【正文】 分析時，應(yīng)根據(jù)崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。（5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。（3）準備完整的問題表格。進行訪談時應(yīng)注意以下原則：（1）明確面談的意義。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷蕚洹?．訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。對于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進行討論，以確認資料收集的正確性。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解答，但是還可能有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。進行崗位分析問卷發(fā)放時，應(yīng)該先集合各部門各級主管進行說明，說明內(nèi)容有崗位分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動的進行不會影響到員工權(quán)益，確定各主管皆明白如何進行后，由主管輔導(dǎo)下屬進行崗位分析問卷的填答。設(shè)計問卷時要做到：① 提問要準確；② 問卷表格要精練；③ 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂；④ 問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤ 激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案選項，由被調(diào)查人選擇確認。問卷有開放型和封閉型兩種形式。1．問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。Where：工作的地點、環(huán)境等。 Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。 Whom：為誰做，即顧客是誰。崗位分析主要從以下八個要素著手進行分析，即（7W1H）：Who：誰從事此項工作，責(zé)任人是誰，對人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)進行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時應(yīng)注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職責(zé)要隨時間的變化不斷地進行修改。任務(wù)2：提出解決這一問題的思路與方法。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，絕不會再發(fā)生了。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C器，必須具備更多的數(shù)學(xué)和計算機知識。當(dāng)他們將崗位說明書與現(xiàn)實所需崗位逐條加以對照時，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴重地脫離實際，也就是說，崗位說明書沒有將實際工作中的變動寫進去。再者，我根本就沒看見你所說的什么崗位說明書。分析：1．案例中的兩個企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？2．M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢 和不足？3．企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)注意哪些問題？任務(wù)二 進行崗位分析知識目標◆ 了解崗位分析的內(nèi)容◆ 熟悉崗位分析的程序◆ 掌握崗位分析的方法技能目標◆ 能夠運用崗位分析方法進行崗位分析任務(wù)引入“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老陳說道，“我已經(jīng)送去了4個人給你面試，這4個人都基本上符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤T外。Y公司的10個主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為7個子公司了。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時的集/分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當(dāng)嚴重。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。案例分析簡單化分權(quán)的陷阱上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“M企業(yè)”代稱），下面有5個“事業(yè)部”（實際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。思考與討論1．在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，如何平衡管理幅度與管理層次？2．談?wù)勀銓ξ覈鴤鹘y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改革方向的思考。例如，一個設(shè)計工程師也許既要向工程經(jīng)理匯報，又要向負責(zé)審核和管理的首席工程師匯報，這種類型的組織叫做“矩陣組織”。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點線表示間接權(quán)力。用垂直線描述不同等級的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級的工作。在一個矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負有相應(yīng)責(zé)任的人名填上去。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能說明責(zé)任，如“行政主管”；含義較明朗的，不必進一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書”。盡量使圖表簡潔清楚，強調(diào)主要機構(gòu)。確定圖表的范圍，是一個系統(tǒng)、一個部門、一個地區(qū)，還是整個公司的組織結(jié)構(gòu)圖。該圖描述了企業(yè)中各項工作的關(guān)系，同時也是管理體制和管理模式的反映，如圖17所示。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。（3）按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)——地區(qū)利潤中心。主要包括：（1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。它的組織結(jié)構(gòu)如圖16所示。它適用于設(shè)計、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。（3）缺點。加強了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項目，有利于提高成員的積極性。橫向系統(tǒng)的項目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項目完成，該項目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。圖15 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點。它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不宜采用集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性又使經(jīng)營活動的整體性很強且不宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。（3）缺點。（2）優(yōu)點。它并不是真實地在企業(yè)中實行分散管理，而是進行模擬式獨立經(jīng)營、單獨核算，以達到改善經(jīng)營管理的目的。5．模擬分散管理制模擬分散管理制又叫模擬事業(yè)部制，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能機構(gòu)，機構(gòu)容易重疊，且費用增大。有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權(quán)，可以較快地對市場做出反應(yīng)，一定程度上增強了適應(yīng)性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級人才；公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。每個經(jīng)營事業(yè)部是一個利潤中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨立核算、自負盈虧。圖14 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點。4．事業(yè)部制事業(yè)部制是目前國外大型企業(yè)通常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。