【正文】 31 / 31第一章 居于不同市場位次競爭戰(zhàn)略的形成　　競爭密度高這一點(diǎn)是日本企業(yè)發(fā)展的一個主要原因。讓我們把幾個行業(yè)市場占有率的構(gòu)成，并把日本與歐美進(jìn)行了比較。和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場占有串構(gòu)成相比較，日本的市場占有率卻是由一個具有一定競爭層次的企業(yè)群構(gòu)成的。 　　以汽車為例，在美國，通用汽車公司的市場占有率高達(dá)53％；在英國，雷蘭德公司的市場占有率為46％；可是在日本，卻有豐田、日產(chǎn)、三菱、東第二章 位次競爭戰(zhàn)略（1）　　隨著競爭的激化，企業(yè)有必要采取位次競爭戰(zhàn)略來取勝。所位次競爭戰(zhàn)略，就是在梯級式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應(yīng)的對策。如果在實(shí)際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就會進(jìn)人價(jià)格競爭、產(chǎn)品更新競爭等各種競爭，就不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。 　　位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競爭，通過對技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競爭關(guān)系。 　　　　第一節(jié)　第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 　　在競爭中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個市場。使整個行業(yè)在價(jià)格、市場占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭，要以自己為中心穩(wěn)定市場。要點(diǎn)是和第二位制造企業(yè)保持差距。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 　　1．穩(wěn)定市場； 　　2．穩(wěn)定競爭； 　?。?　　。 　　以汽車行業(yè)為例，可以看出：第一位的豐田對其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)域、銷售渠道等方面，是實(shí)行援和的寬容政策．以便謀求整個市場的穩(wěn)定和擴(kuò)大。對位次不同的制造廠，戰(zhàn)略也不同。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保持差距。 　　豐田對第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是．在產(chǎn)品系列上采取相容路線，以豐田為中心穩(wěn)定市場，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。 　　對第四位的本田公司．豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場差別化和突出特點(diǎn)的戰(zhàn)略．這是不必更新產(chǎn)品就可以對付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺數(shù)不足的辦法。為此，豐田采取了預(yù)先掌握周期性市場需要的獨(dú)特戰(zhàn)略。為了盡可能地在早期階段包圍各個制造廠，這就需要平時(shí)注意監(jiān)視市場和競爭對手的動向。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產(chǎn)公司結(jié)成同盟。 　　對第五位的大發(fā)公司，豐田則采取促進(jìn)聯(lián)合的戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)對豐田輕便車、女性專用車、電動汽車等產(chǎn)品的裝飾進(jìn)行特殊加工的任務(wù)，以大發(fā)公司來補(bǔ)充豐田的產(chǎn)品系列。同時(shí)還把它作為一個能迅速、靈活地適應(yīng)新市場變化的尖兵來使用。 洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司，因而競爭密度很高。半導(dǎo)體市場方面，也是由日本電氣（23％）、日立（18％）、東芝（7％）、松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）構(gòu)成的。其他，如復(fù)印、計(jì)算機(jī)、數(shù)值控制機(jī)械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領(lǐng)域，目前都形成梯級式的市場占有率結(jié)構(gòu)。 　　在高密度競爭的情況下，開展竟?fàn)帒?zhàn)略要考慮以下兩個問題： 　　l要利用競爭有效地刺激技術(shù)革新； 　　2．不搞徒勞的競爭。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略(2)　　　　　 第二節(jié)　第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 　　在競爭中,處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時(shí)，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶在市場變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準(zhǔn)時(shí)機(jī)向第一位挑戰(zhàn)。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 　　1．到力量用盡時(shí)和第一位休戰(zhàn)； 　　2．注意市場變化，爭取在新領(lǐng)域領(lǐng)先； 　　3．看準(zhǔn)時(shí)機(jī)向第一位挑戰(zhàn)； 　　例如第二位的日產(chǎn)公司的位次戰(zhàn)略，是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)，不首先格競爭等策略比豐田公司更注意加強(qiáng)產(chǎn)品力量和技術(shù)力量，更早地預(yù)先掌環(huán)境變化，并在節(jié)省能源的技術(shù)革新，海外生產(chǎn)，對美、蘇、英的對策等方面，搶在豐田公司的前面適應(yīng)變化，以便在新技術(shù)成的市場中爭取第一名，然后再慢慢地向原有領(lǐng)域滲透、競爭。 　　對第三位的三菱、東洋，日產(chǎn)公司的主要對策是，一面注意擴(kuò)大與其在市場占有率上的差距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。