【正文】 總部）保持良好的互動、正確地處理與上級的關(guān)系等7個方面，詳細(xì)內(nèi)容如表：11～17。　　　● 中心城市批發(fā)零售渠道、好的鋪貨率、好的售點(diǎn)氣氛等是健康市場的基礎(chǔ)，這方面是否還有較大提升空間？ 　　● 良好的渠道秩序能確保各級客戶經(jīng)銷產(chǎn)品有利可圖。　　　通過對以上資訊的掌握，區(qū)域主管可以對市場有深入地了解，對當(dāng)?shù)氐氖袌鲇休^準(zhǔn)確地預(yù)估,一旦出現(xiàn)競爭品的攻擊或本品銷量的遲滯，就可從產(chǎn)品、價(jià)格、利潤、渠道掌控力度、物流覆蓋（如是否有較大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)未開通分銷渠道）、消費(fèi)者認(rèn)知度、廣告、促銷力度等各方面著手，分析問題的癥結(jié)出在哪里，從而為企劃部門提供充足的背景資訊和有力提案，及時打擊競爭品、強(qiáng)化市場工作。　　　渠道：看競爭品的渠道掌控力度到了哪種程度——是自然流量？還是已設(shè)經(jīng)銷商？有無分支機(jī)構(gòu)？定期拜訪可達(dá)到哪一層客戶？　　　促銷與廣告：競爭品在當(dāng)?shù)孛襟w的廣告投入；競爭品在當(dāng)?shù)氐拇黉N力度等?！　　　?競爭品的了解　　　競爭品描述：包括口味、包裝、規(guī)格等。 　　媒體特點(diǎn)：如二、三級城鎮(zhèn)機(jī)動三輪往往是強(qiáng)勢媒體，Road Show彩車宣傳等形式大受歡迎。 　　● 當(dāng)?shù)刭Y料的了解： 　　包括人口、人均收入、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、面積、交通情況、與中心城市的距離、行政區(qū)域劃分、外圍鄉(xiāng)鎮(zhèn)的規(guī)模等等。⑤ 做一個有企劃頭腦的區(qū)域主管 　　市場千變?nèi)f化，如何充分熟悉市場、分析市場、把握商機(jī)、擴(kuò)展業(yè)務(wù)、打擊競爭品，是業(yè)務(wù)精進(jìn)的關(guān)鍵。另外，工作計(jì)劃要分章節(jié)制定，把長期目標(biāo)劃分成階段性目標(biāo)，再落實(shí)到具體動作?！　　≈贫üぷ饔?jì)劃時，要從實(shí)際出發(fā)。尤其新開客戶，在與廠家簽訂合同并進(jìn)了第一批貨之后，大多有兩種并存的心態(tài)：一是興奮，因?yàn)殚_發(fā)了新的利潤源；二是壓力，因?yàn)樗恢冷N售前景如何。 　?、?樹立經(jīng)銷商的信心和對廠家的歸屬感 　　經(jīng)銷商如果不能認(rèn)同廠家的營銷策略，如果對經(jīng)營前景信心不足，就不可能對本產(chǎn)品及品牌投入較大的關(guān)注?！　　　?理念宣導(dǎo)　　　一些理念，如：鋪貨率、售點(diǎn)廣告及商品陳列對銷售的促進(jìn)作用，庫存管理對經(jīng)營的改善作用，建立下線客戶資料的好處，與下線客戶的溝通技巧，怎樣建立好的管理制度使經(jīng)銷商從日常瑣碎工作中解放出來拓展業(yè)務(wù)，等會給經(jīng)銷商帶來顯著的效益。和經(jīng)銷商一起去拜訪重點(diǎn)客戶，用你的表達(dá)能力、理念、敬業(yè)、努力及小贈品幫他維持大客戶的客情，開發(fā)新客戶，這種做法會令他很感激；幫他建立下線客戶檔案，注明客戶的店名、地址、電話，并畫成地圖，根據(jù)各客戶的銷貨量把他們分成等級加注，然后交給他，告訴他有哪幾家店是他的“鐵桿客戶”，哪幾家游離于幾個批發(fā)經(jīng)銷商之間，還有哪些店仍不曾交易；告訴他怎樣操作（如上門訂貨、送貨、破損調(diào)換、送小禮品溝通乃至價(jià)格優(yōu)惠）才可以提高下線的忠誠度，才可以開發(fā)新客戶擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)。所以，每次拜訪都去幫他整理貨架，做一個漂亮的陳列，讓事實(shí)說話并影響經(jīng)銷商。　　　