萬科能在異地復(fù)制成功的秘訣-文庫吧資料
2025-05-21 23:52本頁面
【正文】 “堅(jiān)決不行賄”。管理輸出不僅是管理人的輸出，更重要的是管理方式。在走房地產(chǎn)界專業(yè)化道路的同時，萬科明確了自己的經(jīng)營原則，即再好的合作機(jī)會和合作條件，如果自己說了不算，不做，而且萬科一定要100％控股（萬科持股的詳圖參見圖五和圖六）；同時萬科致力于培養(yǎng)自己的一支職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，再好的合作條件，如果自己的人力資源沒準(zhǔn)備好，也不做。從房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢上看，房地產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)的特殊性，不大可能像家電那樣形成大企業(yè)的全國性壟斷局面，但地域性壟斷的形成將是遲早的事。而城市化的過程必然需要大量的住宅建設(shè)。道理很簡單，中國現(xiàn)代化的過程也是中國城市化的過程。再者，房地產(chǎn)業(yè)到目前為止沒有形成壟斷行業(yè)。對于主業(yè)的選擇，萬科考慮的是：房地產(chǎn)業(yè)，雖然需要大量的資金，但不是一個高科技開發(fā)的行業(yè)。對于萬科主業(yè)的選擇，很多人表示不解。幾個月前萬科又賣掉了萬佳超市，至此，萬科的減法才算做完。3年的時間，萬科把怡寶蒸餾水培育成了10萬噸的產(chǎn)量，是國內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場占有率第一。如果說別人賣企業(yè)是大浪淘沙，萬科賣企業(yè)可謂大浪淘金。 1996年萬科的幾個大動作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產(chǎn)主業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)。第二階段：走專業(yè)化道路1993年左右，王石開始收縮自己的戰(zhàn)線，準(zhǔn)備走專業(yè)化的道路。 通過初期過度發(fā)展，萬科吃到了苦頭，但也積累了許多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是獲得了管理異地生意的經(jīng)驗(yàn)，這也為確定下一步發(fā)展戰(zhàn)略指明了方向。由于多元化經(jīng)營，使得萬科的資源資金、管理、人力等無法集中使用。按說，萬科產(chǎn)權(quán)明晰，上市又早，體制、管理等也不比三九、四通差?！ ∪欢斜容^才能鑒別。經(jīng)營形態(tài)多種多樣：獨(dú)資、合資、合作并且伴隨著其他房地產(chǎn)生意。 與此同時，萬科地產(chǎn)也經(jīng)歷了第一階段的快速發(fā)展時期。前前后后，萬科共參股30多家企業(yè)。當(dāng)時，萬科成立了個股份制改造小組，到處動員人家改制上市。1991年6月萬科第一次增資擴(kuò)股以及1993年4月發(fā)行B股，籌集到資金好幾個億，手里有了錢，同時作為上市公司的萬科也面對著股民要求業(yè)績的壓力。面對這塊“燙手的山芋”，萬科制定了“高來高走”的策略，也就是“高地價來高房價走”的意思。在此期間，萬科于1988年11月18日參加政府公開拍賣土地，高價投標(biāo)2000萬元，這是萬科開始進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的開始。在1991年底，萬科的業(yè)務(wù)包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投
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