【正文】 )、售票網(wǎng)()、租賃網(wǎng)()、網(wǎng)中網(wǎng)(Netperception)，以及成千上萬的網(wǎng)絡公司都是在前沿型市場中運營。 第一章 四類新市場市場動態(tài)學市場動態(tài)學 四種市場環(huán)境的每一種都要建立在它自身的組織結構和行為組合的基礎之上。 戰(zhàn)地型市場 關閉〖〗叢林型市場 競爭王國型市場 統(tǒng)治〖〗前沿型市場 開放圖1—3市場動態(tài)學讓我們更詳細地考察這些市場動態(tài)學，一次考察一個市場環(huán)境。公司的財力經(jīng)常運用于收購那些成功的（或新的）競爭對手。 進入戰(zhàn)地型市場幾乎是不可能的。因此，公司成功的主要標準也常常表現(xiàn)為市場銷量增加。 這里的關鍵詞是動蕩無序。新部門創(chuàng)造了它自己的文化，這個文化特別適合于在叢林型市場中生存。這里的市場動態(tài)學集中于尋找新客戶和提升知名度與產(chǎn)品價值。在降低成本方面公司通常并不付出太大的努力。 大多數(shù)產(chǎn)品和服務經(jīng)過一個常見的過程而進行市場轉移，盡管它們的速度和時間可能有所不同。 每個單獨的市場環(huán)境也有其自己的變化動力。這個市場環(huán)境中的預算通常只是增加或減少本年度預算的一個百分點。 叢林型市場變化非?？欤ǔＲ蕴鞛閱挝?。 產(chǎn)品生命周期 但是，另一個關鍵動力牽涉到某種特定產(chǎn)品或服務的生命周期。個人電腦就是一個很好的例子。 默克公司和3M公司是兩個鼓勵生產(chǎn)具有知識產(chǎn)權產(chǎn)品的范例。 由于產(chǎn)品的質量很相似，同質化商品導向的公司圍繞最大貨架空間、最大可用性、最大可見性和最低成本而展開了激烈的競爭。在數(shù)年前的王國型市場時代中，一個產(chǎn)品或服務將會誕生在一個前沿型市場環(huán)境中，它可以在一個有許多機會的公開市場中取得很高的利潤。這將帶給它非常高的利潤，既可以供養(yǎng)企業(yè)王國管理層，還可以支持其他新產(chǎn)品的開發(fā)。周期剛開始時是相同的，但是目前大部分新產(chǎn)品和服務通常在幾周或幾個月內就非常迅速地轉入了叢林型市場。整個周期可能在短短的6個月內完成。 ：不要讓產(chǎn)品從前沿型市場到戰(zhàn)地型市場的整個周期過程過早地結束。公司還要必須調整它自身包括運作流程、內部架構、組織文化來適應這種市場環(huán)境。 第一章 四類新市場改變王國型市場思維方式改變王國型市場思維方式 短短的20年前，大量的美國公司還是在王國型市場中運營。 目前，美國公司面臨的主要問題之一是它們已經(jīng)在叢林或戰(zhàn)地型市場中競爭了，卻仍然試圖以王國型組織結構和王國型思維方式運營。過去的目標是控制市場，以及由此而控制價格和利潤。 盡管這是一項困難重重的工作，但它不是無法完成的。但是要想做到這一點，我們首先需要熟悉四種基本組織類型每種組織都能完美地適應于四種市場類型之一，它可以在這個市場環(huán)境中生存和成功。很顯然，在干涸的陸地上，鯊魚甚至生存不了一個小時；而蘭花也不能在田納西州度過一個冬季。 這條規(guī)則同樣也適用于企業(yè)和市場。 目前眾多公司缺少這種適應性，因此在它們的組織生涯中出現(xiàn)了大量的矛盾和不理想的結果。公司領導者需要對市場的動態(tài)變化有非常清晰的理解，以使企業(yè)能夠對市場變化做出有準備的、高效的反應。本章簡要介紹和分析了四種不同的基本企業(yè)類型其中每一種僅適合于四種基本市場類型之一。 第二章：基本企業(yè)類型四種組織“生存方式”四種組織“生存方式” 基本類型是對現(xiàn)實世界的描述方式，而不是對它的一種限制。這里的要點是不要把公司都放到預先設計好的盒子里，然后為盒子中的企業(yè)提出明確的“解決方案”。 