組織結(jié)構(gòu)設計實訓案例-文庫吧資料
2025-05-08 13:50本頁面
【正文】 定要以崗位的工作業(yè)務量為依據(jù)，同時也要以人員素質(zhì)為依據(jù)。要求太高，會造成人員的浪費；要求太低，保證不了正常的業(yè)務活動和一定的工作效率。由于人員的素質(zhì)不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù)也就不同。通過輸入和輸出就能從時間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個整體。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮管理的方便。2．按照優(yōu)化原則設計崗位崗位是業(yè)務流程的節(jié)點，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。主導業(yè)務流程是產(chǎn)品和服務的形成過程，如生產(chǎn)流程；保證業(yè)務流程是保證主導業(yè)務流程順利進行的各種專業(yè)流程，如物資供應流程、人力資源流程、設備工具流程等。優(yōu)化的標準是：流程時間短，崗位少，人員少，流程費用少。這就存在一個采用哪種流程的優(yōu)選問題。企業(yè)的活動主要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動的。1．業(yè)務流程的總體設計業(yè)務流程設計是組織結(jié)構(gòu)設計的開始，只有總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，才能實現(xiàn)企業(yè)組織高效化。三、組織結(jié)構(gòu)設計的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計只有按照正確的程序進行，才能達到組織設計的高效化。（8）權責的明確性，權力或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，這樣將導致員工挫折感的產(chǎn)生，造成工作消極的局面。（6）組織的分工協(xié)作，只有各部門之間以及部門個人之間的工作能協(xié)調(diào)配合，才能實現(xiàn)本部門目標，同時保證整個組織目標的實現(xiàn)。（4）組織的精簡，組織機構(gòu)精簡、人員精干有助于資源的合理配置，實現(xiàn)工作的高效率。（2）組織的成長，考慮公司的業(yè)績、經(jīng)營狀況與持續(xù)成長。企業(yè)應該強調(diào)并貫徹這一原則，應在保持穩(wěn)定性的基礎上進一步加強和提高組織結(jié)構(gòu)的適應性。由于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，如果組織結(jié)構(gòu)、組織職責不注意適應這種變化，企業(yè)就缺乏生命力、缺乏經(jīng)營活力。首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具有一定的穩(wěn)定性，這樣可使組織中的每個人工作相對穩(wěn)定，相互之間的關系也相對穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常開展生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，如果組織結(jié)構(gòu)朝令夕改，必然造成職責不清的局面。當然，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門應做到既分工明確，又協(xié)調(diào)一致。公司整體目標的實現(xiàn)需要完成多種職能工作，應充分考慮專業(yè)化分工與團隊協(xié)作。因此，在結(jié)構(gòu)設計時應著重強調(diào)職責和權利的設置，使公司能夠做到職責明確、權力對等、分配公平。責權利相互對等，是組織正常運行的基本要求。所轄的地域近，可擴大管理控制的層面，地域遠則縮小管理控制的層面。具有追根究底的風氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴大控制的層面。設有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)、人員及程序者，可以擴大控制的層面。⑤協(xié)調(diào)工作量。工作性質(zhì)較為單純、較標準者，可擴大控制的層面。③溝通的程度。主管及其部屬能力強、學歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應小一些。影響管理幅度設定的主要因素如下：①7～15人較為合適，中層管理5～9管理幅度的設計沒有一定的標準，要具體問題具體分析，粗略地講，高層管理幅度管理層級的設計應在有效控制的前提下盡量減少管理層級，精簡編制，促進信息流通，實現(xiàn)組織扁平化。（4）有效管理幅度與合理管理層次的原則。因此，組織機構(gòu)應與組織目標相適應。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則。組織結(jié)構(gòu)設計應綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應的組織現(xiàn)實狀況。組織應通過組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)組織目標的過程中做出更大的貢獻。二、組織結(jié)構(gòu)設計的原則與重點1．組織結(jié)構(gòu)設計的基本原則（1）戰(zhàn)略導向原則。其優(yōu)點是管理費用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性；缺點是管理費用較高，信息溝通困難，不利于發(fā)揮下級人員的積極性。早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。接觸方式。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。⑥目標。企業(yè)變動較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。④授權。良好的計劃使工作人員知道自己的目標與任務，可減少組織層次。②受過良好訓練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。確定管理層次應考慮下列因素：①；還有管理業(yè)務方面的因素，如工作任務的復雜程度、所承擔任務的績效要求、工作環(huán)境以及信息溝通方式等。管理幅度受許多因素的影響，有領導者方面的因素，如領導者的知識、能力擴大管理幅度，有可能減少管理層次。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。（4）管理幅度和管理層次。授權是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權力。部門化主要有四種類型：功能部門化、產(chǎn)品或服務部門化、用戶部門化和地區(qū)部門化。（2）部門化。勞動分工是指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性活動（稱為功能專業(yè)化）。組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合；建立職權，控制幅度和集權分權等人與人相互影響的機制；開發(fā)最有效的協(xié)調(diào)手段。組織結(jié)構(gòu)設計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)
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