【正文】 6月 7日，仁科抨擊甲骨文，指責(zé)這是“惡劣破壞行為”，企圖阻止仁科的收購。 ? 若不成功，收購大戰(zhàn)起碼會使仁科收購J. D. Edwards的可能性不像原來那么確定 ,防止了潛在競爭對手崛起。甲骨文收購成功，就可以直接打擊 IBM。 （ 2）打擊主要競爭對手 ? 甲骨文仁科整合成功，將和 SAP一較高下。當 2022年 6月 2日，仁科宣布收購 J. D. Edwards后 ，甲骨文開始啟動收購仁科計劃。甲骨文的弱項是適用于財會、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系等企業(yè)功能的商業(yè)應(yīng)用軟件。 ?（二）仁科公司 ? 全球第二大的企業(yè)應(yīng)用程序軟件公司， 150個國家或地區(qū)擁有 11000位客戶，預(yù)計 2022年收入將達到 28億美元，同時在現(xiàn)金和投資方面將突破 16億美元。 ? 并購各方概況 ? （一）甲骨文公司 ? 全球最大的企業(yè)軟件供應(yīng)商，向超過 145個國家的用戶提供數(shù)據(jù)庫、工具、應(yīng)用軟件以及相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)、支持服務(wù)。 ?隨即 美國媒體透露 IBM早已打算出售其PC業(yè)務(wù)，售價在 10～ 20億美元 ?事實上 3年前， IBM就主動向聯(lián)想提出過購并合作的愿望 ? 二、交易類型分析 ?1. 善意收購 ?2. 混合收購： ＋ 6億美元聯(lián)想股票＋ 5億美元債務(wù) ?3. 橫向收購 ? 三、交易動機分析 ?1. 雙方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的契合 ? 聯(lián)想： PC起家 → 尋求信息服務(wù)為主的多元化（ 2022年成立六大業(yè)務(wù)群組）→ 陷入多元化陷阱， 2022年回歸，專注PC ? IBM： 專業(yè)的電氣廠商 → 全球最大 PC廠商 → IT綜合服務(wù)提供商 → PC業(yè)務(wù)逐漸被戴爾和惠普趕超，剝離虧損的 PC業(yè)務(wù) ?2022年 PC業(yè)市場份額 ?2. 聯(lián)想得到了什么 ?年銷售額從 30億美元左右一舉突破 100億美元，從全球第九大 PC廠商上升為第三大廠商，并躋身全球 500強，實現(xiàn)了規(guī)模的跨越式發(fā)展 ?獲得了 IBM的全球市場，實現(xiàn)國際化發(fā)展（聯(lián)想雖然是國內(nèi)最大的 PC廠商，但海外市場份額很低） ?獲得了 IBM的高價值品牌（根據(jù)協(xié)議可繼續(xù)使用 IBM的 PC品牌 5年） ?獲得 IBM在 PC方面的先進技術(shù)（尤其是商用機、筆記本等高端產(chǎn)品） ?獲得 IBM的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò) ?與 IBM結(jié)成了緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（ IBM將擁有聯(lián)想 19％的股份，成為聯(lián)想第二大股東） ? 3. IBM得到了什么 ? 剝離了虧損的沉重包袱（ 2022年 IBM個人電腦業(yè)務(wù)的收入為 ，較前年增長 %，但稅前營運虧損 ） ? 全力做好核心的 IT服務(wù)業(yè)務(wù) ? 通過參股聯(lián)想，與聯(lián)想達成緊密合作，同時可以分享聯(lián)想的成果 惡意并購案例分析：甲骨文敵意收購仁科 ? 美國當?shù)貢r間 2022年 12月 13日甲骨文公司(Oracle Corporation)在位于加利福尼亞州紅木城的公司總部宣布與仁科公司 (Peoplesoft)以每股 (總價值約 103億美元 )的價格簽署了最終并購協(xié)議。 ?2022年 12月 經(jīng)過 13個月的艱苦談判，聯(lián)想正式以 購 IBM的全球 PC業(yè)務(wù)，并承擔(dān) IBM原電腦事業(yè)部 5億美元的債務(wù)，實際交易金額。柳傳志將把聯(lián)想集團董事局主席的位置留給現(xiàn)任總裁楊元慶。 ? 這次收購戰(zhàn)，美沙因尤諾卡的焦土戰(zhàn)術(shù)而未使收購成功，但凈賺了幾個億的利潤。 ? 美沙公司只好訴諸法律，向證監(jiān)會（ SEC） 控告尤諾卡，認為根據(jù)股東平等原則，尤諾卡要買回去自己公司的股票，美沙手上的股票也必須包含其中，結(jié)果經(jīng)長時期的爭執(zhí)，法院判決美沙勝訴。又說美沙不先買，他們就不買回自己公司的股票。不論什么樣的股東，一定會在報價最高時脫手。這實在是個妙主意，他們也知道尤諾卡的股票沒有 72美元的價值，提出這個報價，只是為了不讓股東將股票賣給美沙而已。