這四種基本企業(yè)類型統(tǒng)治者型、戰(zhàn)士型、獵人型和先鋒型可以從很多不同方面進行比較和區(qū)分。 圖2—1基本企業(yè)類型 任何一種組織都可以從內部創(chuàng)意和公司戰(zhàn)略中獲得動力，還可以通過利用機遇或競爭的方式從外部市場環(huán)境中獲得動力。在困難的、難以預測的市場環(huán)境中例如叢林型市場和前沿型市場持續(xù)獲得相關市場變化的信息對于公司的生存是至關重要的。在這些企業(yè)中，信息流是（并且應當是）對企業(yè)有幫助的細流，而不是湍急的大河。 讓我們進入下一層次，更深入具體地探討這四種基本企業(yè)類型各自的特征。 簡而言之，統(tǒng)治者型企業(yè)幾乎可以完全依靠內部信息而良好地運營。 這些公司應該根據(jù)功能來進行組織，其目的是為了盡可能高效率地、低成本地滿足需求。但是，在這種企業(yè)中，要取得各職能部門或生產(chǎn)線之間的相互協(xié)同，是相當困難的，并且代價高昂。由于其利潤有不斷被侵蝕的趨勢，戰(zhàn)士型企業(yè)需要對尋覓市場和發(fā)動市場攻勢的新方法繼續(xù)關注。然而，這里有一個非常重要的特例：大型營銷項目通常是一項非常龐大的工作，需要企業(yè)在很遠的空間距離上進行良好的協(xié)調。 獵人型企業(yè) 為了能對叢林型市場環(huán)境做出良好的反應，獵人型企業(yè)需要成功地完成相互矛盾的，甚至看來是不可能完成的任務──控制持續(xù)收縮利潤的同時，還要優(yōu)質地滿足客戶需求。實際上，這常常意味著一種具有高度互相依賴性的企業(yè)文化，它還意味著在創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中常?？吹降男畔⒐蚕砗腿珕T努力。一些獵人型企業(yè)是遠距離通信提供商如Sprint、MCI、美國電話電報公司(ATamp。這類流程需要由一些內部職能來驅動，這些職能通常是研究和開發(fā)。 先鋒型企業(yè)的文化中應該包括能夠輕松協(xié)作的相互依賴的工作小組，并且當市場變化時能夠使這些小組隨之進行調整。每個人都應當?shù)玫叫湃尾⑷プ鰧ζ髽I(yè)整體有益的事情。 　　先鋒型企業(yè)的例子包括默克公司（制藥）、Dragon系統(tǒng)公司(語音識別技術)、菲利浦公司(網(wǎng)絡電視、純平電視)和美泰公司(玩具)。 戰(zhàn)士型企業(yè) 關注降低成本及提高要求 內外部思想共同驅動 需要極少的外部市場信息 市場導向性內部結構 依賴性企業(yè)文化 強大的管理〖〗獵人型企業(yè) 關注滿足客戶期望和減緩利潤侵蝕 內外部思想共同驅動 外部市場信息是必不可少的 市場導向性內部結構 互相依賴性企業(yè)文化 團隊管理統(tǒng)治者型企業(yè) 關注于滿足需求 內部思想驅動 需要極少的外部市場信息 職能導向性內部結構 獨立性企業(yè)文化 強大的管理〖〗先鋒型企業(yè) 關注開發(fā)新產(chǎn)品 內部思想驅動 外部市場信息是必要的 職能導向性內部結構 互相依賴性企業(yè)文化 松散管理 圖2—2基本企業(yè)類型的特征 圖2—3企業(yè)結構類型 在垂直系統(tǒng)的組織里大部分是統(tǒng)治者型企業(yè)，加上一些戰(zhàn)士型企業(yè)和先鋒型企業(yè)組織所強調的是提高效率和滿足巨量需求。 與此相對照的是，那些使用水平系統(tǒng)的組織──主要是獵人型企業(yè)，以及某些先鋒型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)──為了客戶的利益努力建立良好的企業(yè)秩序和改善運營效果。在這里，企業(yè)規(guī)劃只是特殊情況下的一種功能。例如，大部分的戰(zhàn)士型企業(yè)，如果它們能夠把控制整個企業(yè)系統(tǒng)的垂直結構和涉及企業(yè)局部的小型水平結構(如特許經(jīng)營)結合起來，它們就能達到最好的運營狀態(tài)。