【正文】 物流總成本的一個方面。日本物流專家西澤修曾提出“物流冰山說”，將全部物流費用比喻為一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企業(yè)直接支付給外部單位易于計算和掌握的一小部分物流費用，如運費、裝卸費等，還有一大部分在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生而難以明確劃分和單獨計算的費用，這一塊費用猶如潛伏在水下的冰山，這是降低企業(yè)成本的重點。 2)如何降低客戶的成本? 物流服務降低客戶成本，主要是通過對企業(yè)供應鏈過程中的各個環(huán)節(jié)、各個因素的綜合分析與控制來實現(xiàn)的。中外運集團提出降低客戶的經(jīng)營成本，并不是通過一味地降低運輸服務價格，減少收入去實現(xiàn)的，而是通過高品質(zhì)的運輸配送、信息服務和供應鏈管理，努力實現(xiàn)客戶的“零庫存”，從而減少客戶資金成本、倉儲成本、管理成本和風險成本等各項費用，優(yōu)化客戶的資金流配置和生產(chǎn)決策來實現(xiàn)的。與傳統(tǒng)的運輸服務、倉儲服務不同的是現(xiàn)代物流是對企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關信息從起點到終點的全過程的策劃、實施和控制的過程，而不是單獨的某一運輸或倉儲等服務的交易行為。那末，中外運集團在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標?怎樣才能在降低客戶成本的同時達到自己的利潤目標?如何去降低客戶的經(jīng)營成本?能否解決這些問題實際上是中外運集團能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關鍵。2．降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點在中外運集團的物流經(jīng)營理念中，提出了降低客戶經(jīng)營成本的目標?！痹谶@一理念中，包含以下幾方面的內(nèi)容：①以“客戶為中心”的物流服務精神；②以“降低客戶的經(jīng)營成本”為根本的物流服務目標；③以“伙伴式、雙贏策略”為標準的物流服務模式；④以“服務社會、服務國家”為價值取向的物流服務宗旨。這個戰(zhàn)略全面總結了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問題，客觀分析企業(yè)的資源基礎和發(fā)展條件，比較分析了國內(nèi)外交通運輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點，提出了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位是把中外運集團從一個傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸企業(yè)建成一個由多個物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務標準流程和規(guī)范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團，并制訂了一個為期三年的戰(zhàn)略目標和實施步驟。案例7 如何實現(xiàn)降低客戶經(jīng)營成本的目標1．企業(yè)經(jīng)營理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關鍵中國外運集團是一家具有50年歷史的國有大型外貿(mào)運輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運代理企業(yè)和第三大船東，也是一個準物流企業(yè)。這一點使高層管理者不至于對變革過程失去耐心。它允許來自公司不同部門的人員，使用一種通用語言來描繪、分析、改進業(yè)務流程。因為所涉及的問題和問題的解決方案受到供應鏈中人員的共同影響，所做的努力也是跨職能的。此成本是在顧客提供解決方案全過程中發(fā)生的成本而不僅僅是只影響一個成本中心的成本，是重視供應鏈中活動造成的總影響，而不是把它們當作是可單獨實現(xiàn)的目標。營銷、制造和開發(fā)部的經(jīng)理，用供應鏈中總庫存占總收入的百分比和總體顧客滿意度衡量績效。施樂通過這種方式，進行了供應鏈一體化的關鍵變革。最后一個階段，是讓受變革影響最深的人掌握變革的主動權，從而使他們相信這是完成任務的惟一辦法。第一階段，目標是使人們確信變革的必要性，并且理解變革的需要。四、管理變革最大的挑戰(zhàn)來自于把已確立的合理目標內(nèi)在化。要開始采用銷售人員、制造人員、供應商都能理解的一種通用語言。在整個制造過程中，訂單完成過程都要進行精簡，施樂公司目前正在進行重組以實現(xiàn)這一目標。它對個別組織實踐的發(fā)展、作為支撐體系的系統(tǒng)建設和新產(chǎn)品設計產(chǎn)生連續(xù)的影響。在顧客規(guī)定的時間期限，完成這一目標要求施樂公司交換其存貨的信息。這樣，顧客就可以在需要時得到產(chǎn)品。需要對流程進行重組，以滿足顧客對不同類別設備的要求。中央后勤與資產(chǎn)管理集團正是因為在其中擔負協(xié)調(diào)工作而對組織產(chǎn)生重大影響。這是能夠做出最大改進的地方。在很大程度上是通過在業(yè)務部門之間的先進經(jīng)驗共享，這一行動受到國際性的跨職能團隊的鼓勵。除了最小的產(chǎn)品，設備一般需要在用戶處進行一些調(diào)試。耗材不需要特殊處理，而且一般通過電話銷售渠道提供。備用件主要被技術工程師用于對顧客服務上。這一措施在施樂公司每一個基本資產(chǎn)類別都得到實施—設備、設備耗材、設備備用件。