【正文】 的著作不斷問(wèn)世。 Ｂ．以泰勒、法約爾為代表，基本假設(shè)前提是人是經(jīng)濟(jì)人，是沒(méi)有感情的動(dòng)物。2．行為科學(xué)學(xué)派所以《追求卓越》既是行為科學(xué)一個(gè)很新的研究成果，又是經(jīng)驗(yàn)學(xué)派一個(gè)很重要的代表作。但此后對(duì)于行為科學(xué)研究，沒(méi)有更詳細(xì)的論述，直至20世紀(jì)80年代《追求卓越》為代表的一些論著發(fā)展了這種思想，正式提出了企業(yè)文化理論，所以從這個(gè)角度來(lái)看，《追求卓越》堪稱(chēng)是這一領(lǐng)域的經(jīng)典之作。1．拓展了行為科學(xué)研究管理學(xué)研究有很多學(xué)派，具有支柱性作用的學(xué)派有兩個(gè)：一個(gè)是古典管理學(xué)派，即科學(xué)管理學(xué)派，第二個(gè)就是行為科學(xué)學(xué)派?！蹲非笞吭健纷畲蟮呢暙I(xiàn)在于將這兩者放在一起作比較研究。2．美國(guó)企業(yè)管理遇到的問(wèn)題美國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了20世紀(jì)六七十年代發(fā)展的黃金階段之后，遇到持續(xù)前進(jìn)的瓶頸?！蹲非笞吭健樊a(chǎn)生的時(shí)代背景寬嚴(yán)并濟(jì)寬嚴(yán)并濟(jì)是指在管理過(guò)程中不僅要注重理性化的科學(xué)管理，同時(shí)也要注重人性化管理，寬嚴(yán)結(jié)合有度，在提高作業(yè)效率的同時(shí)，保持、提高員工積極性和創(chuàng)造性。198。198。198。198。圖1－1　7Ｓ框架上述7個(gè)方面，戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)，是企業(yè)管理要素中比較硬的因素，科學(xué)管理往往注重這些硬因素的研究，而本書(shū)著重對(duì)另外4個(gè)軟因素，即員工、技能、作風(fēng)和價(jià)值觀進(jìn)行研究，尤其是價(jià)值觀，被放在中心位置。1．以?xún)?yōu)秀企業(yè)為分析樣本《追求卓越》的研究方法是典型的經(jīng)驗(yàn)研究，它選擇了62家世界優(yōu)秀企業(yè)作為研究對(duì)象，并最終確定了43家作為分析重點(diǎn)，進(jìn)行集中研究調(diào)查，總結(jié)他們的成功經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行理論升華。第1講麥克唐納快餐分布在世界各地的連鎖店，大部分采取的是特許連鎖，而你在任何一家麥克唐納快餐享用的食品和服務(wù)卻完全是統(tǒng)一的。這種比賽的目的是為了讓年輕人對(duì)自己的工作滿(mǎn)懷激情，但這種比賽悄悄地為公司帶來(lái)了好處。在保證獨(dú)立店鋪按公司規(guī)定經(jīng)營(yíng)方面，麥克唐納是怎樣獲得成功的呢？這其中的關(guān)鍵就是，確保雇員懂得對(duì)他們的要求，并讓他們從正確的做法中感到自豪。這一點(diǎn)在麥克唐納食品公司最為內(nèi)行，完全可以說(shuō)大多數(shù)美國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)至少都在以麥克唐納食品公司為榜樣。ＩＢＭ屬于最高層次，他將人本管理的思想，化為無(wú)形的企業(yè)價(jià)值，灌輸?shù)狡髽I(yè)員工的意識(shí)中、習(xí)慣中，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的推動(dòng)力，將是持續(xù)的、長(zhǎng)久的?！卑咐u(píng)述本案例講的也是關(guān)于人本管理，但是ＩＢＭ公司作為全球優(yōu)秀企業(yè)的典范，她的人本管理思想不僅僅是像上述兩個(gè)公司——達(dá)那和北美工具公司，或是強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的信任，或是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的適當(dāng)?shù)募?lì)手段。這個(gè)金環(huán)俱樂(lè)部的第二個(gè)想法是我們希望人們?cè)敢庠賮?lái)，這就成了他們不斷做出成績(jī)的動(dòng)力。