【正文】 風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)。 　　一般情況是，要使市場(chǎng)占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場(chǎng)和技術(shù)的變化，實(shí)行機(jī)動(dòng)靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場(chǎng)占有率也是可能的。 　　5．減少市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大收益率 　　這是一種犧牲市場(chǎng)占有率，重視當(dāng)前收益的戰(zhàn)略。這兩個(gè)公司的成敗，將由今后用戶(hù)的需要是轉(zhuǎn)向低價(jià)格還是高級(jí)化來(lái)決定。是在沒(méi)有開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的空白市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的策略。 　　，輕視資本收益率 　　這是為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，采用擴(kuò)大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價(jià)格的辦法。 　　就先發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大是最大的優(yōu)勢(shì)．而對(duì)后發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)．靈活機(jī)動(dòng)性則是最有力的武器?？梢粤信e如下： 　　1．研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用少； 　　2．在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營(yíng)規(guī)模?。?　　3．直接銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)少，把握市場(chǎng)需要有一定困難； 　　4．在用戶(hù)和社會(huì)中的名望低； 　　5．籌集資本的困難大； 　　6．職工的士氣低； 　　7．總資本利潤(rùn)率低。就像美國(guó)的戰(zhàn)略研究所PIMS和波士頓咨詢(xún)公司所證實(shí)的那樣：決定總資本利潤(rùn)率的主要因素是市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)一倍．總資本利潤(rùn)率將提高20～30％。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)； 　　 l. 和第一位協(xié)調(diào)共存； 　　 2. 穩(wěn)定市場(chǎng)； 　　 3．在別的領(lǐng)域傾注力量。 第二章 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（4）　　　　　第四節(jié)　第四、第五位企業(yè)的戰(zhàn)略 　　第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的聯(lián)合來(lái)形成能和第一位企業(yè)相對(duì)等的力量。 第二章 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（3）　　　　第三節(jié)　第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略 　　第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場(chǎng)搞成不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)；尋找機(jī)會(huì)超過(guò)第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)。對(duì)第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng)造新的市場(chǎng)環(huán)境。要利用競(jìng)爭(zhēng)有效地刺激技術(shù)革新； 　　2．不搞徒勞的競(jìng)爭(zhēng)。 洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司，因而競(jìng)爭(zhēng)密度很高。為了盡可能地在早期階段包圍各個(gè)制造廠，這就需要平時(shí)注意監(jiān)視市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。豐田穩(wěn)定市場(chǎng)的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保持差距。要點(diǎn)是和第二位制造企業(yè)保持差距。如果在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱(chēng)的對(duì)策，就會(huì)進(jìn)人價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品更新競(jìng)爭(zhēng)等各種競(jìng)爭(zhēng)，就不僅會(huì)給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。讓我們把幾個(gè)行業(yè)市場(chǎng)占有率的構(gòu)成，并把日本與歐美進(jìn)行了比較。和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場(chǎng)占有串構(gòu)成相比較，日本的市場(chǎng)占有率卻是由一個(gè)具有一定競(jìng)爭(zhēng)層次的企業(yè)群構(gòu)成的。 　　位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)對(duì)技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 　　1．穩(wěn)定市場(chǎng)； 　　2．穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)； 　?。?　　。 　　豐田對(duì)第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是．在產(chǎn)品系列上采取相容路線(xiàn)，以豐田為中心穩(wěn)定市場(chǎng)，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產(chǎn)公司結(jié)成同盟。