【正文】 seboroughPonds。這只有通過非常強(qiáng)有力的企業(yè)管理才能實現(xiàn)，這種方式可以將員工聚集起來共同實施企業(yè)的重大戰(zhàn)略。在戰(zhàn)士型企業(yè)中工作的員工一般都能夠并且應(yīng)該獨立地工作。 這在某種程度上意味著要對企業(yè)外部的擴(kuò)展市場新思路予以密切地關(guān)注。為了能有效地應(yīng)對戰(zhàn)地型市場環(huán)境，戰(zhàn)士型企業(yè)需要重點關(guān)注提高對其產(chǎn)品和服務(wù)的需求，并且設(shè)法擴(kuò)大和改善其分銷渠道。戰(zhàn)士型企業(yè) 相對來說，統(tǒng)治者型企業(yè)的管理比較簡單，它們所面對的大部分是比較確定或可預(yù)見的東西──這也是為什么大部分管理者愿意在這種組織中工作的原因。 企業(yè)中如果存在相互之間的合作，那么也是由管理層發(fā)出的命令而得到支持。在一線管理之上的各管理層中，經(jīng)理人員應(yīng)該基本上都能獨立地開展工作，雖然在一些特殊的場合中團(tuán)隊活動可能更有用，例如新產(chǎn)品的開發(fā)。企業(yè)中許多問題可以簡單地通過財務(wù)來解決例如，雇用能力最強(qiáng)的人才，收購競爭者等等。企業(yè)中的重大問題通常是找出應(yīng)對需求的方法。競爭對手的信息并不重要，除非當(dāng)它們企圖嚴(yán)重侵占市場時。為了能對王國型市場環(huán)境做出良好的反應(yīng)，統(tǒng)治者型企業(yè)需要對滿足驅(qū)動整個市場中的所有需求非常關(guān)注。統(tǒng)治者型企業(yè) 而在穩(wěn)定的市場環(huán)境中這些市場適合于統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)相互依賴和團(tuán)隊意識則不是那么必要，實際上有時可能還是有害的。協(xié)同合作的另一方面則取決于企業(yè)中員工工作的團(tuán)隊意識及他們之間相互依賴的程度。 統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)在穩(wěn)定的、可預(yù)期的市場（分別對應(yīng)于王國型市場和戰(zhàn)地型市場）中競爭，并由此獲得關(guān)于這些市場的大部分或全部信息。因此，獵人型企業(yè)和先鋒型企業(yè)必須非常開放，能夠很好地接受市場信息。協(xié)同合作（或缺少協(xié)同合作）通常是對企業(yè)信息流動和任務(wù)、職責(zé)分工的一種反映。 在統(tǒng)治者型或先鋒型的企業(yè)中，企業(yè)大部分的動力、創(chuàng)意和發(fā)展方向，主要來自于公司內(nèi)部。對圖2—1的另一種分析方式是考察每種基本企業(yè)類型是如何處理這兩個至關(guān)重要的問題的。2. 在組織系統(tǒng)中如何通過每個人的努力建立起協(xié)作關(guān)系？ 1. 企業(yè)如何利用它的能力和資源來完成重要的工作？ 也許，任何企業(yè)最核心的問題就是： 但是，我們首先可以通過考察其運營中的開放意識和團(tuán)隊意識，以及對外界壓力和需求的適應(yīng)程度來確定其基本企業(yè)類型。實際上，本書的大部分從第9章到第18章就是為了幫助你在自己的公司中引發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)這些變革。實際上，我們的目的恰恰相反：只是給你提供一套有用的分析框架來審視你的企業(yè)及其所在的市場環(huán)境，便于你能夠在從書中獲得的技巧和知識的基礎(chǔ)上設(shè)計出適合你的公司的解決方案。