某公司績效管理系統(tǒng)咨詢提案-文庫吧資料
2025-05-08 03:31本頁面
【正文】 例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。在操作上體現(xiàn)為把績效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導入薪酬體系，作為薪酬計算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。 解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關(guān)于表達與溝通技巧的培訓。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時、準確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來的障礙。目標管理的另一個優(yōu)點是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。目標管理相當實用且成本不高。目標管理通過指導和監(jiān)控結(jié)果（目標）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標的行為中去。評價 在最后階段，依據(jù)原來同意的標準來評價目標完成情況。規(guī)劃 做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。管理人員目標的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。分公司獨立運營，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益目標管理過程包括目標設(shè)定、規(guī)劃和評價。名稱描述優(yōu)點缺點總公司科層制中央集權(quán)，層層分解、層層落實最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)不利于最大限度的發(fā)揮中下級員工的積極性和潛力劃分利潤中心、成本中心利潤中心只考慮增加本中心的利潤，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門目標簡單明確。那么目標目標從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓并提供針對性的模擬演練。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方法。基于行為的績效管理有兩個難點：行為量表的開發(fā)不恰當我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。這些推薦基于員工的優(yōu)點、缺點和他們的成就。第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標有助于公司戰(zhàn)略目標的完成。然后，管理人員把評價結(jié)果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優(yōu)點、缺點和發(fā)展需要。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。該績效目標評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發(fā)展的種子。當前和將來的業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)技術(shù)沖突 資源配置沖突 變革沖突 精簡績效管理體系基于目標的管理人員績效管理系統(tǒng) 基于行為的員工績效管理系統(tǒng) 事業(yè)部制精確績效管理
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