【正文】 在顧客打電話來(lái)訂貨時(shí)，銷(xiāo)售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動(dòng)進(jìn)行下一系列工作：如查詢(xún)顧客的信用狀況，并查詢(xún)?cè)诰徒膫}(cāng)庫(kù)有無(wú)這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點(diǎn)得到肯定的回答以后，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時(shí)辦理接受訂貨、開(kāi)發(fā)票、登記倉(cāng)庫(kù)帳目，如果必要，還同時(shí)向工廠發(fā)出補(bǔ)充倉(cāng)庫(kù)存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷(xiāo)售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。 5 建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)后，建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。這5個(gè)執(zhí)行部加上其他國(guó)際公司，分別由兩位副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部(集團(tuán))，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了一倍，；。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認(rèn)為它是“十分有意義的步驟”，對(duì)公司的發(fā)展是一個(gè)“重要的途徑”，1971年，該公司在銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額方面都創(chuàng)出了紀(jì)錄。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門(mén)，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用，對(duì)各種產(chǎn)品、銷(xiāo)售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃。 3 新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位 在60年代末，通用電氣公司在市場(chǎng)上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個(gè)新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個(gè)分部經(jīng)理和100個(gè)新的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)大之后，原有的組織機(jī)構(gòu)已不能適應(yīng)。當(dāng)時(shí)公司銷(xiāo)售正處于停滯時(shí)期，五年內(nèi)銷(xiāo)售額大約只有50億美元。以后隨著時(shí)間的推移，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，該公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司一共分為20個(gè)事業(yè)部。 2 不斷改革管理體制 由于通用電氣公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。1976年與法國(guó)合作研制渦輪飛機(jī)和可以裝備魚(yú)雷潛艇或運(yùn)載火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)。該公司從1956年開(kāi)始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國(guó)提供核武器。它經(jīng)營(yíng)了幾十年，攫取巨額利潤(rùn)，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國(guó)大公司中都是名列第九位。到1976年底，它在24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。在國(guó)外，它逐步合并了意大利、法國(guó)、德國(guó)、比利時(shí)、瑞士、英國(guó)、西班牙等國(guó)的電工企業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤(rùn)額急劇增長(zhǎng)。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號(hào)火箭 就是這家公司生產(chǎn)的。它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。 1 公司的基本情況 美國(guó)通用電氣公司是美國(guó)、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。有一種稱(chēng)做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個(gè)事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。 通用電氣公司的組織管理　 美國(guó)各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。最后，年輕人悟性要強(qiáng)，要善于總結(jié)。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過(guò)高，要時(shí)時(shí)清醒意識(shí)到公司及個(gè)人所處的位置，知不足而后改之?？萍硷w速發(fā)展的今天，知識(shí)更新越來(lái)越快，不會(huì)學(xué)習(xí)者就是文盲。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺(tái)和自我表現(xiàn)機(jī)會(huì)的年輕人，為國(guó)家、為民族富強(qiáng)把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹求職的人在聯(lián)想沒(méi)有大的發(fā)展。好的領(lǐng)袖人物需要有識(shí)人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。聯(lián)想決策層一直關(guān)注領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總裁曾說(shuō)過(guò)：領(lǐng)軍人物好比是1，后面跟1個(gè)0是10，跟2個(gè)0是100……。通過(guò)后來(lái)者對(duì)前任工作的‘揚(yáng)棄’保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步。“所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應(yīng)有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換。同時(shí)，還必須有一套機(jī)制來(lái)保證適才適崗。他們和CRG咨詢(xún)公司合作，參照該公司的“國(guó)際職位評(píng)估體系”在聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)展了崗位評(píng)估，統(tǒng)一工薪項(xiàng)目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。不僅是李勤一個(gè)人，不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說(shuō)中國(guó)整個(gè)企業(yè)界尚處于少年期，需要學(xué)習(xí)的地方太多，善于學(xué)習(xí)者善于進(jìn)步。善于學(xué)習(xí)者善于進(jìn)步聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結(jié)自己時(shí)說(shuō)過(guò)一句話：辦公司是小學(xué)畢業(yè)教中學(xué)。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。媒體評(píng)論說(shuō)聯(lián)想“愛(ài)折騰”。聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識(shí)別好馬”。從1990年起，聯(lián)想就開(kāi)始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。今天。沒(méi)有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪也難留住人才。就是說(shuō)：人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。