【正文】 估，按其特點劃分為相對的等級，形成一種風(fēng)險評價矩陣，并賦一定的加權(quán)值來定性地衡量風(fēng)險大小。概率分布法主要是按照理論或者主觀調(diào)整后的概率進(jìn)行評估的一種方法，例如正態(tài)分布是一種常用的概率分布。 定性風(fēng)險評估定性風(fēng)險評估主要是針對風(fēng)險概率及后果進(jìn)行定性的評估，例如采用歷史資料法、概率分布法、風(fēng)險后果估計法等。然后建立風(fēng)險表，按風(fēng)險的嚴(yán)重性排序，確定最需要關(guān)注的前幾個（TOP 10，一般說前10個，具體多少個可以視項目的具體情況而定）風(fēng)險。表10 度量2風(fēng)險識別列表風(fēng)險類別規(guī)模估算可能非常低產(chǎn)品規(guī)模用戶數(shù)量大大超出計劃產(chǎn)品規(guī)模復(fù)用程度低于計劃產(chǎn)品規(guī)模最終用戶抵制該計劃商業(yè)影響交付期限將被緊縮南業(yè)影響資金將會流失客戶特性用戶將改變需求產(chǎn)品規(guī)模技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果技術(shù)情況缺少對工具的培訓(xùn)開發(fā)壞境人員缺乏經(jīng)驗人貞數(shù)目及其經(jīng)驗人員流動頻繁人員數(shù)目及其經(jīng)驗 風(fēng)險評估風(fēng)險評估，又稱風(fēng)險預(yù)測，就是對識別出的風(fēng)險做進(jìn)一步分析，對風(fēng)險發(fā)生的概率進(jìn)行估計和評價，對風(fēng)險后果的嚴(yán)重程度進(jìn)行估計和評價，對風(fēng)險影響范圍進(jìn)行估計和評價，以及對于風(fēng)險發(fā)生時間進(jìn)行估計和評價。在進(jìn)行可行性研究時獲得的項目前期面談記錄，往往是風(fēng)險識別的很好褰材。具體條目要素見表10ˉ1。每個Class組下包含若干Elemt（元素），每個Elemt組下又包含若干Attributc（屬性）。例如，美國的軟件工程研究所（簡稱SEI）的一份研究報告對于軟件風(fēng)險提出用Class、Elcment、Attributc三個層次描述風(fēng)險列表（見圖10—5）。開發(fā)人員的流動是否仍能保證工作的連續(xù)性？如果對于這些問題中的任何一個問題的答案是否定的，則需要進(jìn)一步的調(diào)研，以評估潛在的風(fēng)險。開發(fā)人員對自己的工作是否有正確的期望？開發(fā)人員是否能夠自始至終地參加整個項目的工作？人員在技術(shù)上是否配套？8）人員數(shù)目及經(jīng)驗風(fēng)險檢查表下面的風(fēng)險檢查表中的條目標(biāo)識了與人員數(shù)目及經(jīng)驗相關(guān)的常見風(fēng)險：是否有專家能夠回答有關(guān)工具的問題？環(huán)境是否利用了數(shù)據(jù)庫或數(shù)據(jù)倉庫？是否有可用的測試工具？分析和設(shè)計工具是否適用于待建造產(chǎn)品？是否有可用的軟件過程管理工具？下面的風(fēng)險檢查表中的條目標(biāo)識了與開發(fā)環(huán)境相關(guān)的風(fēng)險：客戶能確定所要求的功能是可行的嗎？如果對于這些問題中的任何一個問題的答案是肯定的，則需要進(jìn)一步的調(diào)研，以評估潛在的風(fēng)險。需求中是否要求使用非傳統(tǒng)的軟件開發(fā)方法？產(chǎn)品的需求中是否要求開發(fā)某些程序構(gòu)件，這些構(gòu)件與你的公司以前開發(fā)的構(gòu)件完全不同？待開發(fā)的軟件是否需要與功能和性能均未在本領(lǐng)域得到證實的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)接口？待開發(fā)的軟件是否需要使用新的或未經(jīng)證實的硬件接口？該技術(shù)對于你的公司而言是新的嗎？6）技術(shù)風(fēng)險檢查表采用新技術(shù)是具有挑戰(zhàn)性和令人興奮的，但這也是有風(fēng)險的。是否收集所有軟件項目的質(zhì)量度量值？是否使用軟件工具來支持測試過程？是否使用配置管理軟件工具控制和跟蹤軟件過程中的變化活動？是否定義及使用特定的規(guī)則進(jìn)行代碼編寫？是否使用特定的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)和體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計？是否有一個可遵循的規(guī)程，來跟螓及復(fù)審子合同承包商的工作？技術(shù)問題包括：是否使用一個機(jī)制來控制用戶需求的變化及其對軟件的影響？有什么機(jī)制來保證按照軟件工程標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)工作？