但是，那些一線執(zhí)行計劃的員工在管理方面則不那么垂直化。結果是，這些公司可能會用垂直管理方式來負責資源配置和創(chuàng)建支持創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境。如果一個企業(yè)的核心任務是迅速地、低成本地制造并發(fā)送產(chǎn)品（例如，計算機光盤或冰凍的橙汁），那么，命令和控制將是至關重要的。 與此形成對比的是，前沿型市場強調創(chuàng)新和發(fā)明。這種文化由四個基本方面組成： （以及所表現(xiàn)出來的職業(yè)關系特征）； （以及結構的核心特征）； （以及用來行使領導權的手段）； 圖2—5列出了各種基本企業(yè)類型的環(huán)境、結構以及領導權等諸方面情況。所有這些特征共同支撐了企業(yè)控制市場的行為，而控制市場則是統(tǒng)治者型企業(yè)希望(并且需要)達到的目標。實際上，那些能夠容忍統(tǒng)治，甚至能容忍有時候反復無常的人，可能會感到在這種公司中工作還是非常滿意的。富于進取意識的人將會在戰(zhàn)士型企業(yè)中感到生存得最為快樂。這樣，公司領導者不通過攻擊性管理控制就可以指導經(jīng)理層和員工的相關行為。公司領導者需關注于開發(fā)那些能夠支持研發(fā)的資源。很明顯，在不同基本企業(yè)類型之間，最能支持公司活動的組織價值觀有很大的差別。至此，我希望可以確定，那就是沒有哪一類領導可以在價值觀特性統(tǒng)治者型企業(yè)〖〗統(tǒng)治 安全 控制 力量 歷史 團結 歸屬感〖〗傳統(tǒng)的 有組織的 持久的 官僚的 單調的 層級制的戰(zhàn)士型企業(yè)〖〗力量 兇猛 權力 成功 英雄主義 組織〖〗積極的 自負的 有組織的 自尊的 無情的 自衛(wèi)的 反應調整的 占領地域的 快節(jié)奏的獵人型企業(yè)〖〗彈性 創(chuàng)造力 創(chuàng)新 力量 耐心 速度 簡單規(guī)則 精明 適應性 機會主義 團隊合作〖〗秘密的 節(jié)約的 以結果為導向的 狡猾的 有遠見的 進攻性的 以目標為導向的 任務驅動的先鋒型企業(yè)〖〗創(chuàng)新 彈性 個人主義 獨立自主 耐心 流動性〖〗無組織的 精神自由的 結構松散的 不確定的 流動的 易變的圖2—6所有的四種基本企業(yè)類型中都能成功。 不同的基本企業(yè)類型所需要的企業(yè)領導特性差異巨大，比如，經(jīng)營通用電氣這樣的戰(zhàn)士型企業(yè)就和經(jīng)營輝瑞公司(Pfizer)這樣的先鋒型企業(yè)（這個公司投入大量的資源開發(fā)和推廣新的處方藥）的領導特性就差別相當大。蓋茨(Bill Gates)無知地挑選了韋爾奇作為他的得力助手（并且韋爾奇也愚蠢地接受了這項工作），那么，企業(yè)很快就會出現(xiàn)混亂的局面，并且韋爾奇很快也會得到一個壞名聲一位有爭議且不成功的經(jīng)理人。戰(zhàn)士型企業(yè)需要公司領導者在持續(xù)提高效率、降低成本方面異常優(yōu)秀，并且能夠找到新的方式來有效地區(qū)分本公司的產(chǎn)品和其他公司的產(chǎn)品。 結構主要協(xié)調貢獻風格統(tǒng)治者型企業(yè) 戰(zhàn)士型企業(yè) 獵人型企業(yè) 先鋒型企業(yè)〖〗管理者領導 協(xié)調 彈性 網(wǎng)絡系統(tǒng)〖〗管理 關注財務 客戶 技術〖〗個人工作績效 企業(yè)的一部分 團隊成員 風險及創(chuàng)新〖〗一對一 跨部門支持 處處皆團隊 團隊圖2—8領導層結構 統(tǒng)治者型企業(yè)需要領導者特別關注企業(yè)利潤及產(chǎn)品交付。 先鋒型企業(yè)需要有遠見的、并有很強技術能力的領導者，他們能夠發(fā)展并保持對產(chǎn)品強有力的財力和技術支持。