半導(dǎo)體市場(chǎng)方面，也是由日本電氣（23％）、日立（18％）、東芝（7％）、松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）構(gòu)成的。 第二章 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(2)　　　　　 第二節(jié)　第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 　　在競(jìng)爭(zhēng)中,處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時(shí)，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶在市場(chǎng)變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準(zhǔn)時(shí)機(jī)向第一位挑戰(zhàn)。 　　在競(jìng)爭(zhēng)中處于第四位的企業(yè)對(duì)新的市場(chǎng)變化和技術(shù)變化特別敏感。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 　　1．和第一位結(jié)成同盟； 　　2．向第二位進(jìn)攻，把第二位打敗； 　　3．第五位以下組成集團(tuán)，使市場(chǎng)不穩(wěn)定。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場(chǎng)。 　　在競(jìng)爭(zhēng)中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略．是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)擴(kuò)大聯(lián)合，來(lái)牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。這樣，對(duì)先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會(huì)困難重重。 　　這樣說(shuō)來(lái)．難道由于這種惡性循環(huán)．后發(fā)企業(yè)就永遠(yuǎn)沒(méi)有出路了嗎？如果死板地套用成本實(shí)驗(yàn)理論，結(jié)果當(dāng)然就是這樣。 　　預(yù)先掌握市場(chǎng)上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。這種辦法是比重視當(dāng)前收益來(lái)說(shuō)更重視擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。三菱電機(jī)公司出售一年賺得四倍于原來(lái)年利潤(rùn)的被褥干燥機(jī)和三特利公司的生啤酒就是采用的這個(gè)路線(xiàn)。 　?。疇奚找媛?　　在先發(fā)企業(yè)實(shí)行降低價(jià)格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)。在一般的情況下，這是處在衰退期的行業(yè)中 ，后發(fā)企業(yè)所采取的對(duì)策。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(niǎo)(1)　　領(lǐng)先者什么時(shí)候是易受攻擊的？領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率可能正在引誘公司希望進(jìn)人或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。 　　然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。雖然產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時(shí)使領(lǐng)先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在進(jìn)人者才可能趕上領(lǐng)先者。 　　寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司（General Food）的麥?zhǔn)希∕axwell House）商標(biāo)挑戰(zhàn)時(shí)已經(jīng)違反過(guò)這一規(guī)則．與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒(méi)有或幾乎沒(méi)有超過(guò)麥?zhǔn)峡Х鹊膬?yōu)越性。 　　可口可樂(lè)針對(duì)西格賽姆斯進(jìn)行的甜酒銷(xiāo)售（所謂系列甜酒）仍然是違反進(jìn)攻領(lǐng)先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。 　　挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿(mǎn)足三個(gè)基本條件： 　　1．擁有一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 　　挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過(guò)領(lǐng)先者的明顯的、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是在成本還是在別具一格方面。持久性確保挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者能進(jìn)行模仿之前有足夠長(zhǎng)的時(shí)期來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)份額空隙。類(lèi)似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進(jìn)攻放在成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上．它還必須為買(mǎi)主創(chuàng)造一個(gè)可接受的價(jià)值量、否則，領(lǐng)先者將能維持超過(guò)挑戰(zhàn)者的價(jià)格差額。如果沒(méi)有一些阻擋報(bào)復(fù)的辦法、進(jìn)攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領(lǐng)先者作出不顧自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的反應(yīng)。 　　滿(mǎn)足這三個(gè)條件的困難在很大程度上以領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和它的進(jìn)攻性為轉(zhuǎn)移?？