這些男男女女是ＩＢＭ公司全國(guó)市場(chǎng)部的明星，他們掌握著公司的全部生產(chǎn)線，由于他們都超額完成了全年銷(xiāo)售指標(biāo)，被吸收到叫金環(huán)的俱樂(lè)部中。人本管理的核心是對(duì)人的假設(shè)發(fā)生變化，改變以前對(duì)人視為經(jīng)濟(jì)人的看法，人更多的是一個(gè)社會(huì)人。讓人難以相信，公司的業(yè)績(jī)是驚人的，從他經(jīng)營(yíng)企業(yè)以來(lái)的6年之中，零件退回率從5%降低到0．1%，而年銷(xiāo)售量卻從180萬(wàn)美元增加到700萬(wàn)美元，利潤(rùn)猛增到700%，這一驚人的成績(jī)給藍(lán)領(lǐng)工人增加了巨大的信任感和積極性。象北美工具公司這樣的企業(yè)和公司有成千上萬(wàn)，競(jìng)爭(zhēng)是劇烈的，唯一的取勝之路是保持企業(yè)生產(chǎn)的低消耗和高質(zhì)量。通過(guò)讓員工了解公司運(yùn)轉(zhuǎn)的具體情況，讓員工信任公司，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)與員工目標(biāo)相互兼容。盡管公司內(nèi)員工與管理人員之間有矛盾，但是他們對(duì)油貿(mào)盈利問(wèn)題的關(guān)心是共同的。達(dá)那公司兩年一度的經(jīng)理會(huì)議，全公司所有經(jīng)理都參加，這就樹(shù)立了和下屬直接交往的范例。吉利達(dá)那的奇跡所有出色的企業(yè)都懂得，工作人員的主動(dòng)精神是增產(chǎn)的關(guān)鍵，而且能夠提高質(zhì)量，贏得市場(chǎng)，但要充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)精神確是非常不易的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的最主要特性就是，具有洞察市場(chǎng)的慧眼和難以抗拒的感召力，在他周?chē)鷪F(tuán)結(jié)著與他志同道合的崇拜者。但是團(tuán)隊(duì)精神不僅是要求員工，而且更要求管理層，從領(lǐng)導(dǎo)班子做起，從上到下地共同建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，從而形成一個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)精神。在麥肯塔式外殼中不為顧客所見(jiàn)的部分是全組的簽名，蘋(píng)果電腦公司的這一特殊做法的目的就是為了給每一個(gè)最新發(fā)明的創(chuàng)造者本人而不是給公司樹(shù)碑立傳。許多人多數(shù)是外行，只懂管理，不懂干活兒，但是他們懂得什么是興趣、是最好的經(jīng)理，他們是最偉大的獻(xiàn)身者，所以他們上任，肯定能夠干出別人干不出的杰出成績(jī)來(lái)，蘋(píng)果電腦公司的決策者一直是這樣認(rèn)為的。當(dāng)對(duì)錄用做出最后決定時(shí)，就把蘋(píng)果電腦公司的個(gè)人電腦產(chǎn)品——麥肯塔式拿給他看，讓他坐在機(jī)器跟前，如果他沒(méi)有顯出不耐煩，我們就說(shuō)這可是一部挺棒的計(jì)算機(jī)來(lái)刺激一下，目的是讓他的眼睛一下子亮起來(lái)，真正激動(dòng)起來(lái)，這樣就知道他和蘋(píng)果電腦公司是志同道合了?！彼麄円獙?duì)技術(shù)有最新的理解，知道如何運(yùn)用這些技術(shù)并用來(lái)造福于人。喬布斯在充當(dāng)教練、一個(gè)班子的領(lǐng)導(dǎo)和冠軍栽培人的新型經(jīng)理方面是一個(gè)完美的典型。僅僅3年之后的1980年，蘋(píng)果電腦公司已迅速發(fā)展成為擁有1．18億美元的企業(yè)。這里充滿(mǎn)著青春的活力，這些年輕人正是一種中堅(jiān)力量，是他們研制了蘋(píng)果計(jì)算機(jī)，并將公司發(fā)展成為與ＩＢＭ具有同等競(jìng)爭(zhēng)力的電腦公司。3Ｍ公司的經(jīng)驗(yàn)就是讓發(fā)明者提出商業(yè)計(jì)劃，并讓他就產(chǎn)品的市場(chǎng)可行性進(jìn)行論證，激勵(lì)員工的事業(yè)心?；仡櫸覀?cè)谧吭焦芾碇袆倓倢W(xué)到的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，具有創(chuàng)新精神是企業(yè)長(zhǎng)久不衰的法寶。