他們認(rèn)為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入，刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)?！敝嘘P(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨?，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開(kāi)發(fā)。蔣北麒先生說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人的作用。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。它們創(chuàng)建志在成功的企業(yè)文化即成功文化，并認(rèn)識(shí)到改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的道路修遠(yuǎn)，永無(wú)止境。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績(jī)水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績(jī)，而且測(cè)控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。為此微軟每年把凈收入的12%到15%投入新產(chǎn)品的研發(fā)，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售上的投入更是大手筆，約為其收入的30%。 拿微軟（Microsoft）來(lái)說(shuō)吧，它的精明令人叫絕，堪稱(chēng)前所未有。檢查結(jié)果正常，盡可安心。選擇適合自身的健康標(biāo)準(zhǔn)，以便更清楚地了解企業(yè)的運(yùn)作方式。 企業(yè)需要信息，以確保自己控制的企業(yè)活動(dòng)按照企業(yè)的意愿運(yùn)作，找到企業(yè)改進(jìn)業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。 。該流程從上到下貫徹整個(gè)公司。 蘭克施樂(lè)公司也下很大功夫促進(jìn)員工的參與。其數(shù)家工廠如今起而效之，只設(shè)立1個(gè)管理層次，建立自我管理的工作團(tuán)隊(duì)。1989年全美最有價(jià)值的企業(yè)中，該公司名列第11位。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無(wú)不勝。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴(lài)他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。 企業(yè)總是要求員工愛(ài)顧客、永無(wú)休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤(rùn)?！皢T工是至關(guān)重要的資產(chǎn)?，F(xiàn)在該公司在《財(cái)富》（Fortune）雜志美國(guó)最可信賴(lài)公司的調(diào)查中名列前茅。雖然工人們最終糾正了絕大多數(shù)錯(cuò)誤，但重新分投1個(gè)郵包要花掉50美元。 聯(lián)邦快遞（Federal Express Corporation）1990年獲鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award）。只有細(xì)心體會(huì)、花大力氣才能找出顧客需求。這與質(zhì)量本身無(wú)關(guān)，問(wèn)題在于這些企業(yè)的質(zhì)量運(yùn)作方式，它們總是片面地看問(wèn)題。這就是行諾文化的內(nèi)蘊(yùn)所在，是推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的動(dòng)力。每個(gè)流程、每次作業(yè)、每位致力滿(mǎn)足顧客要求的人不僅第一次，而且是每一次都會(huì)做到最低成本。 人們都想這樣。所謂“行諾文化”，就是你能得到自己的所要，不會(huì)出現(xiàn)意外，不會(huì)姍姍來(lái)遲，不會(huì)出錯(cuò)或需要返工，也不需要監(jiān)督，更不會(huì)有人托辭不干。 （delivery culture）。 公司還大量投資信息技術(shù)，以提高效率、降低費(fèi)用、更好地為顧客服務(wù)。公司的高級(jí)管理人員定期走訪商店，同商店的管理層、主管人員、銷(xiāo)售人員及顧客交談，觀察銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)所發(fā)生的一切。 這一特點(diǎn)在馬莎公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作中隨處可見(jiàn)。 Spencer）聲名卓著。 培育包含這些目標(biāo)的“顧客文化”，是任何決心努力走向成功的企業(yè)的顯著標(biāo)志。要做到這點(diǎn)，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價(jià)錢(qián)，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。一般來(lái)講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商?！? 。在其“2000年遠(yuǎn)景”中寫(xiě)道：“蘭克施樂(lè)，系一家文檔服務(wù)公司，提供文檔服務(wù)以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)效率。但這種定位已無(wú)法反映公司的業(yè)務(wù)范圍，因此必須重新考慮和制定使命。 Rank Xerox（編者譯：蘭克施樂(lè)）也有類(lèi)似的遠(yuǎn)景和使命，只不過(guò)近年來(lái)變化巨大。 Andersen Worldwide（編者譯：安達(dá)信環(huán)球公司）的遠(yuǎn)景簡(jiǎn)單有效：成為世界超級(jí)專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織。但是，即使出現(xiàn)曇花般短暫的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)盡力消除差距。 不僅如此，惟超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更好地滿(mǎn)足顧客需求，企業(yè)才能獲利不菲。 計(jì)劃可以把遠(yuǎn)景變成現(xiàn)實(shí)。圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。 。因此，他放棄了靠老式大型董事會(huì)作決策的做法，建立了各種較小的特別決策小組。 Colin Marshall（馬歇爾）1983年出任英國(guó)航空公司（British Airways）行政總監(jiān)。董事會(huì)定期碰頭，負(fù)責(zé)公司的正常管理，有權(quán)審批公司的中期和年度報(bào)告、購(gòu)并事宜、重大資本支出、預(yù)算以及高級(jí)經(jīng)理的任命。選擇什么樣的人進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，很能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)及其發(fā)展的重點(diǎn)。實(shí)際上，許多員工對(duì)企業(yè)組織內(nèi)一手遮天的領(lǐng)導(dǎo)心存戒備，他們希望領(lǐng)導(dǎo)他們的是一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。只要領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)路，員工就會(huì)全力以赴掃清障礙，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 。 企業(yè)想要成功，就必須創(chuàng)造成功的環(huán)境，即建立一種企業(yè)目標(biāo)感，致力于滿(mǎn)足顧客的需要并為企業(yè)贏利。因?yàn)槭姑瓦h(yuǎn)景說(shuō)明書(shū)有助于企業(yè)把握發(fā)展的方向，使員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展心中有數(shù)。 當(dāng)然所有這些特色均建立在企業(yè)員工的能力、品性、執(zhí)著的干勁、創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神的基礎(chǔ)上。它們經(jīng)常翻出新花樣，提供恰好合顧客心意的新產(chǎn)品或服務(wù)。 Lesley MunroFaure, Malcolm MunroFaure 著 成功的企業(yè)盡人皆知，只因它們不乏特別之處，使得人們樂(lè)意與之做生意。 塑造成功文化 不用顧問(wèn)插手，也能建立目標(biāo)明確、高瞻遠(yuǎn)矚