這樣美沙就能取得過半數(shù)的股份，剩下的股票則以每股 54美元的保證價格買進。 美沙找到提供 30億美元的 130名投資家，又從商業(yè)銀行貸出 10億美元。 尤諾卡公司的“焦土戰(zhàn)術(shù)” ? 1985年，美沙石油公司已擁有尤諾卡公司 ％的股權(quán)，成為該公司的首席股東。使公司變得臃腫，讓買方將不堪重負。 。 焦土戰(zhàn)術(shù) （ Scorched Earth Policy） “ 皇冠 ” 。太太與麗珠有很強的互補性需求，前者缺少像麗珠那樣的優(yōu)勢品牌的處方藥以及銷售渠道，而后者也需要 太太式 的管理。為了避免公司控制權(quán)落入東盛科技之手，公司管理層主動與太太藥業(yè)配合，將公司第二大股東麗士投資所持有的麗珠集團的股份以較優(yōu)惠的價格全部轉(zhuǎn)讓給太太藥業(yè)，而麗士投資由麗珠集團員工持股會持股 90％。 “白衣騎士 ” ?當公司成為其他企業(yè)的惡意并購目標后，公司管理層 尋找一家 “ 友好 ” 公司進行合并 ，而這家 “ 友好 ” 公司被稱為 “ 白衣騎士 ” 。 盛大收購新浪 ?根據(jù)“毒丸計劃”，盛大已經(jīng)付出的 億美元，如果增持到 20%，必須再付出的。新浪隨即表態(tài)，不歡迎通過購買股票控制新浪，同時管理層拋出“毒丸”計劃，以反擊盛大收購。 這一策略會使收購方慎重考慮收購后更換管理層對公司帶來的成本。 ?債券毒丸計劃 例如，目標公司發(fā)行債券并約定在公司股權(quán)發(fā)生大規(guī)模轉(zhuǎn)移時， 債券持有人可要求立刻兌付，從而使收購公司在收購后立即面臨巨額現(xiàn)金支出 ，降低其收購興趣。 ? 一旦毒丸計劃被觸發(fā)，其他所有的股東都有機會以低價買進新股。 ? 反收購策略： 毒丸計劃、白衣騎士焦土戰(zhàn)術(shù) ? 例：盛大收購新浪， 仁科與甲骨文 毒丸計劃 （ Poison Pill） ? 毒丸計劃是美國著名律師利普頓發(fā)明的，就是目標公司提前發(fā)行優(yōu)先股，一旦公司被收購，股東持有的優(yōu)先股就可以轉(zhuǎn)換為一定數(shù)額的普通股 。善意收購成功率比較高 ? 例：聯(lián)想收購 IBM的全球 PC業(yè)務(wù) ?惡意收購： 收購公司不向目標公司提出收購要約，而是通過股票市場購買對方發(fā)行的普通股，從而取得控制權(quán)的行為。 ? 混合并購是企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段 ? 例：美國在線（最大網(wǎng)絡(luò)商）和時代華納（最大傳媒娛樂商之一）的并購 ?善意收購： 指收購公司直接向?qū)Ψ教岢鰮碛挟a(chǎn)權(quán)的要求，雙方通過一定的程序進行磋商，商定條件，根據(jù)協(xié)議完成產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移的做法。 ? 例： 2022年格林柯爾公司收購科龍電器， 2022年收購美菱電器，意欲整合一個縱貫制冷業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，就是縱向并購的典型案例。 ? 可以節(jié)約交易費用，有利于內(nèi)部協(xié)作化生產(chǎn)。 ? 減少了競爭對手，形成壟斷的局面，因此橫向并購常常被嚴格限制和監(jiān)控。 ● 都 以企業(yè)的產(chǎn)權(quán)為交易對象 。 今天的可口可樂 ?“可口可樂”是世界第一飲料品牌公司，在全球 180多個國家和地區(qū)銷售其碳酸飲料系列產(chǎn)品 , , 品牌價值已達七百多億美元 , ?真正實現(xiàn)其 3P的 經(jīng) 營 目 標 : Pervasivenes s (無處 不 在 ) , Preference(心中首選 ) , Price to value (物有所值 )。 ? 可口可樂與迪斯尼公司聯(lián)手 , 共同開發(fā)兒童飲品市場。 ? 同年 , 可口可樂與寶潔組成合營公司 , 雙方把各自麾下的飲料和小食品業(yè)務(wù)注入這間公司 , 幫助加強推廣有關(guān)產(chǎn)品。 ?2022年 , 可口可樂攜手雀巢。 在近半個世紀的合作中 , 形成了堅實的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 ?此外 , 戰(zhàn)略聯(lián)盟可以減少市場上的競爭者 , 分散聯(lián)盟方所面對的競爭壓力。此外 , 受許人的資金投入使其具有經(jīng)營的積極性。 ? 不用參加受許方的內(nèi)部具體管理工作 , 降低了運營成本和風(fēng)險。 先后并購了歐洲和北美市場的大部分裝瓶廠 可口可樂公司的發(fā)展介紹： ? 可口可樂將裝瓶和銷售權(quán)授予地方經(jīng)營商 , 授權(quán)受許人在指定的地區(qū)使用它提供的糖漿裝瓶并出售。目前，可口可樂在全球建立起 1200多家裝瓶廠