還有一些公司，許多方面與一種基本企業(yè)類型非常接近，但是還含有少量的一種或多種其他基本企業(yè)類型的要素。因此，需要說明的是，這里所列的四種基本企業(yè)類型，并不是一套在每時每刻都完全適合所有公司的精確定義，要求要靈活地使用它們。所有的這些描述和比較都是為了一個共同的目的：幫助你成為一個更優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，并使你的企業(yè)無論在何種競爭市場中都能很好地發(fā)展并取得成功。一個簡單的對應(yīng)情況如表2—1所示。 最主要的，它是組織價值觀、企業(yè)資源配置方式的一個結(jié)果。但是，良好的適應(yīng)性不僅僅是對市場條件變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，它還是公司員工協(xié)同工作、制定決策、相互溝通以及內(nèi)部人員相互聯(lián)系的結(jié)果。 一個組織對環(huán)境的適應(yīng)能力很少是偶然產(chǎn)生的。 最終，員工們常常發(fā)現(xiàn)他們很難找到工作的意義和對組織目標(biāo)進(jìn)行的承諾。此外，即使具備了各種條件能在某種市場環(huán)境中成功生存的公司，如果嘗試著進(jìn)入另一種市場環(huán)境，它也很可能會失敗當(dāng)然，除非它深思熟慮，進(jìn)行了明智的適應(yīng)性調(diào)整。 公司組織和它所在的市場環(huán)境之間也需要有一種動態(tài)性的相互適應(yīng)。很顯然，在干涸的陸地上，鯊魚甚至生存不了一個小時；而蘭花也不能在田納西州度過一個冬季。在自然界中，成功的生物組織不管它們是鯊魚、蘭花或者是黑斑羚都在它們各自特定的環(huán)境中生存并迅速發(fā)展。組織的適應(yīng)性 第二章：基本企業(yè)類型組織的適應(yīng)性然而奇怪的是，造就了某種生物在它特定的自然環(huán)境中成功地生存的特性，同時也限制了它在其他環(huán)境中的發(fā)展。我們下一章將轉(zhuǎn)向這個主題。我們每個人必須接受這項工作：對我們自己所在的公司進(jìn)行一番仔細(xì)地、務(wù)實地審視。 任何時候，惟一的選擇就是抵制變化，保持現(xiàn)狀，祈求上帝(或政府)的幫助。簡單地說，多數(shù)美國大公司不僅要學(xué)會以弱市場控制的方式生存(至少在公司的一些產(chǎn)品上如此)，而且還要重新設(shè)計它們的架構(gòu)、功能和戰(zhàn)略，以便能在非王國型市場競爭中獲得成功。 目標(biāo)營銷圖1—7市場活動的變化 競爭性聯(lián)盟 客戶驅(qū)動 強(qiáng)化信息 〖〗爭取市場份額 強(qiáng)化控制 利潤驅(qū)動 贏得或輸?shù)舾偁? 大規(guī)模市場活動 舊市場〖〗新市場爭取控制市場 當(dāng)前的目標(biāo)則通常是保持足夠大的市場份額并成為一個主導(dǎo)廠商，以及在一定程度上控制市場的方向(參見圖1—7)。這種變化的中心內(nèi)容是對過去的市場與現(xiàn)在的市場兩者之間區(qū)別的認(rèn)知。圖1—6新世紀(jì)的市場轉(zhuǎn)換 很明顯，到目前為止，往好處說，這種運營安排會導(dǎo)致嚴(yán)重的功能混亂，往壞處說，則會導(dǎo)致財務(wù)崩潰。但是，現(xiàn)在絕大部分商業(yè)活動將移向右上方三角形(參見圖1—6)?，F(xiàn)在這些王國型市場中的大部分已經(jīng)消失了，它們在全球化壓力、技術(shù)壓力、提高后的效率壓力、對更高品質(zhì)和更低價格不斷增長的需求壓力下轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)地型市場或叢林型市場。