再次，供應鏈被設計為公司的一個整合部分，重點應放在對資產(chǎn)流量進行管理，而不是管理倉庫中的存量。首先，執(zhí)行顧客訂單以及伴隨而來的原料內(nèi)部移動是最重要的，使用供應鏈內(nèi)通用的語言描繪對顧客的承諾和相關部件。這些流程領域不是組織導向的，而是重在所執(zhí)行的活動。包括總體設想的原則以及它們?nèi)绾斡绊懳锪黝I域的過程要素。三、流程重構設想總體流程重構設想的原則可以細分為存貨管理和物流領域的具體職能。存貨管理和后勤被認為是高度優(yōu)先的領域。在整合供應鏈的同時，公司正在發(fā)展一個總體商業(yè)模式。顧客滿意度評價體系得到改進，而且復雜的評價方法轉變?yōu)闃I(yè)務人員更容易使用的方法，例如按顧客約定期限送達貨物的百分比。通過他們的工作，在一個組織中被證明可行的做法，可與另外的組織共享并得到改進。這個跨職能團隊，成為戰(zhàn)略發(fā)展和實施的護航者和關鍵的利益相關者。通過在業(yè)務單元之間共享經(jīng)驗，這些業(yè)務改進了流程，從而獲得了巨大的利益。二、單元流程最優(yōu)化如此巨大的努力不是一夜之間完成的。再次，所學知識可用于流程重組中，這反過來會導致信息系統(tǒng)基礎的重建。這需要詳細的發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖，為重要供應鏈的顧客滿意、后勤成本和資產(chǎn)利用的評價設立具體目標；新的整合首先在試點中進行檢驗，然后在大規(guī)模實施之前進行仔細調(diào)整。首先，要勾畫一個藍圖。這會帶來兩種情況：一是不僅減少存貨，而且包括公司整體目標的實現(xiàn)；二是需要對長、短期計劃進行協(xié)調(diào)。該組織的使命是作為變革代表，通過一體化和流程的開發(fā)與實施，為存貨和后勤管理提供商業(yè)幫助。所顯示的基本數(shù)據(jù)向公司高層管理者展示了公司與領先廠商之間的差距；同時，也發(fā)現(xiàn)了通過減少存貨占用資金，為公司提供開發(fā)新產(chǎn)品的資金需求的機會。施樂的供應鏈是一個封閉系統(tǒng)，通過閑置資產(chǎn)和機器設備的回收、再利用，提供所需的相當大部分資產(chǎn)，與新物資采購相平衡。4)雇員滿意度。 2)資產(chǎn)回報率。 施樂公司的目標是為供應鏈總體目標的建立提供一個框架。 施樂公司進行全球化制造，它在歐洲、北美洲、南美洲以及遠東地區(qū)擁有22個主要生產(chǎn)廠。該公司的辦公設備業(yè)務是對眾多的辦公用品進行開發(fā)、制造、營銷和提供售后服務，其產(chǎn)品包括大型電子打印機、復印機、傳真機、工作站和工程產(chǎn)品等。 思 考 題1．上海物資集團總公司從行業(yè)性調(diào)整、突出核心競爭力和發(fā)展物流業(yè)三個方面下大力量，開展重組工作，為什么?2．上海物資集團戰(zhàn)略定位是以發(fā)展生產(chǎn)資料現(xiàn)代物流為主體，構架“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式，這個模式的主要內(nèi)容是什么? 3．該集團系統(tǒng)部分企業(yè)逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉化的措施有哪些?4．該案里中企業(yè)是怎么樣實現(xiàn)物流經(jīng)營和效益雙增長的？5．試談談該案例帶給我們哪些啟示。為引進國外先進的物流理念、先進的物流管理技術和先進的物流設備，盡早同國際物流業(yè)接軌，該集團正籌備與國外和港臺著名物流企業(yè)進行合資合作。重點選擇1～2家大客戶作為物流配送的主要對象，拓展供應鏈部分上的物流配送功能，提升服務檔次，不斷滿足客戶需求。該集團所屬有條件的企業(yè)正在考慮結合商貿(mào)業(yè)務開展的實際情況，選擇上游和下游客戶，有重點地開展物流配送業(yè)務。目前，著手從以下“四個板塊”推進現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展。與科研院所、大專院校、外國企業(yè)集團合作，在所屬物資學?；蛭杏嘘P院校開設物流專業(yè)，培養(yǎng)、招聘專業(yè)人才，為建設現(xiàn)代物流企業(yè)奠定人才基礎。融通資金，提供保險服務，增強物流企業(yè)的資信度。2)與世界著名物流集團合資合作，聯(lián)合組建物流配送企業(yè)。 上海物資集團采取的主要措施是：1)與大工業(yè)合作。 二、圍繞發(fā)展新的業(yè)態(tài)，積極推進現(xiàn)代物流建設工作 根據(jù)上海發(fā)展現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)“十五”規(guī)劃要求，積極構筑集團現(xiàn)代物流框架。 4．實施債務重組 上海集團總公司以降低資產(chǎn)負債率、減少呆壞賬、債轉股清核資為重點，解決了30多億元的債務問題，減輕了該集團經(jīng)濟負擔和壓力。 3．實施人員分流重組 上海物資集團總公司通過協(xié)保、買斷工齡、特殊工種提前退休等途徑，推進減員分流工作。在實施特殊預算后，加強了對“殼體”企業(yè)的管理—努力降低成本，利用破產(chǎn)、兼并、清算等方式，逐步退出市場。 2．實施企業(yè)組織結構重組 上海物資集團總公司通過“關、停、并、轉、破、租、售、放”等八種形式，減少小企業(yè)近600家，％％。 1．實施經(jīng)營業(yè)務重組 上海物資集團總公司狠抓營銷，做強做優(yōu)主業(yè)，按照“有所為，有所不為”的要求，總體上突出“八個結合”，即工貿(mào)結合、內(nèi)外貿(mào)結合、倉儲與配送結合、銷售與服務結合、門市銷售和上門銷售結合、連環(huán)銷售與現(xiàn)代營銷結合、傳統(tǒng)營銷與現(xiàn)代營銷結合、一業(yè)為主與多種經(jīng)營相結合，尤其是積極推進工貿(mào)結合，擴大物資配送業(yè)務，共同占領市場，在為上海經(jīng)濟建設搞好配套服務方面發(fā)揮了積極的作用。