【正文】 小提示50：要經(jīng)常研究市場，并采取相應(yīng)的行動。l 目前，國際范圍的漫游是很慢的，特別是在高峰時間。l 雖然他們的意見也要認真分析檢查，但是他們提供的咨詢和服務(wù)質(zhì)量是較高的。專家包括管理者、咨詢?nèi)藛T、市場和經(jīng)濟學(xué)研究人員和學(xué)者l 專家的意見應(yīng)該重視并采納。l 依靠同事的合作。信息來源考慮因素公司內(nèi)部資源包括公司圖書館、內(nèi)部統(tǒng)計資料、財務(wù)部門、同事和研究人員l 在多數(shù)情況下，這都是一個非常好的起點。3． 要建立圖書館收集參考書、剪報和報告等資料，并有效地組織整理。1． 經(jīng)常留神有趣的信息，并將其歸檔，留待今后使用。滿意了，就可以進一步地凈它們組織起來，并與咨詢公司給出的結(jié)論進行比較，看看是否一致。如果數(shù)據(jù)太少，或者沒有代表性，或者問題太多，你就不要依靠這些數(shù)據(jù)決策。那些支撐這些結(jié)論的數(shù)據(jù)，要按照邏輯順序羅列其后，所有相關(guān)信息也應(yīng)當(dāng)按順序列出來。在將收集到的信息應(yīng)用到?jīng)Q策之前，要將這些原始的信息分類整理并仔細分析檢查。會議和講座對于組建網(wǎng)絡(luò)是很重要的。電子媒體可以為你帶來全世界的信息，而紙質(zhì)媒體可能更容易理解。一位會計發(fā)現(xiàn)，將牙膏賣給藥商遠不如賣給連鎖商店的利潤高。小提示49：不要拋棄原始材料，你以后會用到它們的。有時候，特別是在你并不完全或真正客觀地看待決策的事情時，你很容易忽視那些足以改變你決策的重要信息。寫下這些理想的“信息包”的內(nèi)容，并檢查哪些已經(jīng)具備，哪些還沒有。如今，可以從更多的資源庫獲得大量信息。l 如果采用錯誤的方法進行研究，就會得出錯誤的結(jié)論。要點l 著手進行詳細的研究之前，全面地評估你的要求。要認真考慮如何評估它們。最后放棄那些得分最低的方案。確定標(biāo)準(zhǔn)之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。羅列可選方案將可選方案降低到一個可以接受的限度的最佳方法是制定一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。最后，用任務(wù)的強制性力量來突破部門之間的界限，讓你的員工經(jīng)歷不同的訓(xùn)練和磨練。第一，確保公司的規(guī)章制度不會制約創(chuàng)造性思維的萌發(fā)。你要自我估計一下，如果采用A或B或C方案，分別會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對這些問題進行分組討論，以這種討論和辯論會中，要引導(dǎo)你的同事，讓他們一個問題一個問題，一個方案一個方案進行辯論，而不要進行混戰(zhàn)。小提示46：確保這些方案能夠改善公司的狀況。應(yīng)用客觀的標(biāo)準(zhǔn)和合理的方法來評估所收集的方案，以縮小可選方案的范圍，并在進一步的工作中保持吸納新思路、新想法的清醒開放的頭腦。在某些特定的情況下，可能需要沿著一種或兩種途徑思考下去。l 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因為它新奇就不加分析地采納。要點l 對假設(shè)做出確切判斷。下一步是進行選擇（Selection），在這一步，要全面衡量各種想法的向?qū)c，決定哪些可以采納，哪些只能放棄。然后是確定目標(biāo)（Goals）——要么是機遇（白色標(biāo)記），要么是難題（灰色標(biāo)記）。這方面的專家布朗經(jīng)常在集中討論中采用“5步法”（簡稱ASISA）。這樣做可以避免毫無結(jié)果的爭論，因為在那種爭論中，每一個人都是為自我的立場和觀點進行頑固不化的辯解，否定他人的意見。不要讓你的同事陷入思維的死角而拒絕接受他人的意見。如果你生性膽小謹慎，你可能不就喜歡激進的想法，也不會創(chuàng)造性地去思考問題。小提示43：要鼓勵和肯定新思想、新思維。然而，總有辦法克服這種消極的態(tài)度，鼓勵吸收新東西。就像其他的某些習(xí)慣一樣，人或是公司就會形成一種特定的思維習(xí)慣。小提示41：在思考問題時，要把個人的主觀感受排除在外。