是否定期對測試過程和測試情況進(jìn)行復(fù)審，是否為作為軟件過程一部分而定義的所有交付物建立了文檔概要及示例？管理者和開發(fā)人員是否接受過一系列的軟件工程培訓(xùn)？開發(fā)人員是否同意按照文檔所寫的軟件過程進(jìn)行開發(fā)工作，并自愿使用它？高級管理層是否有一份已經(jīng)寫好的政策陳述，該陳述中強(qiáng)調(diào)了軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)過程的重要性？5）過程風(fēng)險檢查表如果軟件過程定義得不清楚，如果分析、設(shè)計、測試以無序的方式進(jìn)行，如果質(zhì)量是每個人都認(rèn)為很重要的概念但沒有人切實采取行動來保證它，那么這個項目就處在風(fēng)險之中。該客戶是否愿意讓你的人來做他們的工作？該客戶是否愿意參加復(fù)審工作？該客戶是否同意花時間召開正式的需求收集會議，以確定項目范圍？你以前是否曾與這個客戶合作過？對于項目管理者而言，“不好的”客戶是對項目計劃的巨大威脅和實際的風(fēng)險。一些人非常熟悉產(chǎn)品及生產(chǎn)廠商！而另一些人則可能綦未謀面，僅僅通過信件來往和電話與生產(chǎn)廠商溝通。一些人會對質(zhì)量好的產(chǎn)品表示贊賞，而另一些人則不管怎樣都抱怨不休。亠些人喜歡享受客戶的身份，而另一些人則根本不喜歡作為客戶。一些客戶希望跡行詳細(xì)的討論，而另外的客戶則滿足子模糊的承諾。4）客戶相關(guān)風(fēng)險檢查表不同的客戶有不同的需要。對需求的變化缺少相關(guān)分析。缺少有效的需求變化管理過程。新的市場不斷變化需求。不確定的需要。沒有優(yōu)先需求。在確定需求時客戶參與不夠。對產(chǎn)品需求缺少認(rèn)同。對產(chǎn)品缺少清晰的認(rèn)識。每一種情況都會使人不愉怏。如果在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進(jìn)展過程中得不到解決，則這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果出現(xiàn)了較大的百分比偏差或者如果數(shù)字接近過去很不令人滿意的緒果，則風(fēng)險較高。延遲交付所造成的成本消耗是多少？最終用戶的水平如何？將會使用本產(chǎn)品的用戶數(shù)及本產(chǎn)品是否與用戶的需要相符合？本產(chǎn)品是否得到公司高級管理層的重視9復(fù)用的軟件有多少？2）商業(yè)影響風(fēng)險檢查表下面的風(fēng)險檢查表中的條目標(biāo)識了與商業(yè)影響相關(guān)的常見風(fēng)險：產(chǎn)品的用戶數(shù)有多少？產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品的規(guī)模的平均值的偏差百分比是多少？對于估算出的產(chǎn)品規(guī)模的信任程度如何？下面的風(fēng)險檢查表中的條目標(biāo)識了與軟件規(guī)模相關(guān)的常見風(fēng)險：人員數(shù)目及其經(jīng)驗其中每一方面包含很多的風(fēng)險檢查條目，通過對每個條目的回答，可以識別項目可能存在的風(fēng)險。技術(shù)情況客戶特性商業(yè)影響一般說，作為項目經(jīng)理可以將主要的精力放在以下幾方面：風(fēng)險條目檢查表一般根據(jù)風(fēng)險要素進(jìn)行編寫，包括項目的環(huán)境、管理層的重視度、技術(shù)情況以及內(nèi)部因素（如團(tuán)隊成員的技能或技能缺陷等）。在“風(fēng)險條目檢查表”中，列出了所有可能的與每一個風(fēng)險因素有關(guān)的提問，使得風(fēng)險管理者集中來識別常見的、已知的和可預(yù)測的風(fēng)險（如產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險、依賴性風(fēng)險、需求風(fēng)險、管理風(fēng)險及技術(shù)風(fēng)險等）。情景分析法是一種適用于對可變因奏較多的項目進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測和識別的系統(tǒng)技術(shù)，它在假定關(guān)鍵影響因素有可能發(fā)生的塞礎(chǔ)上，構(gòu)造多重情景，提出多種未來的可能結(jié)果，以便采取適當(dāng)措施防息于未然。當(dāng)一個項目持續(xù)的時間較長時，往往要考慮各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會因素的影響，對這種項目進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測和識別，就可用情景分析法來預(yù)測和識別其關(guān)鍵風(fēng)險因素及其影響程度。