【正文】 關(guān)系系統(tǒng)）。此外，公司不同組分之間以及公司各組分與外部組織機(jī)構(gòu)（個(gè)體）之間還具有一定的生產(chǎn)和市場(chǎng)聯(lián)系。由于現(xiàn)代管理制度下管理權(quán)與所有權(quán)分離，公司的空間組織既包含不同組分之間的組織關(guān)系系統(tǒng)，即管理上的等級(jí)系統(tǒng)，也包括所有權(quán)關(guān)系等級(jí)系統(tǒng)。此外，這種生產(chǎn)過程還可分離為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)階段，距離對(duì)運(yùn)輸成本影響不大。其中也有一些是以出口其它國(guó)家（包括美國(guó)和歐洲市場(chǎng)）為主要生產(chǎn)目的。 60年代后期和 70年代，公司的這種區(qū)位格局發(fā)展十分迅速。 ? 這種公司生產(chǎn)單元空間格局類型是 60年代中期以來才出現(xiàn)的。而這些生產(chǎn)單位，只是充當(dāng)跨國(guó)公司 “ 國(guó)際采購點(diǎn) ” 的角色。具有公司生產(chǎn)單位的國(guó)家，只是為了加工出口。一制造業(yè)工廠的產(chǎn)品，只是同一公司內(nèi)另一個(gè)位于其它國(guó)家的工廠的生產(chǎn)原材料（投入品）。 （四）跨國(guó)橫向一體化生產(chǎn)型 ? 該類型公司按生產(chǎn)過程在不同區(qū)位（國(guó)家）進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，每一區(qū)位只負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品的一個(gè)生產(chǎn)過程（圖 6— 8（ d））。不過，公司選擇此戰(zhàn)略與否還要因工業(yè)部門而異。同時(shí)，區(qū)內(nèi)各個(gè)國(guó)家具有不同的技術(shù)和生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)。這種類型的公司格局易于在貿(mào)易壁壘較小的大區(qū)域內(nèi)形成。由于市場(chǎng)巨大，這些專業(yè)化生產(chǎn)廠家一般規(guī)模很大，從而生產(chǎn)的規(guī)模效益十分突出。如果無此壁壘，至少從成本方面考慮，日本的一部分產(chǎn)品或許已經(jīng)在投資建廠之前就已經(jīng)占領(lǐng)這些市場(chǎng)了。為了跨越這種壁壘，許多跨國(guó)公司在潛在市場(chǎng)地建立生產(chǎn)廠家。但一方面，關(guān)稅仍不同程度地存在；另一方面，非關(guān)稅壁壘已成為許多國(guó)家貿(mào)易政策的主要組成部分。②多數(shù)國(guó)家之間的貿(mào)易壁壘仍然存在。除了成本因素之外，仍在不斷增加的公司市場(chǎng)地生產(chǎn)區(qū)位格局，主要受另外兩個(gè)因素影響：①在市場(chǎng)地建廠，可使產(chǎn)品及時(shí)根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好改造，還可為當(dāng)?shù)靥峁┛焖俚氖酆蠓?wù)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，運(yùn)輸成本大大下降。 80年代以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展帶來了巨大市場(chǎng)，又吸引了許多世界跨國(guó)公司來此投資建廠。比如二次世界大戰(zhàn)后，許多美國(guó)公司在歐洲建立制造業(yè)工廠； 20世紀(jì)七八十年代，又有許多歐洲和日本的公司在美國(guó)建立工廠。這時(shí)常需要在當(dāng)?shù)亟⑾鄳?yīng)的 R＆ D機(jī)構(gòu)。