【正文】 　　　第一節(jié)　挑戰(zhàn)者的入侵 　　防御戰(zhàn)略建立在對挑戰(zhàn)者怎樣看待公司的深刻了解上，建立在挑戰(zhàn)者作出改善地位的各種選擇時所期待的利潤率上。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資—一公司應放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。 　　防御戰(zhàn)略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。然而，即使有了充滿活力的進攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。進攻來自兩類競爭者——本產業(yè)的新進人者和試圖改變自己地位的原有競爭者。被母公司認為不得力的領先者一定不可能得到足夠的資本跟上最新的技術變化，也不可能有充分的自主權來處理盈利率以便對挑戰(zhàn)者進行強烈的報復。有反壟斷之類規(guī)章制度問題歷史的領先者實際上可能無法采取強烈的報復或它自己認為不能這樣做。此外，超額收益還可能標志著領先者在產品系列贏利率低的部分獲得了份額，從而為挑戰(zhàn)者實施集中一點戰(zhàn)略提供了機會。獲取超額利潤的領先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護傘，如果這種高利潤高得足以抵消進攻成本的話。在汽車工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司（Ford）似乎受過這類問題之害。 　　3. 現(xiàn)行產業(yè)技術的開拓者。不滿買主的存在表明領先者一直在行使自己的討價還價能力，或者，領先者公司的職員因為過去的成功染上了驕傲態(tài)度。 　　2．不滿的買主。領先者處在進退維谷境地（缺少對成本的領導權或相對于其它同行的別具一格）為挑戰(zhàn)者提供了一個吸引人的目標。像前面討論過的那樣，有很長穩(wěn)定歷史的產業(yè)可能標志著其領先者在扮演政治家的角色從而可能在進行報復時行動遲緩。例如，電力成本戲劇性的上升正在為挑戰(zhàn)者改變自己在煉鋁業(yè)中的地位提供機會。 　　4. 變化著的投入成本或質量。新銷售渠道的出現(xiàn)為進攻領先者在現(xiàn)有銷售渠道中的支配地位提供了潛在機會。新的買主局部市場也是機會的一個標記，因為領先者一定不能有效地為他們服務。無論出與什么原因，買主價值鏈的任何變化都可能標志著別具一格、新銷售渠道和產業(yè)細分化的新機會或其它機會。對連續(xù)技術變化作出反應對領先者地位的好處可能比對挑戰(zhàn)者更大，因為領先者擁有規(guī)模經濟和積累性的學習經驗。例如，在輪胎行業(yè)中，輻射狀輪胎的出現(xiàn)造成了使米士林能向古德伊爾公司和火石公司挑戰(zhàn)的突發(fā)性。 　　某些領先者脆弱性的重要產業(yè)信號包括： 　　1．突發(fā)的技術變革。這些新信號分成兩組—一產業(yè)上的信號和領先者特性上的信號。純投資戰(zhàn)略在領先者有不同的財務優(yōu)先目標因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動競爭的情況下才最有效。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動機、高反應成本或者該戰(zhàn)略本身被領先者錯誤理解。此外，如果它們仿效蒂瑪克斯進人雜貨店銷售渠道，還要碰到疏遠珠寶的混和動機問題。例如，瑞士手表公司在對蒂瑪克斯作出反應時就有涉及蒂瑪克斯銷售日常隨意使用型手表能力的盲點。當有阻止領先者報復的切實措施時，挑戰(zhàn)者的成功機會最大。 　　阻止領先者報復的行動由各種不同的潛在原因引起。在這類產業(yè)中，由于害怕破壞自己與對手之間的關系，領先者往往感到不能對挑戰(zhàn)者進行報復。對這類戰(zhàn)略，領先者的反應往往是從一個接一個的局部市場上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領先者為止?！?　　7．錯誤定價 　　領先者可能根據平均成本定價，而不是根據把特定產品送到特定買主手里的成本定價。施樂似乎對小型復印機有錯誤理解，齊尼斯則不顧設計和自動化生產技術的改進而抱住手工裝配的電視機不放。 　　