獱柡虯DM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者CPC、斯特刊公司以及標(biāo)準(zhǔn)牌（Stardard Brand）三家的壓力進(jìn)入了該行業(yè)。同時(shí)， 盡管產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們?cè)趧e具一格上作了努力該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)素有所謂紳士俱樂(lè)部的特點(diǎn)．因此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者害怕破壞產(chǎn)業(yè)均衡。人民捷運(yùn)（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功進(jìn)人“直達(dá)”航線(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這件事提供了一個(gè)案例。然而，由于干線(xiàn)航運(yùn)試圖保衛(wèi)自己的市場(chǎng)份額，所以直達(dá)航運(yùn)面臨的主要威脅是干線(xiàn)的報(bào)復(fù)。聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機(jī)和孟菲斯中樞的獨(dú)家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務(wù)差別。然而，金剛砂公司沒(méi)有對(duì)聯(lián)邦快遞采取嚴(yán)厲的行動(dòng)，直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額，確立了與金剛砂大體的成本地位相當(dāng)時(shí)，后者才決定實(shí)施報(bào)復(fù)。盡管針對(duì)領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進(jìn)攻途徑總是可能出現(xiàn)的。 　　純投資。 　　一　重新組合 　　重新組合使挑戰(zhàn)者可以進(jìn)行不同的競(jìng)爭(zhēng)，雖然各種活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)仍然在與領(lǐng)先者相同的范圍內(nèi)進(jìn)行。 　　(1)優(yōu)越的產(chǎn)品特性或外觀產(chǎn)品性能對(duì)買(mǎi)主有價(jià)值是因?yàn)樯a(chǎn)者了解買(mǎi)主的價(jià)值鏈。這種低成本設(shè)計(jì)使佳能顯著地改善了它在小型普通紙復(fù)印機(jī)上的地位。正如聯(lián)邦快遞公司做過(guò)的那樣，重新組合價(jià)值鏈有時(shí)能顯著地降低相對(duì)成本。 　 （3）擴(kuò)大定貨辦理服務(wù)。這個(gè)系統(tǒng)使藥劑師可以直接定貨而且為他們提供其它有價(jià)值的信息。挑戰(zhàn)者可以靠逐步增加推銷(xiāo)費(fèi)用進(jìn)攻領(lǐng)先者。 　 （2）確定新位置。也許具有某種不同類(lèi)型銷(xiāo)售人員的新型銷(xiāo)售組織．有時(shí)可以成為成功進(jìn)攻領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。而提高了質(zhì)量、改進(jìn)了的生產(chǎn)過(guò)程也在冷凍土豆方面為奧爾利用領(lǐng)先者忽視的銷(xiāo)售渠道或搶先優(yōu)選正在崛起的銷(xiāo)售渠道可以成為進(jìn)攻產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的途徑。該行業(yè)的傳統(tǒng)領(lǐng)先者只把珠寶店作為銷(xiāo)售渠宿。對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品來(lái)說(shuō),超級(jí)市場(chǎng)是正在崛起的銷(xiāo)售渠道，因此，理查德 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(niǎo)()　　二　重新確定 　　進(jìn)攻領(lǐng)先者的第二種主要途徑以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)范圍的重新確定為依據(jù)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點(diǎn)。擴(kuò)展或縮小自身從事活動(dòng)的范圍。 　　反對(duì)領(lǐng)先者的成功的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略采取了以下形式： 　 （1)用戶(hù)集中。 　 （3）銷(xiāo)售渠道集中。另外，進(jìn)攻領(lǐng)先者的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略可以成為序貫戰(zhàn)略的一部分。耐克公司在跑鞋上也用這種方法對(duì)付阿迪達(dá)斯，開(kāi)始專(zhuān)門(mén)為剩余市場(chǎng)服務(wù)，然后利用在這部分市場(chǎng)上取得的聲譽(yù)向下擴(kuò)大自己的產(chǎn)品系列。挑戰(zhàn)者可能利用“體化或退出一體化作為進(jìn)攻領(lǐng)先者的一種手段。環(huán)境的變化還可能使退出一體化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)的手段，退出一體化是針對(duì)實(shí)行一體化的領(lǐng)先者的。產(chǎn)業(yè)的全球化已經(jīng)成了許多產(chǎn)業(yè)中挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略獲得成功的重要原因，這樣的產(chǎn)業(yè)有汽車(chē)（豐田和日產(chǎn)對(duì)通用汽車(chē)） 摩托車(chē)、自卸卡車(chē)、電視機(jī)以及各種類(lèi)型的醫(yī)療設(shè)備等。即便是在全球產(chǎn)業(yè)里，也存在著某些局部市場(chǎng)允許持續(xù)運(yùn)用以一國(guó)為中心的戰(zhàn)略，雖然該產(chǎn)業(yè)的其它局部市場(chǎng)需要全球戰(zhàn)略。甘尼特公司（Gannett）的《今日美國(guó)》正試圖在報(bào)業(yè)這樣做。挑戰(zhàn)者采用包含相關(guān)產(chǎn)業(yè)的橫向戰(zhàn)略可能成功地打擊在更窄或不同產(chǎn)業(yè)范圍經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者。挑者可以把它的戰(zhàn)略全球化并同時(shí)利用相互關(guān)系，就像松下公司在消費(fèi)電子設(shè)備產(chǎn)業(yè)中做過(guò)的那樣。