【正文】 主要體現(xiàn)在：1. 分層管理。（圖14）在距陣型的多產(chǎn)品營銷體系模式下（見圖15），各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、并對(duì)自己的利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)，各個(gè)事業(yè)部根據(jù)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中短期行動(dòng)計(jì)劃，各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部擁有自身獨(dú)立的銷售、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、采購、財(cái)務(wù)、經(jīng)營，這樣能降低長虹總部的管理幅度，權(quán)力中心下移，提高公司整體對(duì)市場的反應(yīng)能力，從這點(diǎn)上看，“矩陣型”多產(chǎn)品營銷模式更適合于長虹。在這種模式下，各功能副總裁負(fù)責(zé)職能范圍內(nèi)的管理和決策；各產(chǎn)品副總裁負(fù)責(zé)產(chǎn)品的總體預(yù)算、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)、采購等各個(gè)環(huán)節(jié)、監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施情況和推動(dòng)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，功能副總裁和產(chǎn)品副總裁屬于平級(jí)關(guān)系。矩陣型的多產(chǎn)品營銷體系有如下特點(diǎn)：公司的營銷體系只負(fù)責(zé)提供物流支持、行政管理和監(jiān)控等功能，成為核算中心而不是利潤中心；每個(gè)產(chǎn)品的營銷體系具有銷售、市場、財(cái)務(wù)、售后、經(jīng)營、人事行政等獨(dú)立和完善的功能；每個(gè)產(chǎn)品的營銷體系獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，成為利潤中心；各個(gè)體系并行運(yùn)作，相互獨(dú)立，同一層次不存在相互隸屬關(guān)系，同時(shí)也不存在唯一的責(zé)任中心。直線型的多產(chǎn)品營銷體系有如下的特點(diǎn)：總部和區(qū)域組織具有完善的營銷功能，銷售和市場按產(chǎn)品分開，核算、經(jīng)營、后勤等功能整合使用，各個(gè)產(chǎn)品處于同一體系下運(yùn)作，每一層次均有明確的責(zé)任中心對(duì)所有產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，整個(gè)營銷系統(tǒng)成為獨(dú)立的利潤中心。參照國際、國內(nèi)家電巨頭的發(fā)展歷史以及營銷運(yùn)營模式，要建立多產(chǎn)品營銷體系，有兩種基本思路可供長虹選擇：“直線型”多產(chǎn)品營銷模式和“矩陣型”多產(chǎn)品營銷模式。業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對(duì)市場的控制能力被削弱，如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，但這樣的設(shè)置卻保證了整個(gè)組織對(duì)市場變化反應(yīng)迅速，能靈活運(yùn)用銷售政策，與客戶配合好，一線人員職責(zé)分明，積極性高，也降低了總部管理幅度（見圖11）。在人事上，有招聘、解聘權(quán)。（表4）在這個(gè)架構(gòu)中，作為在市場最前沿的經(jīng)營部，擁有很充分的權(quán)力：l 在業(yè)務(wù)上有價(jià)格制定權(quán)、銷售政策制定權(quán)、市場推廣計(jì)劃的預(yù)算和使用權(quán)、商家信用額度制定權(quán)、辦事處之間的貨源分配權(quán)。在對(duì)比研究了直線型和矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式后，長虹決定選擇矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式作為本次變革的方向，并提出了分層、分權(quán)、提高協(xié)同作用、提高營銷能力、產(chǎn)品營銷專業(yè)化、區(qū)域組織差異化的變革目標(biāo)。飽受上述問題的困擾，長虹在家電行業(yè)發(fā)展乏力。除了以上5大問題外。信用控制的滯后導(dǎo)致信用管理空白。市場推進(jìn)處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心存在部分職能重疊。在產(chǎn)品研發(fā)的支持機(jī)制上，營銷部與事業(yè)部的產(chǎn)品信息收集存在重疊、空白的現(xiàn)象，缺乏明確的分工機(jī)制，缺乏明確的部門負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，并對(duì)產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)，缺乏新產(chǎn)品開發(fā)激勵(lì)機(jī)制，其結(jié)果新品開發(fā)缺乏對(duì)銷售有力的支撐。其結(jié)果就是銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而產(chǎn)品計(jì)劃的不準(zhǔn)確又造成生產(chǎn)庫存積壓。沒有明確的部門對(duì)庫存資金占用、生產(chǎn)計(jì)劃合理性、利潤負(fù)責(zé)。第四，長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面亟待提升。信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時(shí)間等造成了信息傳播障礙。在對(duì)營銷策劃至關(guān)重要的信息方面，人員投入不足，不具備信息分析研究的功能。投入不足、職能分散是導(dǎo)致營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因，營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策?！狈止窘?jīng)理權(quán)力的實(shí)施無法得到銷售支持部門（總部、財(cái)務(wù)、庫房、售后）的支持和協(xié)助，使“放下去”的權(quán)力無法得到充分運(yùn)用，總部的管理職能停留在消防員角色，很難對(duì)區(qū)域市場產(chǎn)生問題的深層次原因做出分析，政策制定與市場存在脫節(jié)的現(xiàn)象，影響銷售工作。分公司經(jīng)理權(quán)力有限，大小決策都要層層上報(bào)批準(zhǔn)，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯(cuò)失市場良機(jī)。