本書的其余部分將從幾個不同視角來展開分析適應(yīng)市場和調(diào)整行為這個中心主題，重點分析那些有助于你在自己的公司中做出正確匹配的特殊問題。 如果公司不能做到這一點，那么就需要分析它實際適應(yīng)并能成功的市場環(huán)境是什么，然后重新設(shè)計它的產(chǎn)品或市場營銷方式來適應(yīng)這種市場環(huán)境。但是僅僅做這些是不夠的。 讀到現(xiàn)在，我希望大家應(yīng)該很清楚：一個公司要想成功地進(jìn)行任何產(chǎn)品或服務(wù)的市場營銷，必須首先確認(rèn)這個產(chǎn)品將要在何種市場環(huán)境中出售。做出正確的匹配 （率）的時間段縮短了，這就需要通過加快速度和優(yōu)先進(jìn)入市場來降低新產(chǎn)品的開發(fā)成本，同時需要有更多的新產(chǎn)品更快地進(jìn)入市場。 這種變化的影響是多方面的并且意義重大。 不少公司最終會處于戰(zhàn)地型市場中，并生產(chǎn)已成為同質(zhì)化商品的產(chǎn)品。在這里，它面對的是相同的產(chǎn)品，市場控制地位很難獲得。當(dāng)前的普通周期過程則是完全不同的。 隨著專利的到期和其他公司開始以低得多的成本生產(chǎn)這個產(chǎn)品，該產(chǎn)品將最終成為一個同質(zhì)化商品。一個產(chǎn)品通?？梢院侠淼仡A(yù)期在王國型市場中生存15～20年。隨著時間的推移，典型情況是它將相當(dāng)快地進(jìn)入一個王國型市場。在過去的幾十年中，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期本身發(fā)生了一個巨大的變化(參見圖1—5)。圖1—5產(chǎn)品生命周期變化 進(jìn)入市場速度 市場控制 先進(jìn)制造技術(shù) 市場知識 市場接受度 新產(chǎn)品開發(fā) 高強(qiáng)度研究開發(fā) 產(chǎn)品技術(shù) 個性化定制 因此，它們主要關(guān)注以下幾方面： 這些公司的市場活動大多用于創(chuàng)建和開拓新的市場分銷點。 相比之下，另一些公司明顯地具有商品意識和文化，例如AB公司多年來沒有開發(fā)出一種新的啤酒，它的產(chǎn)品可能只是在顏色和干度上有些細(xì)微的改變，公司甚至沒有支持這種創(chuàng)新的文化，公司總是與幾千萬瓶的啤酒和數(shù)千萬的美元打交道，它的員工甚至對引進(jìn)能生產(chǎn)數(shù)十萬瓶啤酒的新生產(chǎn)線都不能適應(yīng)。兩公司的產(chǎn)品都是誕生在前沿型市場，然后它們趨向于向王國型市場或叢林型市場轉(zhuǎn)變。典型情況是它們只有支持某一類產(chǎn)品的基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)文化。直到20世紀(jì)80年代后期，它們基本上還是一種新產(chǎn)品，而現(xiàn)在除了極少量的品牌差異之外，它們變成了幾乎沒有差別的同質(zhì)化商品。換句話說，它們已經(jīng)經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)酷考驗，最終導(dǎo)致產(chǎn)品低利潤和大規(guī)模生產(chǎn)。作為一種新生事物，每種產(chǎn)品或服務(wù)首先出現(xiàn)在前沿型市場，它或多或少有一些知識產(chǎn)權(quán)含量。前沿型市場的中心特征是增長和創(chuàng)新，表現(xiàn)為市場更加廣闊、更加知名、更加通用、更加創(chuàng)新，或者僅僅是與競爭對手不同。 