有一種錯誤的觀點，認為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來的能力，頁不是后天可以學(xué)會的東西。l 將所有的建議收集起來并放在一塊，然后將相似的想法分門別類整理，將最好的想法整理并且列出來。l 向小組成員提出自己的想法，這可以引導(dǎo)討論，也可以在會議陷入僵局時充當(dāng)興奮劑和刺激劑。l 不允許離題太遠的討論和無緣無故的中斷，但要鼓勵自由的、創(chuàng)造性的聯(lián)想。l 輪流給每個與會人員表達其觀點的機會。一群人的工作結(jié)合得越緊密，他們就越容易形成一個輕松的環(huán)境，并在相互之間建立彼此的信任。你仍然可以召集以前的小組來評價最佳的幾種方案，對它們提出分析和改進意見。當(dāng)提出足夠多的建議后，就結(jié)束討論會。討論會設(shè)一名速記員是很有用的，速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個過程并記錄所有建議。當(dāng)你組織小組進行集體討論以尋求新思路的時候，要選擇具有不同經(jīng)驗和專長的人員參加。小提示39：如果你覺得你召集的小組太沉默、不夠活躍，就該及時鼓勵他們。在討論中，提出的建議越多越好，而且不要在討論會上評價和分析這些建議，或者當(dāng)時就做出結(jié)論。討論時一定要民主，不要否定任何想法。召集一群人——3至8名比較理想——并要求每一個人都要提出與決策相關(guān)的新想法。采用一種常遠見的方案并不錯，但是只能在你完全公正客觀地試驗過其他新奇和更富有創(chuàng)造性的相法之后，才可以這樣做，將這些明顯的和簡單易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后，你可能會發(fā)現(xiàn)后者是更好的解決方案。小提示38：要促進橫向思維，但是同時也要符合邏輯。然而，你的首次跨越來自他人的思想。新想法的產(chǎn)生，是決策過程中出現(xiàn)新曙光的至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。其他歐洲國家介于這兩個極端之間。這種現(xiàn)象在美國商界比較普遍，因為在那里，決策者可能被一大堆數(shù)字迷惑了。最好的相對市場份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價格，因為你沒有足夠的市場份額。例如，價格/性能表可以與市場增長率和市場相對份額（RMS）結(jié)合起來。將各種不同的分析方法結(jié)合起來，是一種增強分析作用的途徑。最好是將幾種分析方法結(jié)合起來使用，這樣可以得到問題的全貌。利用價格/性能表這個表格顯示，在市場中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來相應(yīng)的價格上揚并隨之帶來最好的利潤。例如，可以用中等價格/中等質(zhì)量作為你實現(xiàn)最終目標(biāo)的一個階梯。利用價格/性能表可以將性能和價格關(guān)聯(lián)起來。只有明確了一個公司的優(yōu)勢和機遇，以及準(zhǔn)確地確定其劣勢和危機，才可能在將來做出好的戰(zhàn)略性決策。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競爭對手的SWOT。如果這樣做，你就可以發(fā)掘出許多有價值的東西，同時你會意識到公司的弱點與公司的優(yōu)點同樣重要。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四個詞的縮寫，公司的SWOT是將來進行戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)。小提示36：要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個競爭對手。運用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。用開放的身體語言形成輕松的談話氛圍讓同事確信你是在誠懇地與他們談話為了獲得一項好的決策，需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達了自己的觀點？我是否因為一個合理的建議而改變自己的主意？從前我是否拒絕過他人與我商量的要求？我是否適當(dāng)?shù)芈犎∷说囊庖姴⒄嬲斫馑麄兊囊馑迹课沂欠窠o同事們表達他們的觀點的機會？