這就要求主持專家會議的人在會議開始時的發(fā)言應(yīng)能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，從而誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，以達(dá)到互相補(bǔ)充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，獲取更多的未來信，a，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準(zhǔn)確。此法是由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，它從20世紀(jì)50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。這樣反復(fù)經(jīng)過四至五輪，逐步使專家的意見趨向一致，作為最后預(yù)測和識別的根據(jù)。我們在進(jìn)行成本估算的時候也用到這種方法。風(fēng)險識別的輸出是風(fēng)險列表。風(fēng)險識別常用方法是建立風(fēng)險條目檢查表”，利用用一組提問來幫助項目風(fēng)險管理者了解在項目和技術(shù)方面有哪些風(fēng)險。風(fēng)險識別不是一次性行為，而應(yīng)有規(guī)律地貫穿整個項目中。嚴(yán)格來說，風(fēng)險僅僅指道受創(chuàng)傷和損失的可能性，但對項目而言，風(fēng)險識別還窯涉機(jī)會選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結(jié)果）。內(nèi)在風(fēng)險是指項目工作組能加以控制和影響的風(fēng)險，如人事任免和成本估計等。一般性風(fēng)險和特定性風(fēng)險都應(yīng)該被系統(tǒng)化地標(biāo)識出來。特定性風(fēng)險只有那些對當(dāng)前項目的技術(shù)、人員及環(huán)境非常了解的人才能識別出來。每一類風(fēng)險可以分為兩種不同的情況：一般性風(fēng)險和特定性風(fēng)險。了解和掌握項目風(fēng)險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，強(qiáng)化風(fēng)險意識，進(jìn)行有效的風(fēng)險管理，這些對項目的成功具有很重要的意義。雖然如此，但風(fēng)險的大小是可以評價度量的，確定可接受風(fēng)險和不可接受風(fēng)險，對不可接受風(fēng)險做進(jìn)一步分析，制定補(bǔ)償措施，將風(fēng)險減至最小或可以接受的水平。但是，因為不是所有的風(fēng)險都能夠預(yù)防，所以項目組必須建立一個應(yīng)付意外事件的計劃，使其在必要時能夠以可控的及有效的方式做出反應(yīng)。主動策略早在技術(shù)工作開始之前就已經(jīng)啟動了：標(biāo)識出潛在的風(fēng)險，評估它們出現(xiàn)的概率及產(chǎn)生的影響，對風(fēng)險按重要性進(jìn)行排序，然后軟件項目組建立一個計劃來管理風(fēng)險。當(dāng)補(bǔ)救的努力失敗后，項目就會處在真正的危機(jī)之中。作為一個優(yōu)秀的風(fēng)險管理者，應(yīng)該采取主動的風(fēng)險管理策略，即著力預(yù)防和消滅根源的管理策略，而不應(yīng)該采取被動的方式，被動風(fēng)險策略是直到風(fēng)險變成真正的問題時才會撥出資源來處理它們。風(fēng)險管理可以分為四個層次：可以說你不跟蹤風(fēng)險，風(fēng)險就跟蹤你。這樣，項目經(jīng)理可以將精力更多地放到項目的及時提交上，不用像救火隊員一樣，處于被動狀態(tài)。風(fēng)險管理意味著危機(jī)還沒有發(fā)生之前就對它進(jìn)行處理，這就提高了項目成功的機(jī)會并減少了不可避免風(fēng)險所產(chǎn)生的后果。 風(fēng)險管理的意義目前，風(fēng)險管理被認(rèn)為是軟件項目中減少失敗的一種重要手段。2）從計劃的職能看，項目計劃考慮的是未來，而未來存在不確定因蓁，風(fēng)險管理的職能之一是減少項目整個過程中的不確定性，有利子計劃的準(zhǔn)確性。1）從項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本目標(biāo)看，項目管理與風(fēng)險管理的目標(biāo)是一致的。風(fēng)險管理是一系列對未來的預(yù)測，伴隨著一系列的活動和處理過程以便控制風(fēng)險，減少其對項目的影響。 風(fēng)險管理概述風(fēng)險管理是指在項目進(jìn)行過程中不斷對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估，制定策略，監(jiān)控風(fēng)險的過程。