這里的基本要素就是不斷地變化。要的。不斷發(fā)展的市場圖1—4市場演化動態(tài)學(xué) 緩慢的轉(zhuǎn)變〖〗前沿型市場 可預(yù)見的和 和迅速轉(zhuǎn)變王國型市場 劇烈波動 腐蝕市場〖〗叢林型市場 戰(zhàn)地型市場 這里最普通不過的就是產(chǎn)品不斷的差異化，它對于公司擺脫市場侵蝕困境是至關(guān)重 戰(zhàn)地型市場經(jīng)常被侵蝕。 王國型市場的一般特征是穩(wěn)定、持久、可預(yù)測、強(qiáng)大和可控制。下面即是這些趨勢的變化情況(參見圖1—4)。在少數(shù)情況下，一個產(chǎn)品也會從戰(zhàn)地型市場進(jìn)入王國型市場，例如計算機(jī)操作系統(tǒng)和在線服務(wù)就是如此，但是在21世紀(jì)這種情況已經(jīng)很少見了。它們在一個前沿型市場里起步，然后在不同地方可能是幾周到幾年進(jìn)入?yún)擦中褪袌龌蛲鯂褪袌?，最終結(jié)束于戰(zhàn)地型市場。與任何其他的動態(tài)系統(tǒng)一樣，任何產(chǎn)品或服務(wù)市場總是在不斷調(diào)整。實際上，如果這個領(lǐng)域或產(chǎn)品被華爾街看重，通過首次公開募股，公司可以方便地獲得資金。創(chuàng)新在這里是正常行為。 這與企業(yè)守衛(wèi)已占據(jù)的市場領(lǐng)地具有很大的不同。如果產(chǎn)品或服務(wù)是真正創(chuàng)新的話，進(jìn)入這個市場就無需成本，市場上也沒有真正的競爭者。在前沿型市場環(huán)境里，產(chǎn)品是新的，知道的人不多，沒有什么客戶基礎(chǔ)。前沿和開放性市場 毫不奇怪，3M公司裁減了公司的那個部門，而建立了一個獨立的稱之為模仿的新部門。這種變化可能來自技術(shù)、新產(chǎn)品、新聯(lián)盟、大幅度削價、政府干預(yù)，或其他多種原因。叢林型市場中，當(dāng)一個公司認(rèn)為它已經(jīng)獲得了一定數(shù)量的客戶時，就會出現(xiàn)另一個產(chǎn)品稍許不同或明顯低價的公司（通常來自其他國家）。 叢林動態(tài)學(xué)建立在價格差異和產(chǎn)品差異的基礎(chǔ)之上。叢林和競爭性市場 在許多戰(zhàn)地型市場中，由于企業(yè)競爭的消耗，產(chǎn)品利潤變得非常低。 要想進(jìn)入戰(zhàn)地型市場，惟一的辦法是投入巨額的資金和政府資本福克斯網(wǎng)絡(luò)公司就是一個這樣的成功者。潛在的進(jìn)入者是極少數(shù)，或者是瞄準(zhǔn)細(xì)分市場的廠商，并且?guī)讉€強(qiáng)大的競爭對手將可以決定新進(jìn)入廠商所能獲得的客戶數(shù)量。在戰(zhàn)地型市場中，競爭的公司最后都合并為少數(shù)幾個共同控制大部分甚至整體市場的強(qiáng)大廠商。戰(zhàn)地和封閉性市場 在王國型市場上，由于利潤率高，需求很大，并且公司控制著大部分市場份額，控制市場的這些公司獲取了很高的收益。在王國型市場中，每一家公司都努力使其利潤保持在足夠高的水平上，以便為公司所有的利益相關(guān)者提供它們所預(yù)期的收益，這就構(gòu)成了王國型市場動態(tài)學(xué)。王國和統(tǒng)治性市場 圖1—3展示了這些市場動態(tài)學(xué)。 如果一家公司要想在市場中持續(xù)生存、成功并且卓越，那么它必須采用獨特的市場戰(zhàn)略模式。惠普公司的安捷倫事業(yè)部做出了大膽的舉措，準(zhǔn)備將它定位于前沿型市場 (譯者注：惠普公司和安捷倫已經(jīng)進(jìn)行了分拆，現(xiàn)在是兩個獨立的公司) 。同樣情形的還有移動通信行業(yè)，如高通(Qualm)、諾基亞和Datron。