● 陳列效果的促進(jìn)　　　有些產(chǎn)品沖動性購買比例很高，良好的宣傳品布置和陳列效果會大大刺激購買、提高銷量，廠家往往以此作為增加銷量的法寶，而經(jīng)銷商能真正發(fā)自內(nèi)心愿意配合的卻不多。 　　也許他還是沒有毅力去把所有的品種作報(bào)表管理，但他至少會因此而感激。 　　剛開始經(jīng)銷商可能不在乎，但需要耐心地去做，每周把報(bào)表念給他聽，如：進(jìn)貨多少，庫存多少，實(shí)際銷售多少，利潤多少，哪個品種已經(jīng)低于安全庫存，有“即期品”危險(xiǎn)的貨是多少件，最早貨齡是什么時間，要盡快處理的有多少等。安全庫存數(shù)（安全庫存=上期實(shí)際銷量）可以提醒他合理安排進(jìn)貨，而不致由于斷貨、品種不全，失去銷售機(jī)會?！　　幼鞣纸猓?　　● 幫經(jīng)銷商建立進(jìn)銷存報(bào)表，做安全庫存和先進(jìn)先出庫存管理。幾乎所有的經(jīng)銷商都不能做到盡量讓資金最快地周轉(zhuǎn)，最大程度見效益！一句話，不夠?qū)I(yè)。大多數(shù)經(jīng)銷商經(jīng)營品種繁多，不知道自己每天某一品種、甚至全部品種的營業(yè)額到底有多少，也不清楚今天他賺了多少、賠了多少，不知道他的哪個品種回報(bào)率最高，他們只是憑感覺進(jìn)貨、賣貨，然后月底或年底盤點(diǎn)看效益。 　　商人以利為先，經(jīng)銷商關(guān)心的是生意，永恒的主題是利潤。目的是調(diào)合這兩個不同的利益實(shí)體之間的矛盾，牽引渠道的力量，投入到有利于廠家發(fā)展的方面上，實(shí)現(xiàn)廠家的利潤目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃。而廠家要的是健康的市場秩序，要經(jīng)銷商以廣泛覆蓋、薄利多銷方式獲取更大的市場份額?，F(xiàn)在就區(qū)域主管“六”大理念分解、區(qū)域日常工作要點(diǎn)和區(qū)域主管工作時間安排三個方面分別進(jìn)行描述。他們必須保持穩(wěn)定的心理，既不會因成功而喜形于色，也不會因挫折而灰心喪氣。 　　● 良好的心理素質(zhì)。 　　如果沒有充沛的體力和頑強(qiáng)的意志力，很難持久。區(qū)域主管身處銷售一線，接觸銷售渠道的各個環(huán)節(jié)及其他相關(guān)的方方面面，必須具備很強(qiáng)的交際能力才能在開展銷售活動中做到胸有成竹、游刃有余。 　　● 創(chuàng)造力 　　兵無常道，面臨著激烈的競爭，區(qū)域主管必須具備非凡的創(chuàng)造力，只有這樣才能打破常規(guī)，出奇制勝。必須公平對待所有員工，實(shí)事求是地評估員工的工作實(shí)績，善于為員工提出建設(shè)性意見，敢于堅(jiān)持原則，獎懲分明?！　榇?，區(qū)域主管應(yīng)該在以下幾個方面加強(qiáng)修養(yǎng)： 　　● 統(tǒng)帥力 　　區(qū)域銷售隊(duì)伍相當(dāng)于作戰(zhàn)前線的集團(tuán)軍，區(qū)域主管只有具備極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)組織能力才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成預(yù)定的任務(wù)或超額完成任務(wù)。此外，區(qū)域主管還應(yīng)將搜集到的信息及時反饋給上級（銷售經(jīng)理），便于廠家針對具體問題采取具體措施。 　　● 信息接受者 　　銷售活動需要大量的信息支持，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆！區(qū)域主管必須及時把握競爭者的動向、渠道的狀況、消費(fèi)者的反應(yīng)、創(chuàng)新的銷售方法等“情報(bào)”。優(yōu)秀的區(qū)域主管在與業(yè)務(wù)員進(jìn)行工作溝通時，不會扮演“救援者”的角色；不會簡單地只關(guān)注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不……”的話語來，否則，只會把溝通停留在表面問題上。