莫里斯(Philip Morris)公司，可能在所有四種類型的市場中都擁有自己的業(yè)務。而另外一些領導者則擁有靈活的經(jīng)營管理技巧和智慧，能夠根據(jù)特定的任務來調整其領導風格和管理手段。簡單地說，沒有一個最佳的企業(yè)管理方式。 我們經(jīng)常聽到對支持傳統(tǒng)官僚體制、必須依賴這類層級結構才能管理的公司領導者的批評。那些灌輸團隊合作精神的企業(yè)管理者常常認為自己比采用一對一管理方式的管理者高明。作為一個領導者，我們的工作不是要推行一些想像中的管理美德（并且避免表面上的領導失誤），而是要在外部市場、基本企業(yè)類型和我們與同事的日常所作所為之間建立最佳的相互適應關系第三章：成為獵人型企業(yè)　　在叢林型市場上，通過關注客戶需求來吸引和留住客戶，公司間正為此展開無情的競爭。通常，它總是與在供應鏈中同樣無情地削減成本相互結合起來運作。 3．潛入：你是一個創(chuàng)業(yè)公司或新成立的業(yè)務單位，正在進入一個競爭激烈的市場環(huán)境。 情形1 〖〗 拉入 你提供的產(chǎn)品或產(chǎn)品線正在第一次經(jīng)歷重大競爭。 你將不得不把公司分割為兩個獨立的實體，以便它能保持或增加在叢林型市場中的市場份額，同時也不會喪失創(chuàng)新所必需的開放式、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)氛圍，這是在前沿型市場獲得成功絕對必需的東西。不存在擺脫困境的魔杖，你的經(jīng)理們將不得不做出他們認為最有利于公司的平衡選擇。 這就常常意味著將分配給實驗室更少的時間和資源。 追蹤競爭 盡管競爭是逐漸出現(xiàn)的，但是它有不斷加速的強化趨勢。但就此而言，觀察和追趕競爭對手將是絕對必要的。 在先鋒型企業(yè)中，這些技術群體的管理權威常常超過了產(chǎn)品銷售部門。至關重要的是要運用多個團隊，并且這些團隊的人員應經(jīng)過很好的訓練和能夠融洽地合作（不幸的是，企業(yè)通常沒有在這方面進行投資）。 但是，單獨運作需要耗費資金和管理層的時間。在某些情況下，有必要創(chuàng)建一個擁有自身文化和管理結構的全新組織。因此，具備這些必備技巧的人員可能需要從企業(yè)外部招募。它們必須要能在營銷部門和所有其他部門之間建立一種強大的聯(lián)系，來支持全面的產(chǎn)品質量和盡可能低的生產(chǎn)成本及運營成本（這根本不是大部分先鋒型市場營銷人員的工作方式。通常這會導致內部摩擦、爭斗、辭職和一定規(guī)模的士氣低落。 迅速行動 在企業(yè)感到有必要采取這種行動時，如果不是已經(jīng)很晚的話，通常此時也沒有時間準備了。在變革的每一個環(huán)節(jié)，坦率的、毫不含糊的溝通（以及也許是有意的反復溝通）都需要有所體現(xiàn)，以便人們能夠接受變革和幫助實現(xiàn)變革。 第三章：成為獵人型企業(yè)情形2 情形2現(xiàn)在，你必須在一個變動十分劇烈的市場中保持或者擴大市場份額，這個市場很可能正處于逐步降價的過程中。 關鍵問題 這里沒有回頭路。 如果你決定自己的企業(yè)要以獵人型企業(yè)的身份參與競爭，你就需要確認：你能否開拓一大塊利基市場，從而獲得支持連續(xù)性產(chǎn)品細分所需要的利潤。通過聚焦于風格和設計，同時兼顧功能，在這一利基市場中，蘋果公司新的麥金托什機(Macintosh)成為了最暢銷的個人電腦產(chǎn)品。但是在叢林型市場中，其問題則是如何橫向驅動企業(yè)，其基礎是客戶的需求。公司里的每一個人都要進行這種持久性的轉變。公司實際上只需要集中注意力讓每個人都知道市場中有這個產(chǎn)品。相反，他們應該開始搜集客戶真正的需要和需求?？蛻舻漠a(chǎn)品購買決策，基本上完全是基于產(chǎn)品的交付速度、價格或購買便捷性（每個要素的重要性都差不多）。