對第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng)造新的市場環(huán)境。 　　在競爭中處于第四位的企業(yè)對新的市場變化和技術(shù)變化特別敏感。因此，應(yīng)注意第四位企業(yè)的動向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。 　　對第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們在輕便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大，為擴(kuò)展整個行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略（3）　　　　第三節(jié)　第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略 　　第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場；尋找機(jī)會超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 　　1．和第一位結(jié)成同盟； 　　2．向第二位進(jìn)攻，把第二位打敗； 　　3．第五位以下組成集團(tuán)，使市場不穩(wěn)定。 　　比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場當(dāng)作目標(biāo)，細(xì)致地抓準(zhǔn)顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機(jī)動的戰(zhàn)略。對市場的目標(biāo)．重點(diǎn)不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略（4）　　　　　第四節(jié)　第四、第五位企業(yè)的戰(zhàn)略 　　第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場。 　　第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競爭。而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場，放棄在這個領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)； 　　 l. 和第一位協(xié)調(diào)共存； 　　 2. 穩(wěn)定市場； 　　 3．在別的領(lǐng)域傾注力量。 　　在競爭中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略．是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過擴(kuò)大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。 　　而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士通等公司的戰(zhàn)略，是避免被高位次企業(yè)敵視，努力穩(wěn)定市場，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地位。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(1)　　　　　　第一節(jié)　后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 　　在依照經(jīng)營規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競爭中．后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負(fù)著很大的負(fù)擔(dān)。就像美國的戰(zhàn)略研究所PIMS和波士頓咨詢公司所證實(shí)的那樣：決定總資本利潤率的主要因素是市場占有率，市場占有率增長一倍．總資本利潤率將提高20～30％。這樣，對先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會困難重重。在企業(yè)之間的競爭中，和先發(fā)企業(yè)相對的等級差別就是后發(fā)企業(yè)的問題。 　　后發(fā)企業(yè)的不利條件?？梢粤信e如下： 　　1．研究開發(fā)的費(fèi)用少； 　　2．在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營規(guī)模?。?　　3．直接銷售的機(jī)會少，把握市場需要有一定困難； 　　4．在用戶和社會中的名望低； 　　5．籌集資本的困難大； 　　6．職工的士氣低； 　　7．總資本利潤率低。 　　這樣說來．難道由于這種惡性循環(huán)．后發(fā)企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有出路了嗎？如果死板地套用成本實(shí)驗(yàn)理論，結(jié)果當(dāng)然就是這樣。 　　對于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)。迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問題。 　　就先發(fā)企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)模大是最大的優(yōu)勢．而對后發(fā)企業(yè)來說．靈活機(jī)動性則是最有力的武器。 　　預(yù)先掌握市場上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。 　　搶在變化之前．確定合乎自己經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個產(chǎn)品取得最大的市場占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(2)　　　　　　第二節(jié)　后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 　　可用市場占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。 　　，輕視資本收益率 　　這是為了擴(kuò)大市場占有率，采用擴(kuò)大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價(jià)格的辦法。這種辦法是比重視當(dāng)前收益來說更重視擴(kuò)大市場占有率?？ㄎ鳉W的臺式計(jì)算機(jī)、數(shù)字式鐘表，吉田工業(yè)公司的窗框．本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。 　　2．?dāng)U大市場占有率，也擴(kuò)大收益率 　　這是在擴(kuò)大市場占有率的同時(shí)也擴(kuò)大收益率的戰(zhàn)略。是在沒有開發(fā)產(chǎn)品的空白市場，開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的策略。