他們的特點(diǎn)是愛問、也會問“為什么……” 。　　　● 區(qū)域領(lǐng)袖 　　區(qū)域主管在團(tuán)隊(duì)中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是“方向指引”和“身先士卒”，優(yōu)秀的區(qū)域主管能讓銷售隊(duì)伍保持旺盛的斗志和高昂的士氣；他在團(tuán)隊(duì)中有較高的威信，并能結(jié)合以前的工作經(jīng)驗(yàn)，為區(qū)域銷售建立新的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制；他還善于發(fā)現(xiàn)工作中的問題、市場中的機(jī)會；此外，他還有清晰的思路，能制定可操作的行動方案，為團(tuán)隊(duì)指明方向?！耙话谚€匙開一把鎖”，對不同的業(yè)務(wù)員，應(yīng)使用不同的方法來調(diào)動其積極性。優(yōu)秀的區(qū)域主管會經(jīng)常指導(dǎo)客戶的經(jīng)營活動，做客戶的好參謀并贏得客戶的高度尊重；優(yōu)秀的區(qū)域主管通常會對業(yè)務(wù)員（包括經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員）進(jìn)行系統(tǒng)的銷售培訓(xùn)和工作指導(dǎo)，從而提高他們的銷售能力；此外，區(qū)域主管本身優(yōu)秀的市場開拓能力和市場策劃能力也是奠定其權(quán)威性的重要因素。一言以蔽之，一定的市場企劃能力是區(qū)域主管的必備素質(zhì)。廠家的“硬件”（資金、設(shè)備、廠房等）通常相對不變，并且相對有限，如何利用有限的資源去開拓廣大的市場，這對所有營銷人員，尤其是營銷管理人員提出了較高的要求。為了應(yīng)對競爭，除了需要背靠廠家的戰(zhàn)略部署，區(qū)域主管還應(yīng)針對具體區(qū)域進(jìn)行具體策劃（如確定地區(qū)渠道形式，對四大促銷組合工具進(jìn)行綜合策劃并組織實(shí)施），為熟練運(yùn)用各種競爭手段，區(qū)域主管必須具備豐富的市場經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的市場策劃能力。這種能力對鞏固和擴(kuò)大本廠家產(chǎn)品在區(qū)域市場上的份額非常重要。2）區(qū)域主管角色 　　因工作需要，從某種程度上講，區(qū)域主管得扮演市場策劃者、區(qū)域權(quán)威、區(qū)域領(lǐng)袖、教練員、市場信息的接受者和發(fā)布者等多種角色，如圖11。 　　1）區(qū)域主管職能 　　區(qū)域主管是廠家在當(dāng)?shù)氐娜珯?quán)代表，全面負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅拈_發(fā)和經(jīng)營，并對區(qū)域銷售目標(biāo)負(fù)主要責(zé)任。從某種意義上講，區(qū)域主管需要扮演區(qū)域市場策劃者、區(qū)域權(quán)威、區(qū)域領(lǐng)袖、教練員、市場信息的接受者和發(fā)布者等多重角色。為了實(shí)現(xiàn)區(qū)域目標(biāo)，他們需要開展大量的協(xié)調(diào)、溝通、指導(dǎo)、監(jiān)督、扶持工作；同時，區(qū)域主管也是在銷售一線沖鋒陷陣的人，需要不斷地開拓市場、拜訪客戶、搜集信息、組織促銷或開展其他類型的營銷活動。 　　對于區(qū)域市場的開發(fā)和經(jīng)營，區(qū)域主管負(fù)有直接責(zé)任。第三部份：有效地管理區(qū)域市場（一）第一章 關(guān)于區(qū)域主管　　市場往往由若干“區(qū)域市場”共同組成，市場的開發(fā)和經(jīng)營通常通過“區(qū)域分支機(jī)構(gòu)”來進(jìn)行。擁有的和潛在的客戶都是難得的資源?！?．客戶資源：回顧和總結(jié)各個區(qū)隔市場的現(xiàn)有客戶，檢查以往的合作業(yè)績，并進(jìn)行細(xì)化分類；同時要檢查各個區(qū)隔市場上目前企業(yè)儲備的客戶，其質(zhì)量和數(shù)量，并分析即將合作的可能性及成功率?！?．