在這個市場上競爭的公司投入巨額的資金來開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬服務(wù)項目。前沿型市場 旅行社已經(jīng)在叢林型市場中運營將近一個世紀(jì)了。在叢林型市場中，公司處于持續(xù)的和同時發(fā)生的3方面壓力之中，即質(zhì)量壓力、客戶滿意度壓力和價格調(diào)整壓力。叢林型市場 在一些戰(zhàn)地型市場中，主要的廠商開始采用特許經(jīng)營來控制分銷渠道，并因此而控制市場。 長途電話公司和商業(yè)航空公司也是處于同樣的情形。銀行業(yè)是經(jīng)典的戰(zhàn)地型市場，銀行業(yè)在不斷地合并，銀行越來越少，每一個都在提供非常相似的服務(wù)，并且整個行業(yè)通過應(yīng)用電腦和采取增效措施而使價格降低。 s和海曼公司(Heileman)已經(jīng)在啤酒市場上爭戰(zhàn)過一個時期了，它們在產(chǎn)品價格、貨架空間和細(xì)小的產(chǎn)品區(qū)別方面競爭激烈。在軟飲料市場上，可口可樂和百事可樂已經(jīng)互相競爭數(shù)十年了。美國在線的客戶數(shù)量使得它能夠在一個時期內(nèi)控制這個市場，并且使得公司(而不是它的客戶)能夠決定它將滿足多少市場需求。多年來，微軟排除了大部分市場競爭并控制著從產(chǎn)品到客戶的市場渠道。波音控制著軍用飛機(jī)生產(chǎn)市場。20年或30年前，大量在王國型市場上運營的美國公司是大公司。 它還生產(chǎn)了第一臺商用復(fù)印機(jī)，長期在這個市場設(shè)定利潤率和行業(yè)慣例，直到普通紙復(fù)印技術(shù)取代了它和施樂成為復(fù)印機(jī)市場的支配性廠商。通用汽車公司經(jīng)常設(shè)定很高的價格和利潤率，用戶則需要與通常購買后第二天就要維修的汽車共同生活。在20世紀(jì)60年代和70年代，通用汽車成為生產(chǎn)低品質(zhì)產(chǎn)品但又是支配性廠商的范例。由于它的產(chǎn)品需求量很大，公司可以決定價格，向客戶分配電腦生產(chǎn)配額，并且提供它認(rèn)為可以提供的所有層次的服務(wù)。在下面的例子中，我不但指出了公司的組織架構(gòu)，還指出了公司產(chǎn)品和服務(wù)所創(chuàng)造的市場地位 。下面是對所有這些互相作用的市場環(huán)境的整體認(rèn)識(參見圖1—2)。 在前沿型市場中的公司運營通常是不確定的、充滿風(fēng)險的以及機(jī)會主義的。 因為產(chǎn)品和服務(wù)是新的，關(guān)于它們的信息并不容易獲得。一個主要的難題是將新產(chǎn)品或服務(wù)引入到現(xiàn)在的分銷渠道中(有時也許要建立新的分銷渠道)，另一個難題是控制新產(chǎn)品開發(fā)的成本和復(fù)雜的技術(shù)。它們中相當(dāng)大的一部分都創(chuàng)造了自己獨有的新的目標(biāo)市場，在某些案例中這些目標(biāo)市場就是整個新行業(yè)市場。同時，市場條件一直劇烈變化并且被多種外部力量所影響。最終，贏家勝出，輸家出局。這個市場上大部分廠商的產(chǎn)品是剛從前沿型市場中轉(zhuǎn)過來的，并正在被這個市場所清理。 它們假定：如果公司不是資金非常充裕，這種市場環(huán)境通常意味著產(chǎn)品、服務(wù)或公司的終結(jié)。一種是產(chǎn)品利潤處于巨大壓力之下，另一種是對產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位、監(jiān)測和控制存在很多困難。當(dāng)一個產(chǎn)品能夠很容易地制造