一般情況下，這些廠家的產(chǎn)品與母國(guó)相同。屬于典型的進(jìn)口替代型生產(chǎn)。 （二）市場(chǎng)地生產(chǎn)型 ? 該類公司在每一個(gè)市場(chǎng)地（國(guó)家）均建立其生產(chǎn)廠家，這些生產(chǎn)廠家以服務(wù)各自的市場(chǎng)為主（圖 6— 8（ b））。此外，在公司跨國(guó)發(fā)展的早期階段，也出現(xiàn)此種格局。所以，在大型地區(qū)性集團(tuán)（如 E． E． C．、東南亞聯(lián)盟、英聯(lián)邦等）之內(nèi)，易于形成此種類型的公司生產(chǎn)格局。這種區(qū)位類型，受國(guó)際貿(mào)易政策影響較大。 拋開部門和公司的差異 ，迪肯從一般工業(yè)公司總體生產(chǎn)組織的角度 ， 抽象出 4種生產(chǎn)單位區(qū)位格局特征 。 但是公司生產(chǎn)單位的區(qū)位格局很難做出一般概括 。 1981年東南部集中了全國(guó) R＆ D就業(yè)人員的 53％。這些均為 R＆D建立的理想條件。 ? R＆ D位于雷丁，接近于倫敦這一主要消費(fèi)中心和信息中心；更為重要的是英國(guó)東南部是英國(guó)高科技最為集中的地區(qū)，倫敦及其西部的新月型地帶又是東南部高科技中心。公司總部位于倫敦， R＆ D位于雷丁，兩者相距僅 50 km左右。其糖果生產(chǎn)供應(yīng)全球多數(shù)國(guó)家的市場(chǎng)，軟飲料生產(chǎn)僅次于可口可樂和百事可樂，居世界第三位。施韋普斯公司（ Cadbury Schweppes） ? 卡德伯里 這些公司建立海外 R＆ D的區(qū)位影響因素，最主要是接近市場(chǎng)，其次為區(qū)域內(nèi)具有較好研究人員、接近公司制造業(yè)設(shè)施區(qū)位。其中近一半位于美國(guó)，其次為德國(guó)（ ％）、英國(guó)（ ％）、法國(guó)（ ％）、西班牙（ ％）、澳大利亞（ ％）等。 R＆ D的跨國(guó)發(fā)展可以日本跨國(guó)公司為例。馬利基還概括出， R＆ D區(qū)位有逐漸擴(kuò)散的趨勢(shì)。其它 23個(gè) R＆ D分布城市中，絕大多數(shù)均有不同程度的上升。但 R＆ D的集中程度不如公司總部。據(jù)馬利基（ Malecki， 1979）對(duì) 330家美國(guó)大公司 R＆ D機(jī)構(gòu)的區(qū)位分析，發(fā)現(xiàn) 88%的公司的 R＆ D與公司總部位于同一區(qū)位。這類公司趨于在適宜區(qū)位建立國(guó)際性和相對(duì)獨(dú)立特定研究實(shí)驗(yàn)室。東道國(guó)市場(chǎng)型公司，在公司母國(guó)建立有 R＆ D機(jī)構(gòu)的同時(shí)，也趨于在海外市場(chǎng)建立較高層次的 R＆ D機(jī)構(gòu)（綜合性 R＆ D實(shí)驗(yàn)室）。母國(guó)市場(chǎng)型公司很少在海外建立 R＆ D。 ? 但對(duì)不同類型跨國(guó)公司，其 R＆ D區(qū)位分布也有不同。由于 R＆ D區(qū)位條件與公司總部具有某種相似， R＆ D在空間上也應(yīng)傾向于公司總部所在地。但總的來說， R＆ D對(duì)區(qū)位條件要求為： ? 1．接近于科研機(jī)構(gòu)（如大學(xué)、科研院所等）和貿(mào)易組織，以獲取市場(chǎng)需求信息和科技支持； ? 2．接近數(shù)量充足、高素質(zhì)的勞動(dòng)力（科學(xué)家、工程師、技工）供應(yīng)地，以滿足研究、開發(fā)和試制生產(chǎn)等對(duì)勞動(dòng)力的需求； ? 3．接近新產(chǎn)品的使用者，以便及時(shí)對(duì)樣本及新產(chǎn)品的性能、消費(fèi)者編好提供反饋意見，并引導(dǎo)消費(fèi)。