為全面了解同事們的意見，管理者的開明友善是至關(guān)重要的。然而，要記住的是，聽取他人的意見并不意味著無休止地爭吵和辯論。不論是在大會上還是在小組會上，都要運用策略來提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。積極聽取他人的意見不僅僅是聽別人說話，而是理解他們話中的意義和重要性，你不需要下屬對決策毫無理解的背誦。象征性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得成功的。當(dāng)你邀請他人參與決策的時候，記住要將整個情況介紹清楚。為避免這些不利影響，一定要確保你對整個過程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點的數(shù)目。第一，時間上是一個原因，協(xié)商的人越多，決策的時間越長，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。小提示34：鼓勵人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲的公司在組織上仍然保持著等級森嚴(yán)的上下級關(guān)系，這一點深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。然而，一旦達成一致意見，他們就會全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢。日本人的“ringi”方法，是日本典型的與人協(xié)商的方法，它擁有其堅實的文化基礎(chǔ)。要注意的是，一定要將你所搜尋的意見充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。方法特點何時使用少數(shù)人的決策這些決策是由資深管理者做出的，不需要磋商講述：管理者做出單方面決策在緊急情況下或有嚴(yán)格時間限制時兜售：管理者決策，其他人可以質(zhì)詢其可靠性在難于達成一致意見，而必須兜售自己的觀點時演講：允許員工了解討論的過程當(dāng)管理者態(tài)度強硬，又想將其觀點強加于人時有所參與的決策雖然最后的決策是由管理者做出的，但是需要不少同事來參與決策建議：管理者提出可供選擇且愿作改變的方案在同事能夠提出有價值的方案時咨詢：廣泛征求同事的觀點，管理者有最終否決權(quán)當(dāng)一項決策需要專門的知識時深度參與的決策這種決策是一個民主決策過程，所有員工都受邀參與決策詢問：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷當(dāng)需要聽取大量意見，并最終要由整個團隊來決定時參與：所有員工都來參與討論，并經(jīng)一致同意后才做出最后的決策。你應(yīng)該樂于邀請所有你信任的資深同事為你的決策會診。小提示32：請一位愛唱反調(diào)的人來檢查你的決策，并聽取其反饋意見。然而，即便是有了專家的意見，也有有經(jīng)驗的人幫助，決策者還是一定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。然而，在大多數(shù)情況下，顧問可以為你提供專家的意見和經(jīng)驗——因此其他“廚師”確定是需要的。俗語“三個臭皮匠賽過一個諸葛亮”就是一個最好的例子。l 在決策前，應(yīng)該明確上級的作用。l 參與決策的人更樂意執(zhí)行決策。小提示31：根據(jù)你的需要決定讓準(zhǔn)參與決策。只有當(dāng)你已經(jīng)確定和分析所有劣勢，才能做出讓公司達到目的的決策。這些措施包括：l 改良性能l 滿足客戶的要求l 消除產(chǎn)生缺點的原因l 用更大的利益來取代可怕的負面結(jié)果所有的行動都需要進一步的決策，所有這些決策都要服從總目標(biāo)——不斷提高公司業(yè)績。在理想的情況下，你可以設(shè)計公司發(fā)展的方向，并做出達到這一目的的決策。這個商業(yè)“五步準(zhǔn)則”不僅對大公司起作用，對小公司同樣起作用。在做出一個戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對目前的情況有詳細認識。這樣做還可以保證不重要的因素不會占用你太多的時間。同時，在決策過程中要把相關(guān)的因素分門別類進行處理。