【正文】 際實現(xiàn)年度模擬利潤/本級客戶經(jīng)理模擬利潤計劃。具體參見《XX商業(yè)銀行薪酬設(shè)計方案》 商行績效考核制度示例（二）A. 客戶經(jīng)理等級金融經(jīng)理等級及對應(yīng)薪酬級次、補貼表經(jīng)理類型金融經(jīng)理級次當(dāng)年創(chuàng)造的模擬利潤計劃額（萬元/年）對應(yīng)薪資級次交通補貼（元/月）通訊補貼（元/月）基本工資（元/月）產(chǎn)品經(jīng)理首席客戶經(jīng)理　3級總行行長　　產(chǎn)品\項目經(jīng)理資深客戶經(jīng)理　4級總行副行長　　產(chǎn)品\項目經(jīng)理高級客戶經(jīng)理　　　　　　1級　5級總行行長助理　　　2級　6級支行行長　　　3級　7級支行副行長　　項目\融資經(jīng)理中級客戶經(jīng)理　　　　　　1級　8級支行行長助理　　　2級　9級支行部門經(jīng)理　　　3級　10級支行部門副經(jīng)理　　融資經(jīng)理助理客戶經(jīng)理　　　　　　1級　11級支行督導(dǎo)　　　2級　12級支行指導(dǎo)　　　3級　13級支行輔導(dǎo)　　融資經(jīng)理見習(xí)客戶經(jīng)理　14級支行執(zhí)事　　B. 業(yè)績考核：市場拓展經(jīng)理業(yè)績考核實行百分制，按月考核業(yè)績、按年綜合評級。在年度獎金分配時不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)。連續(xù)兩年以上考核“不合格”的員工，公司予以辭退。年度考核為“優(yōu)”者，工資等級在本系列內(nèi)晉升一級。年度考核“不合格”的員工給予行政降級處理。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司對每位員工給予不同的處理，一般有以下幾類：（一） 職務(wù)升降。第二十條 個人年度考核結(jié)果的用途個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級升降、年度獎金發(fā)放、聘任職稱、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。（三） 年度考核評定于下一年度元月21－25日完成，并匯總到人力資源部。年度考核的具體得分為：個人年度考核綜合得分=∑（每季度考核綜合得分 %） + 年度綜合素質(zhì)能力考核得分 % + 年度周邊績效考核得分 %（針對部門正職）。（三） 部門年度考核：反映部門整體工作任務(wù)的完成情況。年度考核作為晉升、淘汰、評聘、崗位津貼升降以及計算年度獎金、培訓(xùn)的依據(jù)。（一） 個人年度考核：主要是對員工本年度的工作績效、工作能力和工作態(tài)度進行全面綜合考核。第十七條 考核維度以工作績效為主，中層管理人員考核任務(wù)績效、管理績效；一般員工考核任務(wù)績效與態(tài)度。第十六條 季度考核的結(jié)果用于年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。第十三條 綜合評定個人等級、部門評定等級與得分系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系　　表3 綜合評定個人等級與得分系數(shù)對應(yīng)表綜合評定個人等級優(yōu)秀合格基本合格不合格綜合評定個人得分90100808975796570606560以下個人得分系數(shù)比例限制≤15%表4 部門評定等級與得分系數(shù)對應(yīng)表部門評定等級優(yōu)秀合格基本合格不合格部門得分系數(shù)第十四條 人力資源部將根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計算員工的崗位津貼、年度獎金。每個部門的部門負(fù)責(zé)人全年的任務(wù)績效和周邊績效的加權(quán)平均得分作為本部門的年度考核得分。表2 綜合評定個人等級定義表等級優(yōu)秀合格基本合格不合格定義實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤（三） 比例限制：在綜合評定等級時，對于“優(yōu)秀”等級比例限制在15%以下，“優(yōu)秀”等級的綜合評定是根據(jù)得分從高到低排序后根據(jù)比例限制確定。（二） 根據(jù)個人綜合得分情況與比例限制得出綜合評定個人等級。第九條 考核程序1. 各考核主體對被考核人進行考核評分；2. 人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的評分，將統(tǒng)計結(jié)果反饋到相關(guān)部門負(fù)責(zé)人；3. 部門負(fù)責(zé)人根據(jù)得分確定被考核人的綜合評定等級，上報人力資源部；4. 人力資源部將所有綜合評定結(jié)果上報考核管理委員會，審批后反饋到各部門，由公司高管、各部門負(fù)責(zé)人和人力資源部將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人。第八條 考核記錄考核周期的期初，被考核人的考核維度、指標(biāo)和權(quán)重由被考核者上級向其說明并討論相互認(rèn)可。第七條 考核指標(biāo)的權(quán)重權(quán)重表示單個考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評價時的相對重要程度。同時可依據(jù)任務(wù)的重要程度附加考核結(jié)果的獎懲條例。態(tài)度考核分為：1. 積極性2. 協(xié)作性3. 責(zé)任心4. 紀(jì)律性（四） 單項績效維度：為突出公司某一階段的工作重點，設(shè)立單項績效維度。能力維度考核分為素質(zhì)能力和知識能力。3. 管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。每個崗位都有對應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)績效指標(biāo)。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系和考核維度。（三） 各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé) 1. 負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；2. 負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；3. 負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；4. 負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標(biāo)；5. 指導(dǎo)屬下員工收集整理考核信息；6. 負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分；7. 負(fù)責(zé)本部門員工考核等級的綜合評定；8. 負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進計劃。第四條 考核組織機構(gòu)及職責(zé)劃分（一） 考核管理委員會職責(zé)由行長、副行長、人力資源部經(jīng)理、計劃財務(wù)部經(jīng)理、科技發(fā)展部經(jīng)理、稽核監(jiān)控辦公室主任等組成公司考核管理委員會，領(lǐng)導(dǎo)考核工作，承擔(dān)以下職責(zé)：1. 最終考核結(jié)果的審批；2. 中層管理人員考核等級的綜合評定；3. 員工考核申訴的最終處理。第三條 考核周期考核分為季度考核和年度考核。第二條 工作績效目標(biāo)的設(shè)立（一） 期初各級人員根據(jù)上級下達(dá)的總體指標(biāo)，結(jié)合其崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定當(dāng)期工作計劃和考核指標(biāo)，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。4 商業(yè)銀行績效考核體系示例對于商業(yè)銀行績效考核體系，我們舉例說明。