挑戰(zhàn)者可以在進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)（地理上的范圍）的同時(shí)利用在局部市場(chǎng)（產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范圍）上集中力量進(jìn)攻領(lǐng)先者。純投資涉及用低定價(jià)、加強(qiáng)廣告等方法進(jìn)行獲取市場(chǎng)份額、總銷(xiāo)售量或商標(biāo)知名度的投資。典型的情況是當(dāng)領(lǐng)先者有成他優(yōu)勢(shì)或別具一格優(yōu)勢(shì)時(shí)，它往往何足夠的財(cái)務(wù)資源來(lái)抵抗這種戰(zhàn)略。即便是財(cái)務(wù)實(shí)力強(qiáng)大的領(lǐng)先者也可能驕傲、麻木不仁、有其它優(yōu)先考慮目標(biāo)或承受著母公司要求獲取現(xiàn)金的壓力．因此．在領(lǐng)先者規(guī)模小、資本不足的產(chǎn)業(yè)，純投資表現(xiàn)得最成功。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(niǎo)(3)　　　　　　第三節(jié)　阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù) 　　獲得成功必挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。所以．已經(jīng)在服務(wù)上確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先者如果對(duì)挑戰(zhàn)者使服務(wù)可有可無(wú)的戰(zhàn)略作出反應(yīng)，就將使它好不容易得到的聲譽(yù)失去作用。紙品伴旅艱難地樹(shù)立了質(zhì)量形象，與BIC競(jìng)爭(zhēng)將損害這一形象。當(dāng)領(lǐng)先者正實(shí)施結(jié)合戰(zhàn)略時(shí)，混和動(dòng)機(jī)也能增加。當(dāng)領(lǐng)先者有不合適的或過(guò)時(shí)的機(jī)構(gòu)、設(shè)備和勞工合同時(shí)，反應(yīng)成本也可以較高。塔木帕克斯公司提供了一個(gè)領(lǐng)先者財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同與挑戰(zhàn)者而招致進(jìn)攻的例子。母公司能夠限制經(jīng)營(yíng)部們的資源或?yàn)樗鼈円?guī)定目標(biāo)。 　　5．規(guī)章限制的壓力 　　如果領(lǐng)先者認(rèn)為由于規(guī)章限制的壓力而不能采取行動(dòng)，那么它就不可能進(jìn)行報(bào)復(fù)。例如，如果領(lǐng)先者對(duì)買(mǎi)主的真正需要或產(chǎn)業(yè)的重要性有錯(cuò)誤的感覺(jué)，挑戰(zhàn)者就可能在領(lǐng)先者行動(dòng)之前采取措施而改善地位。施樂(lè)似乎對(duì)小型復(fù)印機(jī)有錯(cuò)誤理解，齊尼斯則不顧設(shè)計(jì)和自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)而抱住手工裝配的電視機(jī)不放。對(duì)這類(lèi)戰(zhàn)略，領(lǐng)先者的反應(yīng)往往是從一個(gè)接一個(gè)的局部市場(chǎng)上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領(lǐng)先者為止。 　　阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的行動(dòng)由各種不同的潛在原因引起。例如，瑞士手表公司在對(duì)蒂瑪克斯作出反應(yīng)時(shí)就有涉及蒂瑪克斯銷(xiāo)售日常隨意使用型手表能力的盲點(diǎn)。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動(dòng)機(jī)、高反應(yīng)成本或者該戰(zhàn)略本身被領(lǐng)先者錯(cuò)誤理解。這些新信號(hào)分成兩組—一產(chǎn)業(yè)上的信號(hào)和領(lǐng)先者特性上的信號(hào)。例如，在輪胎行業(yè)中，輻射狀輪胎的出現(xiàn)造成了使米士林能向古德伊爾公司和火石公司挑戰(zhàn)的突發(fā)性。無(wú)論出與什么原因，買(mǎi)主價(jià)值鏈的任何變化都可能標(biāo)志著別具一格、新銷(xiāo)售渠道和產(chǎn)業(yè)細(xì)分化的新機(jī)會(huì)或其它機(jī)會(huì)。新銷(xiāo)售渠道的出現(xiàn)為進(jìn)攻領(lǐng)先者在現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道中的支配地位提供了潛在機(jī)會(huì)。例如，電力成本戲劇性的上升正在為挑戰(zhàn)者改變自己在煉鋁業(yè)中的地位提供機(jī)會(huì)。領(lǐng)先者處在進(jìn)退維谷境地（缺少對(duì)成本的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)或相對(duì)于其它同行的別具一格）為挑戰(zhàn)者提供了一個(gè)吸引人的目標(biāo)。不滿(mǎn)買(mǎi)主的存在表明領(lǐng)先者一直在行使自己的討價(jià)還價(jià)能力，或者，領(lǐng)先者公司的職員因?yàn)檫^(guò)去的成功染上了驕傲態(tài)度。在汽車(chē)工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司（Ford）似乎受過(guò)這類(lèi)問(wèn)題之害。此外，超額收益還可能標(biāo)志著領(lǐng)先者在產(chǎn)品系列贏利率低的部分獲得了份額，從而為挑戰(zhàn)者實(shí)施集中一點(diǎn)戰(zhàn)略提供了機(jī)會(huì)。被母公司認(rèn)為不得力的領(lǐng)先者一定不可能得到足夠的資本跟上最新的技術(shù)變化，也不可能有充分的自主權(quán)來(lái)處理盈利率以便對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)。然而，即使有了充滿(mǎn)活力的進(jìn)攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資—一公司應(yīng)放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。恰當(dāng)?shù)姆烙鶓?zhàn)略必須根據(jù)從純粹進(jìn)攻的全過(guò)程角度來(lái)制訂，而不是只有一個(gè)步驟的進(jìn)攻。 　　1．準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期 　　這是進(jìn)入者開(kāi)始進(jìn)入之前的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期進(jìn)入者把該