典型情景二：某商場副總經(jīng)理：“長虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答。雖然當(dāng)時(shí)已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對(duì)于權(quán)力如何分解到管理處、分公司沒有明確的規(guī)范，各個(gè)層級(jí)權(quán)責(zé)不明。典型情景一：某商業(yè)單位總經(jīng)理：“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部188。幾年的高頻率但方向不明確的變革，使得管理的延續(xù)性、穩(wěn)定性大大削弱，集權(quán)管理體系在多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下日益力不從心，具體表現(xiàn)如下：首先，各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位。在市場需求結(jié)構(gòu)和競爭形勢急劇變化的形勢下，各大彩電或家電廠商分別對(duì)其營銷系統(tǒng)進(jìn)行改革，相比之下，長虹的營銷結(jié)構(gòu)從1996年開始調(diào)整頻繁：l 1996年設(shè)有8大管理處，處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報(bào)，管理處同時(shí)管理若干??；l 1997年，8大管理處解散，成立8大管委會(huì)，開始成立分公司，成立“三駕馬車”體系：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對(duì)分開，加強(qiáng)監(jiān)控和管理；l 1998年，成立大戶組，大戶由總部直接管理，形成大戶組，管委會(huì)，庫房三套體系；l 1999年，成立31個(gè)管委會(huì)，每個(gè)管委會(huì)負(fù)責(zé)一個(gè)省，解散8大管委會(huì)；l 2000年初，成立18個(gè)管理處，2000年6月，成立33個(gè)管理處，并建立8大中心。各個(gè)層級(jí)缺乏清晰的功能定位；銷售一線權(quán)利過小，不能自如地應(yīng)對(duì)市場；營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策；部分功能分散、重疊、甚至缺失；產(chǎn)銷銜接仍以生產(chǎn)為導(dǎo)向；研發(fā)部門與市場部門聯(lián)結(jié)松散，不能開發(fā)出適銷對(duì)路的新產(chǎn)品。6. 在差異化服務(wù)上：差異化的資源投入策略，差異化的區(qū)域市場操作策略。4. 在縱向橫向協(xié)調(diào)上：合理的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力，目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系。2. 在市場反應(yīng)速度上：重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力，一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決常規(guī)的市場問題。 （圖8） （圖9）客觀的市場環(huán)境要求營銷組織應(yīng)該具備層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點(diǎn)，同時(shí)還要適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異。 （圖6） （圖7）此外，長虹的四類產(chǎn)品各有特點(diǎn)，專業(yè)化較強(qiáng)，各個(gè)區(qū)域市場在商業(yè)環(huán)境、競爭格局、推廣方式、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣等方面也有各自的特點(diǎn)，見表3。然而深入分析發(fā)現(xiàn)，長虹的空調(diào)與彩電的分銷渠道存在相當(dāng)明顯的差異。規(guī)模擴(kuò)張(1995年以前)產(chǎn)品升級(jí)（19961998年）產(chǎn)業(yè)升級(jí)（1998年以后）特點(diǎn)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場需求大于市場供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺、進(jìn)口品牌占有重要地位、中小廠家多而散行業(yè)平均利潤率迅速下降、競爭激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰、對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升、進(jìn)口品牌份額進(jìn)一步下降“信息家電時(shí)代”、高清晰度、數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用、技術(shù)開發(fā)能力成為核心競爭力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能。 營銷總部大區(qū)營銷組織省級(jí)營銷組織地級(jí)營銷組織縣級(jí)營銷組織（圖5）　長虹的職能模式康佳/TCL采用的職能模式營銷總部業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)支持和決策 大區(qū)業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)監(jiān)控 省級(jí)營銷組織業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心) 地級(jí)營銷組織業(yè)務(wù)執(zhí)行 業(yè)務(wù)執(zhí)行 客戶　　特點(diǎn)各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高， 市場反應(yīng)效率低各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高（表1）家電市場的飛速發(fā)展對(duì)營銷系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)方面以及營銷與生產(chǎn)、與研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高。然而各家在組織管理模式上卻千差萬別?？礈?zhǔn)這個(gè)機(jī)遇，農(nóng)村市場的主要競爭者――國內(nèi)品牌的彩電廠商紛紛將營銷組織延伸到地、縣級(jí)城市，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場進(jìn)行“精