還有人問(wèn)到了一些細(xì)節(jié)問(wèn)題。為了給這次會(huì)議做準(zhǔn)備，戴維斯和他的小組要把別人可能提出的反對(duì)意見(jiàn)做出針?shù)h相對(duì)的答復(fù)。激光圓盤(pán)是3Ｍ公司近年來(lái)的獲利產(chǎn)品，3年以前戴維斯被聘到硅谷的一家小廠研制激光圓盤(pán)，公司決定制造錄音產(chǎn)品，并任命戴維斯做項(xiàng)目經(jīng)理，這是種很典型的獲利產(chǎn)品，3Ｍ公司喜歡用新技術(shù)研制出的新產(chǎn)品搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。1902年，5位密尼蘇達(dá)人買(mǎi)下了一個(gè)油田，準(zhǔn)備在采礦和制造業(yè)上冒險(xiǎn)，就簡(jiǎn)稱(chēng)作3Ｍ公司，可是采油無(wú)望，出售計(jì)劃落空了?；氐綄?shí)驗(yàn)室以后他們就做了這種書(shū)簽的樣品，然后拿到教堂去試用，對(duì)標(biāo)注還真有用。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的路易里爾是3Ｍ公司的藥品分公司奠基人，就是這種干私活兒的發(fā)明冠軍。3Ｍ公司的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)案例評(píng)述這篇案例再次重溫了優(yōu)秀企業(yè)的重要特質(zhì)：顧客至上，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為滿(mǎn)足顧客需求而存在。但是鮮魚(yú)的價(jià)格和包裝好的是完全一樣的，這樣不僅滿(mǎn)足了顧客們的要求，而且包裝好的魚(yú)銷(xiāo)售量一點(diǎn)兒沒(méi)有下降，但是魚(yú)的零售量卻增加了一倍，原來(lái)每周賣(mài)1．5萬(wàn)磅，而現(xiàn)在要賣(mài)掉3萬(wàn)磅?！边@時(shí)魚(yú)柜的人就站起來(lái)說(shuō)：“你說(shuō)我們的魚(yú)每天清早從市場(chǎng)上進(jìn)貨，我敢擔(dān)保是新鮮的。這里是一篇關(guān)于兒童食品儲(chǔ)存的意見(jiàn)表，一位顧客寫(xiě)道：“金槍魚(yú)沙拉更像是金槍魚(yú)湯”，所以商店就改變了配料，于是一切就都好起來(lái)了。顧客居然愿意為此而占據(jù)自己的時(shí)間，實(shí)在難以想象，不過(guò)要是他們不愿意就不會(huì)來(lái)了。斯迪佛每天都要到現(xiàn)場(chǎng)來(lái)工作，就像一位競(jìng)選旅行通的政治家，他以極大的熱忱投入工作，他的一雙手已成習(xí)慣似的再也不能離開(kāi)貨物或是顧客，斯迪佛對(duì)自己的工作十分狂熱，對(duì)自己的使命了如指掌，那就是讓每一位邁進(jìn)他的商店的顧客都有特殊的感受。他能做到這一點(diǎn)靠的是聽(tīng)取顧客的要求，這一家庭企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的事實(shí)說(shuō)明在聽(tīng)取顧客意見(jiàn)這類(lèi)小事上如何能獲益。所以迪斯尼強(qiáng)調(diào)：將企業(yè)價(jià)值灌輸給工作人員。每天一早干干凈凈的戲裝提供給演員，由于眾多的節(jié)目和大量的庫(kù)存，這里是世界上最大的藏衣室。員工們必須牢記，從來(lái)到大街的那一時(shí)刻起，就登上了舞臺(tái)，就得時(shí)時(shí)面帶笑容，要記住你所扮演的人物要說(shuō)的話，記住當(dāng)人們?cè)谑姓髲d門(mén)前時(shí)，你要給他們講些什么，記住你要笑容滿(mǎn)面，記住你在幫他們消磨時(shí)間，這些都是頭等重要的大事。員工們首先需要學(xué)習(xí)的是，要對(duì)游客友好、客氣、彬彬有禮、有求必應(yīng)。迪斯尼公司中沒(méi)有人事部門(mén)，招聘工作由演員中心負(fù)責(zé)，每位新受雇的人員都必須先在瓦爾特迪斯尼大學(xué)中接受傳統(tǒng)方式的培訓(xùn)。如果你要尋找美國(guó)企業(yè)中的佼佼者，佛羅里達(dá)州的迪斯尼世界（也稱(chēng)迪斯尼樂(lè)園）無(wú)疑是有史以來(lái)最出色的。 