具體思路為：在運用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來指導(dǎo)建立各部門的KPI；部門的KPI同時也就作為部門經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。平衡記分法是通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的方面來對企業(yè)進行績效評價，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。平衡記分法的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系；弱點主要是：沒有能進一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time—bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。表3l中列出了常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。（3）通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了對企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。建立明確的切實可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)上面我們闡述了運用平衡記分法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個方面來構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系的方法，那么，在運用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績效指標(biāo)體系之后，企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)又如何設(shè)定呢？或者說，如何將企業(yè)的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)呢？本節(jié)將介紹另一種設(shè)定績效指標(biāo)的方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI：Key Performance Indicator)。第四，平衡記分法認(rèn)識到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動作用。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。其中，財務(wù)是最終目的，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展是核心。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。在最近由William M. Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財務(wù)的績效指標(biāo)在這些公司中被廣泛運用于績效考核的設(shè)計與實施中。今天當(dāng)人們談及績效管理時，基本都是以平衡記分法為主的績效指標(biāo)體系。大衛(wèi)．諾頓是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁，這是一家專門從事經(jīng)營戰(zhàn)略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。Robert．S．Kaplan是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授。3 商業(yè)銀行績效考核體系的構(gòu)建對于商業(yè)銀行績效考核體系，應(yīng)綜合考慮平衡計分法和關(guān)鍵指標(biāo)考核。建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)存儲 建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲，以提升查詢分析速度，包括內(nèi)外部數(shù)據(jù)的統(tǒng)一存儲、分析統(tǒng)計結(jié)果的統(tǒng)一存儲，以滿足快速查詢分析的需求，并為進一步的數(shù)據(jù)挖掘和決策提供支撐。 建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理 依賴于統(tǒng)一數(shù)據(jù)元模型的建立，對數(shù)據(jù)進行有效的管理，包括數(shù)據(jù)元和系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外的各數(shù)據(jù)源的對應(yīng)管理，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理。 建立客戶經(jīng)理績效管理機制 實現(xiàn)對客戶經(jīng)理的績效管理機制；建立評價體系（多種KPI）。基于客戶貢獻度建立客戶分析機制 建立客戶分級管理機制；基于客戶貢獻度建立客戶分析機制，并參考客戶成本記錄，靈活設(shè)置客戶分析機制；根據(jù)分析觸發(fā)客戶升降級處理等，有效對客戶進行管理；并以相關(guān)評級引導(dǎo)客戶營銷活動。對于商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)，我們明確了系統(tǒng)實施的目標(biāo)和需要達(dá)到的效果。但是，如何確認(rèn)誰是最好的員工卻非常難，不僅靠考慮銷售額、還需要考慮盈利和成本，服務(wù)、甚至個人素質(zhì)，只有找到最好的員工，給與應(yīng)得的收入，企業(yè)才能不斷成長。如何找到最賺錢的產(chǎn)品 商業(yè)銀行的產(chǎn)品眾多，不同銀行受業(yè)務(wù)模式、定位、資金成本、地域特點、客戶群體等諸多要素的影響，不同產(chǎn)品可能在一家銀行賣得好，賺錢多，而在另外一家銀行可能乏善可稱；此外國際國內(nèi)的金融形勢不斷變化、金融創(chuàng)新不斷發(fā)生，金融產(chǎn)品的推出不斷加快，如何把握經(jīng)理產(chǎn)品，集中資源擴大銷售，如何把握產(chǎn)品盈利的變化趨勢是保持企業(yè)活力和引力能力的重要一環(huán)。如何適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)市場在變化、客戶在變化、產(chǎn)品在變化，則管理模式、業(yè)務(wù)流程、營銷手段不得不變，這一方面是因外部市場變化而變化，另一方面是因商業(yè)銀行自身發(fā)展而變化；為此分析、考核的模型和方式不得不隨之不斷變化，如何適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)，是IT系統(tǒng)建設(shè)遇到的巨大挑戰(zhàn)。 績效考核、決策分析方面的挑戰(zhàn) 如何進行有效的分析、考核，如何為企業(yè)管理和決策分析提供有效的支撐，這也是商業(yè)銀行的管理需求。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。定義和溝通對員工的期望將組織的目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)聯(lián)系起來。 績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且進一步分解到每個員工，因此，對員工及業(yè)務(wù)單元的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。根據(jù)邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略理論，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好?？冃Ч芾恚侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。在某些工作類型中，工作的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進行。一種觀點認(rèn)為