三菱電機(jī)公司出售一年賺得四倍于原來年利潤的被褥干燥機(jī)和三特利公司的生啤酒就是采用的這個路線。 　　3．保持一定的市場占有率，重視資本收益率 　　這是一種不以擴(kuò)大市場規(guī)模為目標(biāo)。而是在保持一定市場規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價(jià)值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略．研制特大型計(jì)算機(jī)的阿姆達(dá)爾公司和生產(chǎn)超高級擴(kuò)音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。這兩個公司的成敗，將由今后用戶的需要是轉(zhuǎn)向低價(jià)格還是高級化來決定。 　?。疇奚找媛?　　在先發(fā)企業(yè)實(shí)行降低價(jià)格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)。后發(fā)企業(yè)為了確保市場占有率．也要應(yīng)付這種低價(jià)格競爭的局面，于是就不得不犧牲收益率。當(dāng)資金能力不足，不能進(jìn)行這種競爭的時(shí)候，就要采取提高產(chǎn)品價(jià)值的路線。 　　5．減少市場占有率，擴(kuò)大收益率 　　這是一種犧牲市場占有率，重視當(dāng)前收益的戰(zhàn)略。在一般的情況下，這是處在衰退期的行業(yè)中 ，后發(fā)企業(yè)所采取的對策。如果高位次的企業(yè)采取這個對策，如像本田公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場。 　　6．減少市場占有率也減少收益率 　　如果一個后發(fā)企業(yè)不能走在市場變化的前面，又不能事先采取上述行動，那就會不得不忍受價(jià)格上的差別，從而進(jìn)人惡性循環(huán)路線的迷途。 　　一般情況是，要使市場占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場和技術(shù)的變化，實(shí)行機(jī)動靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場占有率也是可能的。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(1)　　領(lǐng)先者什么時(shí)候是易受攻擊的？領(lǐng)先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望進(jìn)人或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢，諸如聲譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。此外，多數(shù)領(lǐng)先者深深地卷人了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久的殺傷力很強(qiáng)的報(bào)復(fù)。因此，尋求改變相對于領(lǐng)先者的市場地位對公司來說是令人生畏、充滿風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)。 　　然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。耐克（NIKE）在運(yùn)動鞋上取代了阿迪達(dá)斯（ADIDAS），斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會公司和斯旺森。雖然對不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢，同時(shí)避免大規(guī)模的報(bào)復(fù)。雖然產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時(shí)使領(lǐng)先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在進(jìn)人者才可能趕上領(lǐng)先者。 　　　　 　　　　　　　 第一節(jié)　進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件 　　進(jìn)攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進(jìn)攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)嵙?。處在領(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進(jìn)行強(qiáng)有力的報(bào)復(fù)。隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者的優(yōu)勢面前耗費(fèi)掉資源。 　　寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司（General Food）的麥?zhǔn)希∕axwell House）商標(biāo)挑戰(zhàn)時(shí)已經(jīng)違反過這一規(guī)則．與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒有或幾乎沒有超過麥?zhǔn)峡Х鹊膬?yōu)越性。前者也使用與通用食品公司一樣的價(jià)值鍵生產(chǎn)和銷售咖啡。麥?zhǔn)嫌瞄L長的一大串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進(jìn)行了報(bào)復(fù)，它得益于自己大的市場份額和良好的成本地位．福爾杰基本上是以較小競爭者的代價(jià)獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤率。相反，麥?zhǔn)暇S持了它的利潤率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖。 　　可口可樂針對西格賽姆斯進(jìn)行的甜酒銷售（所謂系列甜酒）仍然是違反進(jìn)攻領(lǐng)先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。雖然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競爭者的市場份額，但正它面臨著相對于加羅的實(shí)際成本劣勢，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費(fèi)用。加羅對可口可樂的強(qiáng)力阻擊意味著可口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且在中、大型復(fù)印機(jī)上遇到施樂和柯達(dá)的頑強(qiáng)抵抗。 　　挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件：