生命資源：所謂生命資源，就是企業(yè)及其產(chǎn)品在各個區(qū)隔市場上現(xiàn)正處于什么樣的周期階段，是導(dǎo)入期、成長期、成熟期或是衰退期?如果是成長期，生命資源就豐富，如果是衰退期，那么資源就稀少?！《?、市場資源（橫坐標(biāo)）　1．品牌資源：這里的品牌資源不是理論上的企業(yè)品牌，而是具體到各個區(qū)隔市場上企業(yè)及其產(chǎn)品的可利用率。所謂新產(chǎn)品開發(fā)資源是就以往的經(jīng)驗(yàn)，成功地開發(fā)一個新產(chǎn)品從定位到成品投放市場的時間；所謂市場開發(fā)資源就是現(xiàn)有的成功地開發(fā)一個新市場所能投入的人力和物力的平均能力、平均時間。檢查產(chǎn)品資源就像打仗前一定要知道自己擁有多少種武器，每種武器都還能發(fā)揮哪些功能一樣重要?！?．產(chǎn)品資源：在以往的銷售中，企業(yè)的主導(dǎo)品牌屬于什么檔次，現(xiàn)在在市場上是上升還是下滑，預(yù)計(jì)生命周期還有多長，盈利情況怎么樣。營銷隊(duì)伍與現(xiàn)有市場營銷實(shí)務(wù)的正反比程度，會給企業(yè)的市場布局提供一個動力性的思考。仔細(xì)檢閱現(xiàn)有的營銷資源就是為了更快更節(jié)省地尋找市場機(jī)會，坐標(biāo)定位的準(zhǔn)確與否直接決定著市場機(jī)會的大小。 1）自身資源分析： 包括人才資源、財(cái)務(wù)資源、產(chǎn)品資源和開發(fā)資源。企業(yè)自身分析 企業(yè)自身分析，即企業(yè)的資源分析，企業(yè)資源包括自身資源和市場資源。 2）市場增長速度分析： 快速成長的市場會使更多企業(yè)介入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭者出局。 6．從用戶的消費(fèi)心理和產(chǎn)品的生命周期的角度來判斷某類產(chǎn)品處在什么狀態(tài)，能普及到什么程度。當(dāng)然這需要資金去做這件事，但卻是很合算的一項(xiàng)工作，因?yàn)閷I(yè)的市場調(diào)研公司有這方面專長，效率比企業(yè)自己去做要高，同時也更客觀，不會因?yàn)閺氖抡{(diào)研的人員因?yàn)榭紤]部門利益和自身利益而帶有傾向性。很多行業(yè)某個產(chǎn)品的市場規(guī)模取決于配比關(guān)系，比如說用戶每購買一臺大型設(shè)備會買十套小型檢測儀器，每個機(jī)場導(dǎo)航站會裝備幾套設(shè)備，這在工業(yè)品市場上尤為突出。 3．從各種報(bào)刊雜志上也能得到各行業(yè)、各地區(qū)的投資和發(fā)展等方面的信息，只要掌握分析與匯總的方法，比較與檢驗(yàn)的技巧，就能得出很多有用的數(shù)據(jù)。六個方面量化市場潛力市場潛力，有時也稱為市場規(guī)模，這是一個宏觀的概念，但卻是一個可以量化的數(shù)據(jù)。 ⑤確定最高定價(jià)：需要確定或估計(jì)出消費(fèi)者愿意為單位產(chǎn)品或服務(wù)出多少錢。 ③計(jì)算目標(biāo)市場潛在的年購買量：把第一步的結(jié)果與第二步的結(jié)果相乘就可以得到結(jié)果。預(yù)測本企業(yè)產(chǎn)品銷售額的步驟如下： ①確定目標(biāo)市場：確定了市場的地理區(qū)域，再加上對目標(biāo)顧客的描述，就可以得到某個市場潛在顧客的數(shù)目。公司從良性競爭者處可以得到許多好處，如：它們可以增加總需求；他們可以導(dǎo)致更多差別；它們?yōu)樾瘦^低的生產(chǎn)者提供了一把成本保護(hù)傘；它們分享市場開發(fā)成本和給一項(xiàng)新技術(shù)以合法地位；他們可以服務(wù)于吸引力不大的細(xì)分市場。