職能機構(gòu)和人員的權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例，管理者不易把握。各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進行有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理比較復(fù)雜和細致的特點；而且每一級又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。直線機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對下屬有指揮和命令的權(quán)力，對自己部門的工作要負全面責(zé)任；而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo)。圖13 直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點。政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無所適從；上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息不暢。不同的管理職能部門行使不同的管理職權(quán)，管理分工細化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。（1）特點。2．職能制職能制組織結(jié)構(gòu)與直線制恰恰相反。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。（3）缺點。（2）優(yōu)點。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行，上下級權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。1．直線制直線制是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)，如圖11所示。以上5個步驟，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必須經(jīng)過反復(fù)的綜合平衡、不斷地修正，才能獲得最佳效果。崗位是保證整個流程實施的基本環(huán)節(jié)，應(yīng)該先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過來。5．設(shè)計控制業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)這是指按照流程的連續(xù)程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級組織結(jié)構(gòu)。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。定量就是確定本崗位需用人員的數(shù)量。人員素質(zhì)的要求主要根據(jù)崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求來確定。4．崗位人員的定質(zhì)與定量定質(zhì)就是確定本崗位需要使用的人員的素質(zhì)。3．規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉(zhuǎn)換崗位是工作的轉(zhuǎn)換器，就是把輸入的業(yè)務(wù)，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)輸出。由崗位組成車間、科室，再由車間、科室組成各個子系統(tǒng)，進而由子系統(tǒng)組成全企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。首先，要優(yōu)化設(shè)計的是主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品形成的全過程周期最短、效益最高；其次，圍繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計保證業(yè)務(wù)流程；最后，進行各種業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程包括主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和保證業(yè)務(wù)流程。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，首先要對流程進行分析對比、擇優(yōu)確定，即優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。企業(yè)實現(xiàn)同一目標，可以有不同的流程。業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在正常情況下，不斷循環(huán)流動的程序或過程。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序如下。（9）流程的制度化、標準化與程序化，明確的制度與標準作業(yè)以及工作的程序化可縮短摸索的時間，提高工作的效率。（7）指揮的統(tǒng)一性，工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂的局面。（5）組織的彈性，主要指部門結(jié)構(gòu)和職位具有一定的彈性，既能保持正常狀況下的基本形式，又能適應(yīng)內(nèi)、外部各種環(huán)境條件的變化。（3）組織的穩(wěn)定，隨著公司的成長，逐步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更會動搖員工的信心，產(chǎn)生離心力，因此應(yīng)該保證組織的相對穩(wěn)定。2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)把握以下重點：（1）組織的目標，使組織內(nèi)部各部門在公司整體經(jīng)營目標下，充分發(fā)揮能力以達成各自目標，從而促進公司整體目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、市場需求和服務(wù)對象的變化、經(jīng)濟體制的改革需求等進行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。其次，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)又必須具有一定的適應(yīng)性。（7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。特別是對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，以此原則為主，進行部門劃分和權(quán)限分配。（6）職能專業(yè)化原則。權(quán)責(zé)不對等對組織危害極大，有權(quán)無責(zé)容易出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象；有責(zé)無權(quán)會嚴重挫傷員工的積極性，也不利于人才的培養(yǎng)。（5）責(zé)權(quán)利對等原則。⑦ 地域相近性。 ⑥ 組織文化。⑤ 追蹤控制。④ 協(xié)調(diào)工作量。③ 職務(wù)的內(nèi)容。② 溝通的程度。影響管理幅度設(shè)定的主要因素如下：① 員工的素質(zhì)。其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。管理層級與管理幅度的設(shè)置受到組織規(guī) 模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程管理的整體性?，F(xiàn)代組織是一個開放系統(tǒng)，組織中的人、財、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開放型的組織系統(tǒng)，以提高對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。并且，隨著企業(yè)的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。（2）適度超前原則。組織是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的有機載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織戰(zhàn)略目標服務(wù)的，達成戰(zhàn)略目標是組織設(shè)計的最終目的。其優(yōu)點是管理費用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性；缺點是不易實施嚴格控制，對下屬人員的相互協(xié)調(diào)較為困難。其優(yōu)點是分工明確，便于實施嚴格控制，上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺點是管理費用較高，信息溝通困難，不 利于發(fā)揮下級人員的積極性。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。目標明確，可以減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時間，促成層次的簡化。企業(yè)變動較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間及精力，使管轄人數(shù)增加，進而減少組織所需的層次。良好的計劃使工作人員知道自己的目標與任務(wù)