管理圣經(jīng)《追求卓越》對(duì)中國(guó)的啟發(fā)（下） 第一講 《追求卓越》的內(nèi)容及評(píng)價(jià)第三章 追求卓越——美國(guó)八大名牌企業(yè)成功秘訣（上）第一章 追求卓越——美國(guó)八大名牌企業(yè)成功秘訣（下） 第二講 走向文化管理第四章 第三講 文化制勝：優(yōu)秀公司與一般公司的文化比較迪斯尼的成功——企業(yè)文化的力量如何能夠維持這一處裝扮出來(lái)的景色長(zhǎng)盛不衰呢？人們見(jiàn)到的是一座巨大的舞臺(tái)，但是要使這座舞臺(tái)真正活躍起來(lái)卻需要表演，迪斯尼公司優(yōu)于他人之處就是訓(xùn)練其工作人員在這座舞臺(tái)上進(jìn)行逼真的表演。一家大公司向其工作人員灌輸本身的價(jià)值，恐怕沒(méi)有再比迪斯尼樂(lè)園更好的辦法了。讓每一個(gè)人明確他在表演中扮演的角色，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式完成之后，新的工作人員進(jìn)入樂(lè)園實(shí)習(xí)三天。迪斯尼被稱(chēng)為完美畫(huà)面里的活動(dòng)，但這里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞臺(tái)實(shí)際是在舞臺(tái)之下，樂(lè)園之下的地面一層是稱(chēng)作地下樂(lè)園的隧道網(wǎng)絡(luò)，設(shè)置在這條地下隧道中的是一個(gè)控制燈光的計(jì)算機(jī)中心，一家為工作人員設(shè)立的咖啡店和一處藏衣室。時(shí)間流逝，但這里仍盛況空前，人們被這里的魔幻氣氛所吸引不斷涌來(lái)，而一旦步入園內(nèi)就會(huì)忘乎所以，仿佛真的回到了童年時(shí)代。公司最終提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)，必須要由員工實(shí)施。所以整個(gè)案例體現(xiàn)了這樣一種思想，就是企業(yè)文化管理的貫徹較之于企業(yè)文化的定位更為重要，也更為復(fù)雜，是企業(yè)實(shí)施文化管理的關(guān)鍵所在。萊安納德以他自己的方式經(jīng)營(yíng)著生意，讓他的顧客感到不同一般。一部分的吸引力在于價(jià)格，斯迪佛從生產(chǎn)者手中直接進(jìn)貨，成卡車(chē)的肉類(lèi)來(lái)自亞華，水果及其產(chǎn)品來(lái)自加利福尼亞，牛奶直接來(lái)自庫(kù)房。小斯迪佛每隔一周的星期六下午就率領(lǐng)一個(gè)小組和自愿花費(fèi)一些時(shí)間的顧客談?wù)摻?jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，聽(tīng)取他們對(duì)商店的意見(jiàn)。他們通過(guò)牛奶廠將30份意見(jiàn)表分發(fā)到顧客手中。那么如果顧客不說(shuō)，又怎么知道他們不喜歡呢，所以商店只有去問(wèn)他們，商店每月都會(huì)和顧客開(kāi)一次會(huì)，圍坐在一起來(lái)交談，顧客告訴他們對(duì)店里的什么東西不喜歡，一位女士說(shuō)：“不喜歡你們的魚(yú)，不新鮮，我愿意到市場(chǎng)上去買(mǎi)新鮮的魚(yú)?！庇谑巧痰曜隽诉@樣的改進(jìn)，在魚(yú)柜里面放上冰，這些大包的魚(yú)價(jià)格還是一樣的，也許有人要買(mǎi)擺在冰上的鮮魚(yú)，他們把鮮魚(yú)買(mǎi)好以后然后再包裝。這些非法做法已經(jīng)合法化，大家都在尋求其它途徑。公司兩位員工要為做禮拜的人唱詩(shī)，這樣就要在不同的頁(yè)碼上加上小紙條，可是有時(shí)候紙條難免會(huì)掉下來(lái)影響禮拜，于是他們想，要是小紙條有一點(diǎn)兒黏性，而且能標(biāo)出位置那就好了，當(dāng)然還不能把書(shū)弄壞。公司當(dāng)年也有過(guò)這樣的教訓(xùn)。戴維斯是無(wú)與倫比的。目前戴維斯在他的活動(dòng)中正處于十字路口，要批量生產(chǎn)并投入市場(chǎng)，他需要2，000萬(wàn)美元的資金，最后的決議將在幾天內(nèi)在圣保羅的公司總部中做出。在最后的審查會(huì)上，各位委員眾說(shuō)不一。案例評(píng)述3Ｍ公司之所以成功，其秘訣就在于對(duì)戴維斯這樣有杰出才能的人能夠人盡其才，通過(guò)鼓舞戴維斯和數(shù)以千計(jì)那樣的人才去大膽冒險(xiǎn)，并在他們成功之后給予客觀的獎(jiǎng)勵(lì)，公司才能夠年復(fù)一年地不斷研制出新產(chǎn)品。但