整個辯證過程，真正將管理的科學(xué)性與藝術(shù)性密切地結(jié)合起來，成為轟動整個管理世界的經(jīng)典法則。管理并沒有什么神秘之處和那么多的訣竅，只要把那些大家最熟悉的、最尋常的事情做得最不尋常，企業(yè)就能做好了。它不僅是適合信息化時代，適合全球化時代，適合知識經(jīng)濟(jì)時代的一種新的管理方式，而且具有很強(qiáng)的可操作性。例如研究領(lǐng)導(dǎo)力的代表作豪斯的《基于價值的領(lǐng)導(dǎo)》，斯坦福大學(xué)卡林斯的著作《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》，哈佛商學(xué)院約翰柯特的著作《企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的影響》，以及本書作者之一托馬斯1．持續(xù)不斷研究的出現(xiàn)《追求卓越》最為成功之處在于，在它之后，一系列關(guān)于企業(yè)文化研究的著作不斷問世。見參考答案1－1 Ｂ．以泰勒、法約爾為代表，基本假設(shè)前提是人是經(jīng)濟(jì)人，是沒有感情的動物。2．行為科學(xué)學(xué)派【自檢】請做以下的連線題。所以《追求卓越》既是行為科學(xué)一個很新的研究成果，又是經(jīng)驗學(xué)派一個很重要的代表作。2．經(jīng)驗學(xué)派的誕生《追求卓越》的研究方法，也是具有創(chuàng)建性的。但此后對于行為科學(xué)研究，沒有更詳細(xì)的論述，直至20世紀(jì)80年代《追求卓越》為代表的一些論著發(fā)展了這種思想，正式提出了企業(yè)文化理論，所以從這個角度來看，《追求卓越》堪稱是這一領(lǐng)域的經(jīng)典之作。行為科學(xué)的代表人物是梅奧和社會系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人巴納德，他們認(rèn)為，員工首先是社會人，然后才是經(jīng)濟(jì)人，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該動員企業(yè)內(nèi)的社會力量，推動并形成企業(yè)的價值觀。1．拓展了行為科學(xué)研究管理學(xué)研究有很多學(xué)派，具有支柱性作用的學(xué)派有兩個：一個是古典管理學(xué)派，即科學(xué)管理學(xué)派，第二個就是行為科學(xué)學(xué)派?！蹲非笞吭健纷畲蟮呢暙I(xiàn)在于將這兩者放在一起作比較研究?？茖W(xué)管理強(qiáng)調(diào)從效率出發(fā)，不相信感性的東西，不講人情味，把人作為勞動的機(jī)器。2．美國企業(yè)管理遇到的問題美國企業(yè)經(jīng)歷了20世紀(jì)六七十年代發(fā)展的黃金階段之后，遇到持續(xù)前進(jìn)的瓶頸。管理學(xué)家通過對日本企業(yè)的研究，最終得到一個共同的結(jié)論，日本企業(yè)在學(xué)習(xí)借鑒美國企業(yè)科學(xué)管理的經(jīng)驗之后，進(jìn)一步引入柔性管理理念，通過柔性管理、文化管理，塑造一個獨特的企業(yè)文化，造就和凝聚企業(yè)的競爭力，從而在科學(xué)管理基礎(chǔ)上，進(jìn)一步降低了企業(yè)的管理成本。《追求卓越》產(chǎn)生的時代背景【自檢】對照成功企業(yè)的八大特征，你認(rèn)為你所在的企業(yè)或組織在哪些方面還需改進(jìn)，并提出改進(jìn)計劃。寬嚴(yán)并濟(jì)寬嚴(yán)并濟(jì)是指在管理過程中不僅要注重理性化的科學(xué)管理，同時也要注重人性化管理，寬嚴(yán)結(jié)合有度，在提高作業(yè)效率的同時，保持、提高員工積極性和創(chuàng)造性。精簡組織結(jié)構(gòu)，既可提高效率，又可降低交易成本，員工也要精簡，提倡一人多能，一專多能，一人多崗。198。198。198。198。198。198。198。圖1－1　7Ｓ框架上述7個方面，戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)，是企業(yè)管理要素中比較硬的因素，科學(xué)管理往往注重這些硬因素的研究，而本書著重對另外4個軟因素，即員工、技能、作風(fēng)和價值觀進(jìn)行研究，尤其是價值觀，被放在中心位置。