盲點已經在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。例如，如果領先者對買主的真正需要或產業(yè)的重要性有錯誤的感覺，挑戰(zhàn)者就可能在領先者行動之前采取措施而改善地位。一些觀察者認為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對百事可樂挑戰(zhàn)的反應；而現(xiàn)在，當ATT碰到新競爭時，對規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。 　　5．規(guī)章限制的壓力 　　如果領先者認為由于規(guī)章限制的壓力而不能采取行動，那么它就不可能進行報復。類似地，積極追求多種經營的領先者可能不再密切監(jiān)視和防守其核心產業(yè)。母公司能夠限制經營部們的資源或為它們規(guī)定目標。財務優(yōu)先目標的差別也成了許多外國公司戰(zhàn)勝美國領先者的基礎。塔木帕克斯公司提供了一個領先者財務優(yōu)先目標不同與挑戰(zhàn)者而招致進攻的例子。例如，強調短期利潤的領先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤的挑戰(zhàn)者。當領先者有不合適的或過時的機構、設備和勞工合同時，反應成本也可以較高。 　　2．高領先者反應成本 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領先者承受高反應成本，那么，領先者可能避免進行報復。當領先者正實施結合戰(zhàn)略時，混和動機也能增加。 　　領先者與其母公司其它經營部門之間的任何相互聯(lián)系也可能成為創(chuàng)造混和動機的基礎，因為相互聯(lián)系可以包括成本固定性。紙品伴旅艱難地樹立了質量形象，與BIC競爭將損害這一形象。BIC公司對廉價、一次性鋼筆的推銷給出了另一個案例。所以．已經在服務上確立了競爭優(yōu)勢的領先者如果對挑戰(zhàn)者使服務可有可無的戰(zhàn)略作出反應，就將使它好不容易得到的聲譽失去作用。有很多因素能阻止領先者對挑戰(zhàn)者的報復： 　　1．混和動機 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略給領先者創(chuàng)造出混和動機．那么，這個戰(zhàn)略就能抑制領先者的報復能力。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥(3)　　　　　　第三節(jié)　阻止領先者的報復 　　獲得成功必挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領先者報復的方法。 　　純投資本身仍然是進攻領先者最不愿使用的方法，但對以重新組合或重新確定為基礎的戰(zhàn)略來說，強烈的投資愿望往往是個重要補充。即便是財務實力強大的領先者也可能驕傲、麻木不仁、有其它優(yōu)先考慮目標或承受著母公司要求獲取現(xiàn)金的壓力．因此．在領先者規(guī)模小、資本不足的產業(yè)，純投資表現(xiàn)得最成功。純投資風險的一個特別生動的例子是石油公司進人化肥和化學品產業(yè)的多種經營，盡管擁有巨大的財務資源，但由于沒有很好地利用重新組合或重新確定來獲取競爭優(yōu)勢．這些石油公司取得的成績總的來說是不盡人意的。典型的情況是當領先者有成他優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢時，它往往何足夠的財務資源來抵抗這種戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領先者做得不同或更好，但卻簡單地靠資源或更強烈的投資欲絕壓倒了領先者。純投資涉及用低定價、加強廣告等方法進行獲取市場份額、總銷售量或商標知名度的投資。同時以幾種方式重新確定競爭范圍已被證明是競爭優(yōu)勢的一種重要源．因為競爭優(yōu)勢來自各種重新確定的疊加。挑戰(zhàn)者可以在進行全球競爭（地理上的范圍）的同時利用在局部市場（產業(yè)內的范圍）上集中力量進攻領先者。它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產品、單一國家的競爭者。挑者可以把它的戰(zhàn)略全球化并同時利用相互關系，就像松下公司在消費電子設備產業(yè)中做過的那樣。 　　多項重新確定。