第三階段為生產(chǎn)階段，先對(duì)研制的產(chǎn)品進(jìn)行樣本生產(chǎn)；然后根據(jù)市場(chǎng)需要進(jìn)行修改，并進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模的營(yíng)銷。該過程可以分為三個(gè)階段（圖 65）：第一階段為研究階段，通過市場(chǎng)營(yíng)銷，發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品（或改進(jìn)產(chǎn)品）信息；同時(shí)，通過應(yīng)用科學(xué)研究，了解生產(chǎn)這種產(chǎn)品的技術(shù)可行性。 反過來 ， 大型跨國(guó)公司一般具有較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)能力 ， 也十分注重在 R＆ D上的投資 ① 。 公司間的競(jìng)爭(zhēng) ， 在某種意義上 ， 就是技術(shù)水平的競(jìng)爭(zhēng) 。D）機(jī)構(gòu)的區(qū)位特征 ? R＆ D對(duì)公司發(fā)展起有十分重要的作用 。據(jù)估計(jì)，新建大樓和遷移的開支，若通過低租金、低工資和新增加的生產(chǎn)力來補(bǔ)償?shù)脑?，需?4～ 5年的時(shí)間。最后，由于殼牌公司已在休斯頓建立有一定規(guī)模的機(jī)構(gòu)，這里擁有全公司 15％的雇員，便選擇休斯頓作為公司總部。 ? 新建公司總部考慮了亞特蘭大、達(dá)拉斯、塔爾薩、休斯頓等幾處區(qū)位。由于這些聯(lián)系對(duì)公司太為重要，最后公司總部不得已一分為二。最后，不得不考慮移出紐約市。面臨著長(zhǎng)距離通勤的選擇。但是，曼哈頓中心的辦公空間十分有限且租價(jià)甚高。 1949年加州殼牌的幾位高層決策人員退休后，也將其總部并入紐約。這樣，重要的經(jīng)濟(jì)地位和方便的交通使紐約成為殼牌石油公司總部所在地。 ? 當(dāng)時(shí)，由于殼牌已從落基山至新奧爾良 達(dá)科他州之間的大多數(shù)地區(qū)撤出，圣路易斯實(shí)際上成為該公司市場(chǎng)的西部邊界。全國(guó)性的市場(chǎng)，廉價(jià)的交通運(yùn)輸以及人口的流動(dòng)增加，促使殼牌將美國(guó)區(qū)域看成一個(gè)整體。為了穩(wěn)固并進(jìn)一步開拓這里的市場(chǎng)，殼牌公司于 1929年購買了一些當(dāng)?shù)氐墓S，并將其并入東部殼牌原有機(jī)構(gòu)之中，成立東部殼牌公司，總部位于馬薩諸塞州的福爾里弗。這使得羅克塞那石油公司生產(chǎn)能力超過其加州的姊妹公司，羅克塞那石油公司被改名為殼牌石油公司。羅克塞那公司重心東移，公司總部從塔爾薩遷往圣路易斯。當(dāng)時(shí)，公司側(cè)重于煉油和零售，無意涉足德克薩斯州的石油開采。隨之，公司在加州當(dāng)?shù)睾投砜死务R州開采石油。當(dāng)時(shí)的目的只是銷售東印度群島（現(xiàn)東南亞）的剩余原油。以下將結(jié)合該公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)的重心變化來說明。但是由于美國(guó)公司的規(guī)模龐大，該區(qū)域中心在許多方面類似公司總部。 （四）公司總部的區(qū)位變化實(shí)例：殼牌公司 ? 殼牌控股集團(tuán)公司總部位于倫敦。為了交通和地價(jià)原因，也有一部分公司總部從大都市移往相鄰的都市。 ? 在都市內(nèi)，公司總部由市中心區(qū)外移現(xiàn)象，在紐約、倫敦等地均有發(fā)生。如 1953年，有 37家大公司總部位于悉尼， 50家位于墨爾本；到 1978年，隨著悉尼經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和特殊政策吸引，悉尼都市區(qū)吸引了 100家大公司中 52家大公司總部，而墨爾本則降為 38家。 ? 澳大利亞 19531978年 100家大公司總部的區(qū)位變化也主要在都市之間發(fā)生。此外，公司市場(chǎng)變化以及西部和南部的快速增長(zhǎng)，也引起公司總部區(qū)位變化。美國(guó)公司總部區(qū)位的變化，相當(dāng)一部分是由于公司間兼并引起的。遷移的結(jié)果使公司總部區(qū)位趨于分散。如 80年代末期， IBM公司將其通訊系統(tǒng)總部從紐約遷往倫敦。在宏觀尺度上，跨國(guó)公司一般很少將其總部從其母國(guó)移往它國(guó)。隨著公司的地理擴(kuò)張及其公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，公司總部的區(qū)位也會(huì)發(fā)生變化。實(shí)際上，外國(guó)跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)經(jīng)營(yíng)，絕大多數(shù)將其區(qū)域性或中國(guó)的總部設(shè)于上海、北京、天津等主要城市。這些機(jī)構(gòu)均位于首都、直轄市和省會(huì)。中國(guó)國(guó)有企業(yè)多為具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型單位，其戰(zhàn)略決策來自政府主管部門。其中兩大都市悉尼和墨爾本分別占去總數(shù)的 52家和 38家。紐約的地位更為突出，所具公司總部數(shù)量占全國(guó)的 26％。盡管用公司總部的數(shù)量與公司銷售額來衡量具不同結(jié)果（如以銷售量計(jì)底特律是全國(guó)第二大公司總部集中地，但以總部數(shù)量計(jì)，則列第 9位；達(dá)拉斯 沃斯堡則正好相反，以銷售量計(jì)居第 10位，以數(shù)量計(jì)居第 5位），但還是可以看出有一些中心在公司總部區(qū)位中具十分重要的作用。在全國(guó)經(jīng)濟(jì)中起重要地位的大型公司總部趨于全國(guó)主要城市，中型公司總部的區(qū)位則比較分散。 ? 在國(guó)家尺度上，公司總部的區(qū)位也具同樣格局。圍繞著這三大中心，是一批次級(jí)大都市。這里集中了數(shù)量眾多的大跨國(guó)公司總部。圖 6－ 2為這些中心及其聯(lián)系的大致情況（圖中的聯(lián)系只是大致表明城市間公司聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)）。在全球尺度上，大多數(shù)跨國(guó)公司的總部和區(qū)域總部位于少數(shù)主要都市。大都市區(qū)具有以下 3種優(yōu)勢(shì)：①具有公司之間當(dāng)面接觸可能性；②提供了金融、法律、廣告等方面服務(wù)的便捷性；③具有與其它大都市高度接近性。通過當(dāng)面交談、交流，不僅可獲取信息，更為重要的是建立人際聯(lián)系，可行游說之便。 ? 3．便于與關(guān)鍵人員隨時(shí)接觸。 具有豐富信息的區(qū)位對(duì)總部決策制定起重要作用。以便主要決策者與相關(guān)人員之間有良好接觸，掌握公司運(yùn)營(yíng)脈膊，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 （一）公司總部的區(qū)位要求 ? 基于以上分析，公司總部對(duì)區(qū)位條件的要求包括： ? 1．便利的交通運(yùn)輸。 在全球性公司中 ， 總部的視野是全球 ， 所考慮的時(shí)間尺度也較為長(zhǎng)遠(yuǎn) 。其中 ， 公司總部最為重要的角色之一就是資金控制 。 其功能是制定影響公司發(fā)展方向的戰(zhàn)略決策 。研究這些組分區(qū)位選擇的一般性特征 ， 不僅對(duì)解釋公司空間結(jié)構(gòu) ， 而且對(duì)公司空間戰(zhàn)略策劃 ， 均