當(dāng)所有因素都是同等重要時，你應(yīng)該給每一個因素同樣的權(quán)重。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。詳細的分析也支持這一點。作決策時，要優(yōu)先考慮重要的因素。只有當(dāng)你需要得到更重要、更關(guān)鍵的信息，情況發(fā)生了變化或是問題不得不重新評估時，拖延時間、推遲決策才是有益的。決策時，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時間。在作決策時，你該對時間安排有一個清醒的認識。小提示27：一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。某個部門做出的決策會影響公司內(nèi)其他部門的人。你要估計一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。除了確定決策的事宜之外，作為決策者，你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。只有這樣做才可以建立正確的分界線，獲得有益的結(jié)果。舉例而言，你可以解聘一個難以相處的員工，但是如果問題是由于管理不善或者是錯誤的招聘政策造成的，那么上述舉動就于事無補了。決策可能要影響到整個公司系統(tǒng)的某個中門或多個部門。l 談判——管理者作為一個公司或組織的代表做出決定。l 機遇——管理者決定抓住哪個機會以及如何抓住它們。小提示25：如果你在作決策時有困難，試著改變一下你的視角。這同時也意味著要弄清誰與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。正確判斷問題的關(guān)鍵所在對決策而言關(guān)系重大。第2章 做出決策作為一個管理者，要掌握決策的方法、增進決策效率、提高決策能力。l 防止你在一個錯誤的時間或在情況不明的時候做出一個不成熟的決策。l 使你在今天經(jīng)常變化的市場面前快速做出反應(yīng)。條件性的在某些預(yù)見的情況出現(xiàn)時決策能隨之調(diào)整，它的選擇條件是開放的。l 可以限制隨決策而來的風(fēng)險，但同時也限制了最終的收獲。謹慎的決策允許出現(xiàn)偶然情況和個別問題。l 在實施計劃的進程中積累正反兩方面的經(jīng)驗時，你可以近距離地監(jiān)測風(fēng)險。l 使你在進行一項特定的行動之前運用正反兩個方面的反饋信息。試錯性的在行動過程中及時根據(jù)實際發(fā)生的情況改變計劃，并以此獲得知識和經(jīng)驗。l 在你決定采取一項行動之前，總是需要積極的信息反饋。l 當(dāng)情況發(fā)生改變時，確實需要更改原先的決策。可更改的可以完全更改的決策——在計劃執(zhí)行之前、之中或之后均可更改。l 在沒有其他令人滿意的可選方案時，做出這種不可更改的決策。特點含義不可更改的這種決策一旦做出就不能更改——你只能選擇它。然而，如果你正在考慮一個自發(fā)的降價行動，你可以在準(zhǔn)備好之后再決定做些什么。正確判斷一項決策是非得立即進行，還是可以暫緩決定是非常重要的。小提示22：如果決策不起作用，趕快采取補救措施吧。不要急：除非答案是顯而易見的，否則不要立即做出決策。真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個決策過程中處于主導(dǎo)地位。有時確實不得不迅速做出決定，比如在緊急情況下，或是因為正確的決策顯而易見，一目了然。小提示21：不要在極端緊迫的時間里倉促做出決定。但是，決策的類型會由于環(huán)境的不同而變得多樣化。產(chǎn)量下滑的趨勢也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。他下令任何人都不準(zhǔn)再插手這項工作。得知這種變化后，部門經(jīng)理和高級工程師都去監(jiān)督該工程隊，并要求他們改用原來的生產(chǎn)方式。約翰決定讓他們在為提高產(chǎn)量而需要改進作業(yè)方式時采用這些新技術(shù)。有一次，他派出一支施工隊到其競爭對手處，想看看能否得到什么經(jīng)驗以改善自己的作業(yè)方式。再次授權(quán)讓他們自己處理這個決策，這個團隊終于順利地前進了。他們開始行動，并著手執(zhí)行他們的決策。雖然被授權(quán)決策的人需要你的監(jiān)督，但是他們會迅速成長起來