挑戰(zhàn)者采用包含相關產業(yè)的橫向戰(zhàn)略可能成功地打擊在更窄或不同產業(yè)范圍經營的領先者。挑戰(zhàn)者可能利用經營部門之間的相互關系作為擴大競爭范圍的另一種手段。甘尼特公司（Gannett）的《今日美國》正試圖在報業(yè)這樣做。 　　在許多產業(yè)里，公司為了戰(zhàn)勝全國甚至全球的競爭者而收縮到一國的某個城市或地區(qū)。即便是在全球產業(yè)里，也存在著某些局部市場允許持續(xù)運用以一國為中心的戰(zhàn)略，雖然該產業(yè)的其它局部市場需要全球戰(zhàn)略。在這樣的產業(yè)里，采用全球戰(zhàn)略的領先者容易受到以逐個國家為戰(zhàn)略基地的挑戰(zhàn)者的打擊。產業(yè)的全球化已經成了許多產業(yè)中挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略獲得成功的重要原因，這樣的產業(yè)有汽車（豐田和日產對通用汽車） 摩托車、自卸卡車、電視機以及各種類型的醫(yī)療設備等。某種地區(qū)性或全球性戰(zhàn)略有時可能成功地打擊在一個或很少幾個國家中經營的領先者。環(huán)境的變化還可能使退出一體化成為獲取競爭者優(yōu)勢的手段，退出一體化是針對實行一體化的領先者的。例如，在甜酒行業(yè)中，加羅對制瓶的一體化是其成本優(yōu)勢的一個重要組成部分。挑戰(zhàn)者可能利用“體化或退出一體化作為進攻領先者的一種手段。序貫戰(zhàn)略還有在這一過程早期不激起領先者報復的附加優(yōu)勢。耐克公司在跑鞋上也用這種方法對付阿迪達斯，開始專門為剩余市場服務，然后利用在這部分市場上取得的聲譽向下擴大自己的產品系列。在諸如電視機。另外，進攻領先者的集中一點戰(zhàn)略可以成為序貫戰(zhàn)略的一部分。 　　集中一點戰(zhàn)略的優(yōu)勢往往在于使領先者很難實施報復而又不損害自己的戰(zhàn)略。 　 （3）銷售渠道集中。 　　(2)產品集中。反對領先者的成功的集中一點戰(zhàn)略采取了以下形式： 　 （1)用戶集中。把競爭基地從單一產業(yè)擴大到相關產業(yè)。 　　重新確定地域。擴展或縮小自身從事活動的范圍。 　　產業(yè)內集中一點。挑戰(zhàn)者可以用四種方式改變競爭范圍，這四種方式代表競爭范圍的四種類型。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥()　　二　重新確定 　　進攻領先者的第二種主要途徑以對競爭范圍的重新確定為依據。 　　 (3)直接銷售。對這類產品來說,超級市場是正在崛起的銷售渠道，因此，理查德理查德該行業(yè)的傳統(tǒng)領先者只把珠寶店作為銷售渠宿。盡管布洛瓦和瑞士制表商有歷史悠久的地位．但蒂瑪克斯在50年代首先啟用雜貨店和大批量產品經銷商作為手表的銷售渠道。利用領先者忽視的銷售渠道或搶先優(yōu)選正在崛起的銷售渠道可以成為進攻產業(yè)領先者的途徑。當然．有時會出現(xiàn)改變加工過程的全新技術或使老加工技術重新煥發(fā)青春的輔助技術變化。而提高了質量、改進了的生產過程也在冷凍土豆方面為奧爾改變降低成本、擴大差別的工序上的價值活動，為許多成功進攻領先者的產業(yè)提供了基礎。也許具有某種不同類型銷售人員的新型銷售組織．有時可以成為成功進攻領先者的基礎。重新賦予冷凍菜作為餐中品嘗項目的地位是斯托福優(yōu)勢的關鍵因素之一。 　 （2）確定新位置。艾達分別取得了成功或正在增加傳統(tǒng)的廣告費用率。挑戰(zhàn)者可以靠逐步增加推銷費用進攻領先者。在許多產業(yè)中，挑戰(zhàn)者利用銷售價值活動的創(chuàng)新向領優(yōu)者發(fā)起成功的進攻。這個系統(tǒng)使藥劑師可以直接定貨而且為他們提供其它有價值的信息。例如一些批發(fā)銷售公司利用在線定貨接收零散用戶的訂單管理。 　 （3）擴大定貨辦理服務。如果挑戰(zhàn)者重新組合價值鏈使自己對買主的詢問、文件等反應更敏感，它就能做到別具一格。正如聯(lián)邦快遞公司做過的那樣，重新組合價值鏈有時能顯著地降低相對成本。挑戰(zhàn)者能通過改變諸如產品支持、售后服務、定貨辦理程序或實物批發(fā)來進攻領先者。這種低成本設計使佳能顯著地改善了它在小型普通紙復印機上的地位。 　　(2)低成本產品設計。 　　(1)優(yōu)越的產品特性或外觀產品性能對買主有價值是因為生產者了解買主的價值鏈。 　　已經成為成功進攻領先者基礎的重新組合的解釋性實例如下： 　　1．