良性競爭者的特點(diǎn)：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實(shí)際；它們依照與成本的合理關(guān)系來定價(jià)；它們喜歡健全的行業(yè)；它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場里；它們推動他人降低成本，提高差異化；它們接受為它們的市場份額和利潤所規(guī)定的大致界限。如雪佛萊汽車選擇與福特汽車競爭而不是與美洲豹競爭，同時，還應(yīng)避免企圖“摧毀”鄰近的競爭者。但這可能對公司提高能力方面沒有幫助。可以在下列分類的競爭者中挑選一個進(jìn)行集中攻擊：競爭者分類1．強(qiáng)競爭者與弱競爭者：多數(shù)公司把目標(biāo)瞄準(zhǔn)較軟弱的競爭者。許多小公司都是隨機(jī)型競爭者，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)能承受這種競爭時就站在前沿競爭；而當(dāng)競爭成本太高時，他們就躲到后面去。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。寶潔公司用它的大量洗滌液品牌代替利佛的產(chǎn)品。它受到零售商的歡迎，因?yàn)檎紦?jù)的空間較少。利佛兄弟在首次攻擊占領(lǐng)先地位的寶潔公司的“極端”洗滌液市場時，就發(fā)現(xiàn)了這個道理。兇狠型競爭者意在向另外一家公司表明，最好不要發(fā)起任何攻擊。 3．兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領(lǐng)域所發(fā)動的任何進(jìn)攻都會作出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。但它對廣告費(fèi)用的增加可能不作任何反應(yīng)，認(rèn)為這些并不構(gòu)成威脅。 2．選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其它類型的攻擊則無動于衷。 例如：當(dāng)米勒公司在70年代后期引進(jìn)立達(dá)啤酒時，安休斯—布希公司還戴著啤酒行業(yè)領(lǐng)袖的桂冠。競爭者通常的反應(yīng)模式1．從容競爭型：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈。 　　5）評估競爭者的反映模式： 單憑競爭者的目標(biāo)和優(yōu)/劣勢還不足以解釋其可能采取的行動和對諸如降價(jià)、加強(qiáng)促銷或推出新產(chǎn)品等公司舉動的反應(yīng)。 　　3．情感份額：這是指在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。 必須監(jiān)視的3個變量　　1．市場份額：衡量競爭者在有關(guān)市場上所擁有的銷售份額情況?？梢酝ㄟ^向顧客、供應(yīng)商和中間商進(jìn)行第一手調(diào)研來增加對競爭的了解。通常需要搜集相關(guān)資料，即競爭者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷量、市場份額、毛利、投資報(bào)酬率、先進(jìn)流量、新投資等。競爭者的目標(biāo)是由多種因素共同影響和確定的，包括規(guī)模、歷史、目前的經(jīng)營管理和經(jīng)濟(jì)狀況。例如，別克公司認(rèn)為自己在與所有的主要耐用消費(fèi)品、國外渡假、新房產(chǎn)和房屋修理的公司競爭。例如，別克公司認(rèn)為自己不僅與汽車制造商競爭，還與摩托車、自行車和卡車的制造商在競爭。例如，別克公司認(rèn)為自己在與所有汽車制造商競爭。例如，被別克公司視為主要競爭者的是福特、豐田、本田、雷諾和其他中檔價(jià)格的汽車制造商。 2）識別企業(yè)競爭者根據(jù)產(chǎn)品替代觀念，找出企業(yè)的競爭對象。除非廣告能產(chǎn)生心理差別，否則就沒有競爭者會做廣告。競爭者趨向于針對某些他們能夠更好地滿足顧客需要的細(xì)分市場并索取溢價(jià)。如果競爭者在其所提供的服務(wù)方面不分上下，那么贏得競爭優(yōu)勢的唯一辦法只能是降低成本；差別壟斷是由幾家提供部分差別的產(chǎn)品（汽車、相機(jī)等）的公