7Ｓ即：戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、組織機(jī)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、系統(tǒng)（Ｓｙｓｔｅｍｓ）、員工（Ｓｔａｆｆ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、作風(fēng)（Ｓｔｙｌｅ）和價值觀（Ｓｈａｒｅｄ1．以優(yōu)秀企業(yè)為分析樣本《追求卓越》的研究方法是典型的經(jīng)驗研究，它選擇了62家世界優(yōu)秀企業(yè)作為研究對象，并最終確定了43家作為分析重點，進(jìn)行集中研究調(diào)查，總結(jié)他們的成功經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行理論升華。 《追求卓越》的內(nèi)容及評價第1講文化能夠很方便地突破國界，突破組織中的等級，很容易在人與人之間的日常溝通中傳導(dǎo)。麥克唐納快餐分布在世界各地的連鎖店，大部分采取的是特許連鎖，而你在任何一家麥克唐納快餐享用的食品和服務(wù)卻完全是統(tǒng)一的。案例評述麥克唐納快餐的案例為跨國企業(yè)的經(jīng)營提供了一個可以借鑒的最佳思路。這種比賽的目的是為了讓年輕人對自己的工作滿懷激情，但這種比賽悄悄地為公司帶來了好處。競賽開始是在店鋪這一級上進(jìn)行的，一個店一個店的成員在10個場地上互相角逐，各個經(jīng)營項目應(yīng)有盡有，然后10個隊的優(yōu)勝者在地區(qū)這一級上進(jìn)行3個月的半決賽，如今這些金牌獲得者總共有91人將擁有全世界最快、最好的漢堡包制作者的頭銜，并被送到洛杉磯旅游一周，還觀看奧運會比賽。在保證獨立店鋪按公司規(guī)定經(jīng)營方面，麥克唐納是怎樣獲得成功的呢？這其中的關(guān)鍵就是，確保雇員懂得對他們的要求，并讓他們從正確的做法中感到自豪。自從在伊立諾斯開辦第一家麥克唐納店以來，公司在29年中像時鐘一樣準(zhǔn)確地穩(wěn)步擴(kuò)展，現(xiàn)在的年銷售額已高達(dá)86億美元，而且還在穩(wěn)步上升，在麥克唐納店的金字招牌下進(jìn)餐是一種蠻不錯的經(jīng)歷，你在這充滿奇跡的世界中得到了你預(yù)期的享受，漢堡包從來不會烤糊或夾生，表面是金黃色，餐館內(nèi)外一塵不染。這一點在麥克唐納食品公司最為內(nèi)行，完全可以說大多數(shù)美國的優(yōu)秀企業(yè)至少都在以麥克唐納食品公司為榜樣。麥克唐納食品公司ＩＢＭ屬于最高層次，他將人本管理的思想，化為無形的企業(yè)價值，灌輸?shù)狡髽I(yè)員工的意識中、習(xí)慣中，對企業(yè)產(chǎn)生的推動力，將是持續(xù)的、長久的。員工被視為公司最大的財富，所以ＩＢＭ的人本管理是在企業(yè)價值管理的層次上展開的；另一方面，在對員工的激勵政策上，ＩＢＭ更強(qiáng)調(diào)榜樣的作用和精神鼓勵?！卑咐u述本案例講的也是關(guān)于人本管理，但是ＩＢＭ公司作為全球優(yōu)秀企業(yè)的典范，她的人本管理思想不僅僅是像上述兩個公司——達(dá)那和北美工具公司，或是強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的信任，或是強(qiáng)調(diào)對員工的適當(dāng)?shù)募钍侄巍，F(xiàn)在，公司已經(jīng)使之成為一種傳統(tǒng)，一種向其雇員傳達(dá)觀念和價值的主要渠道。這個金環(huán)俱樂部的第二個想法是我們希望人們愿意再來，這就成了他們不斷做出成績的動力。羅杰斯是市場部的副經(jīng)理和ＩＢＭ公司最受歡迎的發(fā)言人。這些男男女女是ＩＢＭ公司全國市場部的明星，他們掌握著公司的全部生產(chǎn)線，由于他們都超額完成了全年銷售指標(biāo)，被吸收到叫金環(huán)的俱樂部中。企業(yè)要讓他們真正感受到自己作為企業(yè)的一份子被承認(rèn)，他們的觀點受到重視，讓他們充滿主人翁意識和責(zé)任感。人本管理的核心是對人的假設(shè)發(fā)生變化，改變以前對人視為經(jīng)濟(jì)人的看法，人更多的是一個社會人。案例評述本案例也是人本管理的一個重要應(yīng)用，但是更加側(cè)重于員工激勵。讓人難以相信，公司的業(yè)績是驚人的，從他經(jīng)營企業(yè)以來的6年之中，零件退回率從5%降低到0．1%，而年銷售量卻從180萬美元增加到700萬美元，利潤猛增到700%，這一驚人的成績給藍(lán)領(lǐng)工人增加了巨大的信任感和積極性。