1999年9月，在上海市委、市政府的關心下，調(diào)整了集團領導班子。近幾年來，上海物資集團總公司著重從行業(yè)性調(diào)整、突出核心競爭力和發(fā)展物流業(yè)三個方面下大力量，開展工作。 思 考 題1．海爾在進行業(yè)務流程再造的時候是怎樣調(diào)整的?這樣的調(diào)整有什么好？2．“一流三網(wǎng)”是什么?3．海爾是怎樣操作“一流三網(wǎng)”的物流模式的?4．海爾實現(xiàn)了哪些方面的JIT?5．海爾的電子商務物流具有什么特色?案例5 上海物資集團總公司通過重組實現(xiàn)物流經(jīng)營和效益雙增長近年來，上海物資(集團)總公司在原國家內(nèi)貿(mào)局、中國物流與采購聯(lián)合會，以及上海市委、市政府領導和方方面面的關心支持下，抓住國家實施積極的財政政策、進一步拉動內(nèi)需的機遇，圍繞集團“止滑、扭虧、發(fā)展”的“三步走”戰(zhàn)略目標，經(jīng)過上下全力拼搏，取得了一定的成效。構筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”——零距離、零庫存、零運營成本，但最重要的是，可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而可以在市場上獲得用戶忠誠度，這就是企業(yè)的核心競爭力。同時海爾物流充分借助外力，與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡更加健全，為新經(jīng)濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺計算機客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的計算機，而且還可以實現(xiàn)36h快速交貨。 現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS(Computer Integrated Manufacturing System—計算機集成制造系統(tǒng))，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)設計與生產(chǎn)的并行工程 (concurrent Engineering)等。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造(CAD／CAM)，建立計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉化。消費者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業(yè)和供應商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，全面開展面對供應商的BtoB業(yè)務和針對消費者個性化需求的BtoC業(yè)務。1．ERP+CRM快速響應客戶需求在業(yè)務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”(前臺一張網(wǎng)是海爾客戶關系管理網(wǎng)站—haiercrm．，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環(huán)系統(tǒng)，構筑了企業(yè)內(nèi)部供應鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務響應CallCenter系統(tǒng)，并形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。 目前可以做到物流中心城市6—8h配送到位，區(qū)域配送24h到位，形成全國最大的分撥物流體系。3．JIT分撥物流生產(chǎn)部門按照BtoB、BtoC訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。除下達訂單外，供應商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。(三)JIT的速度實現(xiàn)同步流程整合后，海爾商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術參與到海爾產(chǎn)品的前端設計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術的領先性，增加了產(chǎn)品的技術含量，還使開發(fā)的速度大大加快。 海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡。機制的再造—海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎上的業(yè)務流程再造。 思 考 題1．陽光網(wǎng)達為什么選擇百大配送進行企業(yè)重組?2．重組后的新陽光優(yōu)勢在于哪些方面?3．新陽光獨特的核心能力是如何形成的?4．新陽光的主要市場有哪些?5．你認為該公司的優(yōu)勢會如何體現(xiàn)在這些市場上?案例4 海爾的物流流程再造海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。新陽光將在現(xiàn)在的基礎上4年內(nèi)發(fā)展城市作業(yè)中心(公司)30個，建立末段配送點600個，發(fā)展加盟連鎖公司600個，逐步與國際著名物流企業(yè)合作，形成國際物流聯(lián)運能力，努力在服務質(zhì)量和技