產品變化。 　　一　重新組合 　　重新組合使挑戰(zhàn)者可以進行不同的競爭，雖然各種活動的競爭仍然在與領先者相同的范圍內進行。 　　這三條途徑中的每一條都改變產業(yè)的競爭規(guī)則，抵消領先者的優(yōu)勢并使挑戰(zhàn)者獲得自己的成本或別具一格優(yōu)勢。純投資。挑戰(zhàn)者重新確定其相對于領先者的競爭范圍。 　　重新組合。盡管針對領先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進攻途徑總是可能出現(xiàn)的。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥()　　　　　　　　 第二節(jié)　進攻領先者的途徑 　　成功地進政領先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。然而，金剛砂公司沒有對聯(lián)邦快遞采取嚴厲的行動，直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額，確立了與金剛砂大體的成本地位相當時，后者才決定實施報復。然而，盡管聯(lián)邦快速公司最終會取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢，但其價值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對于金鋼砂公司來說是高的。聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機和孟菲斯中樞的獨家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務差別。盡管直達航運只擁有短期躲避報復的能力，但其顯著的成本優(yōu)勢大大增加了干線航運的報復成本，以致許多干線航運公司不再試圖與直達航運公司進行價格競爭了。然而，由于干線航運試圖保衛(wèi)自己的市場份額，所以直達航運面臨的主要威脅是干線的報復。前文已經描述過直達航運怎樣通過利用不同的價值鏈取得了超過干線航運的明顯成本優(yōu)勢。人民捷運（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功進人“直達”航線業(yè)務領域，這件事提供了一個案例。同時，CPC（第一大公司）和標準牌公司已經開始實施多種經營汁劃，注意力和資源不斷從面粉加工業(yè)向外轉移。該行業(yè)的競爭素有所謂紳士俱樂部的特點．因此，傳統(tǒng)產業(yè)領先者害怕破壞產業(yè)均衡。由于該行業(yè)產品本身只是一種普通商品，因此，買主不重視廣泛的服務。同時， 盡管產業(yè)領先者們在別具一格上作了努力它們兩家還把自己限制在狹窄的產品類型范圍之內，產品系列只包括較高批量的產品，因而減少了通過整體化銷售網銷售的一般管理費用。卡吉爾和ADM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產業(yè)領先者CPC、斯特刊公司以及標準牌（Stardard Brand）三家的壓力進入了該行業(yè)。另外，當要進攻的領先者咄咄逼人地追求成本領先或別具一格戰(zhàn)略時，如果想成功地進行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價值鏈等等。 　　滿足這三個條件的困難在很大程度上以領先者的戰(zhàn)略和它的進攻性為轉移。 　　成功地進攻領先者的三個條件直接來自競爭優(yōu)勢原則。如果沒有一些阻擋報復的辦法、進攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領先者作出不顧自己競爭優(yōu)勢的反應。 　　3. 具備某些阻擋領先考報復的辦法 　　挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領先者報復的辦法。類似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進攻放在成本優(yōu)勢基礎上．它還必須為買主創(chuàng)造一個可接受的價值量、否則，領先者將能維持超過挑戰(zhàn)者的價格差額。如果挑戰(zhàn)者采用別具一格戰(zhàn)略，它還必須部分地抵消領先者從規(guī)模、率先行動者優(yōu)勢或其它原因中獲得的自然成本優(yōu)勢。持久性確保