北美工具公司的生產(chǎn)主管沃爾德心中有數(shù)，他知道當(dāng)雇員中有人用任何方式幫助公司達(dá)到目的，完成一個項目時，領(lǐng)導(dǎo)就要找機(jī)會在超人典禮上向這個人和其他人致謝。象北美工具公司這樣的企業(yè)和公司有成千上萬，競爭是劇烈的，唯一的取勝之路是保持企業(yè)生產(chǎn)的低消耗和高質(zhì)量。北美工具公司的啟示當(dāng)湯姆在1978年獨自買下北美工具公司時，這家公司已經(jīng)瀕臨倒閉。通過讓員工了解公司運轉(zhuǎn)的具體情況，讓員工信任公司，實現(xiàn)公司的目標(biāo)與員工目標(biāo)相互兼容。案例評述達(dá)那公司成功地應(yīng)用了人本管理，在達(dá)那公司的經(jīng)營理念中，人始終放在首位。盡管公司內(nèi)員工與管理人員之間有矛盾，但是他們對油貿(mào)盈利問題的關(guān)心是共同的。達(dá)那公司提高自己特色的一個做法是讓員工都了解企業(yè)的情況，在俄克拉赫馬城的一次會議上，大家討論“油貿(mào)”生產(chǎn)線上的問題，因為生產(chǎn)了太多的廢品，該廠的零件生產(chǎn)很順利，但是油貿(mào)卻降低了生產(chǎn)率。達(dá)那公司兩年一度的經(jīng)理會議，全公司所有經(jīng)理都參加，這就樹立了和下屬直接交往的范例。在公司初建時，從車間到總部共有十四五級機(jī)構(gòu)，經(jīng)過精簡只剩下五級，在達(dá)到五級以后又奔向四級這一目標(biāo)。吉利當(dāng)時整個汽車工業(yè)的勞工生產(chǎn)率低是早已出了名的，但在達(dá)那公司卻例外，在過去10年中公司的銷售額從100萬美元增長到360萬美元，整整翻了3倍多，這一成就是怎么取得的呢？公司所屬的位于俄克拉赫馬城的一家儀表零件廠，女經(jīng)理卡魯爾花費了大量時間在車間現(xiàn)場和工人們親自交往。達(dá)那的奇跡所有出色的企業(yè)都懂得，工作人員的主動精神是增產(chǎn)的關(guān)鍵，而且能夠提高質(zhì)量，贏得市場，但要充分調(diào)動員工的主動精神確是非常不易的。所以團(tuán)隊精神不是孤立的，要建立精英團(tuán)隊，首先是要確定企業(yè)的精神或是企業(yè)的信仰，確定企業(yè)的核心價值觀；然后通過它來吸引志同道合的合作者（注意這里把員工作為事業(yè)的合作者來看待）；最后，這種價值觀，或是體現(xiàn)在企業(yè)的制度上，或是體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上，國內(nèi)有許多企業(yè)就是采取后一種方式。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的最主要特性就是，具有洞察市場的慧眼和難以抗拒的感召力，在他周圍團(tuán)結(jié)著與他志同道合的崇拜者。蘋果電腦公司的董事長斯蒂夫但是團(tuán)隊精神不僅是要求員工，而且更要求管理層，從領(lǐng)導(dǎo)班子做起，從上到下地共同建設(shè)一個團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊，從而形成一個公司的團(tuán)隊精神。案例評述這篇案例講了非常重要的兩個問題：團(tuán)隊精神和領(lǐng)導(dǎo)。在麥肯塔式外殼中不為顧客所見的部分是全組的簽名，蘋果電腦公司的這一特殊做法的目的就是為了給每一個最新發(fā)明的創(chuàng)造者本人而不是給公司樹碑立傳。在蘋果電腦公司中，如今一切都要看麥肯塔式的經(jīng)驗，并且加以證明，他們可以得到許多這類概念來應(yīng)用，在某些方面做些改進(jìn)，然后形成模式，在所有的工廠中他們都在采用麥肯塔市場的模式，每個制造新產(chǎn)品的小組都是按照麥肯塔式的模式干的。許多人多數(shù)是外行，只懂管理，不懂干活兒，但是他們懂得什么是興趣、是最好的經(jīng)理，他們是最偉大的獻(xiàn)身者，所以他們上任，肯定能夠干出別人干不出的杰出成績來，蘋果電腦公司的決策者一直是這樣認(rèn)為的。員工們一致認(rèn)為蘋果電腦公司將成為一個大企業(yè)。當(dāng)對錄用做出最后決定時，就把蘋果電腦公司的個人電腦產(chǎn)品——麥肯塔式拿給他看，讓他坐在機(jī)器跟前，如果他沒有顯出不耐煩，我們就說這可是一部挺棒的計算機(jī)來刺激一下，目的是讓他的眼睛一下子亮起來，真正激動起來，這樣就知道他和蘋果電腦公司是志同道合了。蘋果電腦公司招聘的辦法是面談?！彼麄円獙夹g(shù)有最新的理解，知道如何運用這些技術(shù)并用來