k3erp系統(tǒng)中高層領導培訓稿-文庫吧資料
2025-05-23 12:08本頁面
【正文】 實施ERP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司，ERP系統(tǒng)也進行了分坼，現(xiàn)在運行得很好。 診斷 許繼實施ERP不成功的根源，主要因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。 許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。ERP系統(tǒng)的實施必須要有所調(diào)整。 如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內(nèi)部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。 到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。廠商的售后服務工作也還到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。 從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。 背景 許繼在機械行業(yè)100強排名中，許繼排名第29位。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。項目剛開始時，蔡正興自己戴著老花眼睛去學電腦，剛開始的時候連字母都找不到，現(xiàn)在的蔡正興已經(jīng)通過了國家計算二級考試。管理層下了軍令狀，誰半年內(nèi)沒把自己的款收回來，誰自己掏錢補上。又過半年檢查公司的采購信息紀錄,采購成本已經(jīng)大大降低。實施采購模塊半年后，檢查半年來的采購信息，而最高卻高達28元。借助庫存管理系統(tǒng)，物品出入庫的管理細度越來越來小，有效防止公司資產(chǎn)外流，同時動態(tài)的、時時的平衡了采購、生產(chǎn)、銷售的物料需求矛盾，在產(chǎn)成品的管理上實現(xiàn)了真正意義上的“0”庫存，同時也可結(jié)合經(jīng)營決策管理系統(tǒng)、以天為單位的統(tǒng)計分析、物品庫存是否大于安全庫存等，從而實現(xiàn)了“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購”的管理模式。 在財務上，通過整合工作量，財務部由6名員工減少至3名員工，但核算的比原來的細多了，實現(xiàn)財務核算自動化，而且在財務資金流和物流結(jié)合的基礎上，充分發(fā)揮了財務人員的管理、監(jiān)督職能。在采購方面，借助采購管理系統(tǒng)，以天為單位的統(tǒng)計分析，在完成當日按采購定單采購收貨情況和付款等正常業(yè)務查詢的同時，還可結(jié)合經(jīng)營決策管理系統(tǒng)完成同一種物品多家供應商單位成本按年、月、日同期對比分析，從而大大降低了采購成本?！ τ谝患夷昀麧欀挥?00萬的拉鏈廠來說，投資300萬在ERP上，且不說短期內(nèi)沒有什么效果，搞不好還會帶來許多麻煩……強硬執(zhí)行政策帶來了公司高層的震蕩，兩個副總被降職，兩個副總自己離職……脾氣犟強的蔡正興頂住巨大壓力開始了利錫拉鏈廠的“ERP運動”！當年把年銷售額從1000萬擴張到3000萬的功臣—分管銷售的一位副總因不滿實施ERP對自己權(quán)力的重新分割，以及蔡正興堅持不擴大生產(chǎn)規(guī)模，卻把有限的流動資金投在了ERP系統(tǒng)中服務器的升級上，最終離開了利錫。有上一次不成功的教訓，蔡正興認為“合作的對象必須是能與企業(yè)共同發(fā)展而長期合作的戰(zhàn)略伙伴”，如果只是單純的ERP供應商是不足以幫助公司進行一次從管理體制到管理思想深層次的變革，“走向二次騰飛”的。1997年，蔡正興在電話簿本上找到的是一家信息咨詢公
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